中科大考研生《管理学》第五章 组织理论
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二、管理的幅度
1、管理幅度： 所谓管理幅度，亦称管理跨度或管理宽度， 就是一个主管人员有效领导的直接下属的 数量。一般来讲，任何主管人员能够直接 有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。 管理幅度过大，会造成指导监督不力，使 组织陷入失控状态；管理幅度过小，又会 造成主管人员配备增多，管理效率降低。
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二、管理的幅度
一个组织究竟有多少级的管理层次比较合 理？
这需要考虑组织规模和组织幅度的影 响。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模大小成正比；在组织规模给定 的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
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二、管理的幅度（续）
2、影响管理幅度的因素： （1）工作能力
主管人员的综合能力、理解能力、表达能 力强，则可以迅速地把握问题的关键，从 而缩短与每一位下属接触所占用的时间； 同样，如果下属人员的工作能力较强，则wenku.baidu.com可以减少向上司请示和占用上司的时间。 这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。
23
四、集权与分权（续）
2、集权与分权的相对性
集权是指决策权在组织系统中较高层次的 一定程度的集中； 分权是指决策权在组织系统中较低管理层 次的程度上分散。 要适当，不能“擅权”和“失职”。
24
四、集权与分权（续）
3、影响集权与分权程度的主要因素 （1）经营环境条件和业务活动性质。
如果组织所面临的经营环境具有较高的不 确定性，处于经常变动之中，组织在业务 活动过程中必须保持较高的灵活性和创新 性，这种情况就要求实行较大程度的分权。 反之，面临稳定的环境和按常规开展业务 活动的组织，则可以实现较大程度的集权。
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三、直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
在组织中，直线职权和参谋职权是两类不 同的职权关系。直线关系本质上是指挥和 命令的关系，直线人员所拥有的是一种决 策和行动的权力；相反，参谋关系则是一 种服务和协助的关系，授予参谋人员的只 是思考、筹划和建议的权力。
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三、直线与参谋（续）
2、参谋职权的类别 （1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建
工作地点的接近性。同一主管人员领导下 的下属，如果工作岗位在地理上的分布较 为分散，那么，下属与主管以及下属与下 属之间的沟通就相对比较困难，从而该主 管所能领导的直接下属数量就要减少。
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二、管理的幅度（续）
（4）工作环境 组织面临的环境是否稳定，会在很大程度 上影响组织活动内容和政策的调整频率与 幅度。环境变化越快，变化程度越大，组 织中遇到的新问题就越多，而此时上级能 用于指导下属工作的时间和精力就越少。 因此，环境越不稳定，各层次主管人员的 管理幅度就会越小。
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四、集权与分权（续）
（2）组织的规模和空间分布广度。 组织规模较小时，实行集权化管理可以使 组织的运行取得高效率。但随着组织规模 的扩大，其经营领域范围甚至地理区域分 布可能相应地扩大，这就要求组织向分权 化的方向转变。
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三、直线与参谋（续）
4、正确发挥参谋的作用
（1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方 的职权关系与存在价值，形成相互尊重、 相互配合的良好基础；
（2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内 的职能职权，以提高参谋人员工作的积极 性；
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三、直线与参谋（续）
（3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息 条件，以便从参谋人员处获得有价值的支 持。
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二、管理的幅度（续）
计划的完善程度。由下属执行的计划如果 制定得非常详尽周到，下属对计划的目的 和要求有十分清楚的了解，这样，需要主 管人员亲自予以指导的情形就减少。反之， 主管对下属的指导、解释的工作量就要增 加，其有效的管理幅度就势必会缩小。
12
二、管理的幅度（续）
非管理事物的多少。主管人员作为组织不 同层次的代表，往往需要花费相当的时间 曲从事一些非管理性事物。处理这些事物 所需的时间越多，则用于指挥和指导下属 的时间就相应减少，此时管理幅度就越不 可能扩大。
一方面，要求参谋人员经常提醒自己“不 要越权”、“不要纂权”；另一方面，也 要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业 知识，自觉利用他们的工作，取长补短。
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四、集权与分权
1、定义
集权：把决策权集中在组织领导层，下级 部门只能依据上级决定和指示办事。
分权：组织领导层把决策权分配给下级各 层次，使其自主解决问题。
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二、管理的幅度（续）
（2）工作内容和性质
主管所处的管理层次。处在管理系统中不 同层次的主管人员，决策与用人的比重各 不相同。越是接近组织高层的主管人员， 期决策职能越重要，管理幅度较中层和基 层管理人员就越小。
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二、管理的幅度（续）
下属工作的相似性。同一主管领导的下属 人员，如果所从事工作的内容和性质相近， 则对每人工作的指导和建议也就大体相同。 在这种情况下，主管人员就可以指挥和监 督更多的下属人员。
（4）职能职权。这种情况允许参谋人员对有 关人员直接下达指示，而且这些指示要像 来自直线主管的命令一样得到同等的重视。 这是对直线主管人员行使主管决策和指挥 权限的最高程度的限制。
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三、直线与参谋（续）
3、直线与参谋的矛盾 在实践中，直线与参谋的矛盾冲突，往往 造成组织运行低效率：要么保持了命令的 统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原 则。
议、提案或协助，其意见可能得到有关人 员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。 （2）强制协商权。即有关人员在作出决策之 前必须先询问和听取参谋人员的意见。此 时参谋人员的影响力在一定程度上有所提 高。
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三、直线与参谋（续）
（3）共同决定权。直线人员不仅要在作出决 定前认真听取参谋人员的意见，而且在命 令采取行动时还需要得到参谋人员的同意 和许可。这时参谋人员的权限提高到了足 以影响直线人员自主决定权的程度。
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二、管理的幅度（续）
（3）工作条件 助手的配备情况。给主管配备必要的助手， 就可以大大减少主管的工作量，增加其有 效的管理幅度。 信息手段的配备情况。利用先进的信息技 术去收集、处理和传输信息，有助于主管 和下属之间的相互了解和沟通 ，这显然有 利于扩大主管人员的管理幅度。
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二、管理的幅度（续）
1、管理幅度： 所谓管理幅度，亦称管理跨度或管理宽度， 就是一个主管人员有效领导的直接下属的 数量。一般来讲，任何主管人员能够直接 有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。 管理幅度过大，会造成指导监督不力，使 组织陷入失控状态；管理幅度过小，又会 造成主管人员配备增多，管理效率降低。
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二、管理的幅度
一个组织究竟有多少级的管理层次比较合 理？
这需要考虑组织规模和组织幅度的影 响。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模大小成正比；在组织规模给定 的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
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二、管理的幅度（续）
2、影响管理幅度的因素： （1）工作能力
主管人员的综合能力、理解能力、表达能 力强，则可以迅速地把握问题的关键，从 而缩短与每一位下属接触所占用的时间； 同样，如果下属人员的工作能力较强，则wenku.baidu.com可以减少向上司请示和占用上司的时间。 这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。
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四、集权与分权（续）
2、集权与分权的相对性
集权是指决策权在组织系统中较高层次的 一定程度的集中； 分权是指决策权在组织系统中较低管理层 次的程度上分散。 要适当，不能“擅权”和“失职”。
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四、集权与分权（续）
3、影响集权与分权程度的主要因素 （1）经营环境条件和业务活动性质。
如果组织所面临的经营环境具有较高的不 确定性，处于经常变动之中，组织在业务 活动过程中必须保持较高的灵活性和创新 性，这种情况就要求实行较大程度的分权。 反之，面临稳定的环境和按常规开展业务 活动的组织，则可以实现较大程度的集权。
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三、直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
在组织中，直线职权和参谋职权是两类不 同的职权关系。直线关系本质上是指挥和 命令的关系，直线人员所拥有的是一种决 策和行动的权力；相反，参谋关系则是一 种服务和协助的关系，授予参谋人员的只 是思考、筹划和建议的权力。
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三、直线与参谋（续）
2、参谋职权的类别 （1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建
工作地点的接近性。同一主管人员领导下 的下属，如果工作岗位在地理上的分布较 为分散，那么，下属与主管以及下属与下 属之间的沟通就相对比较困难，从而该主 管所能领导的直接下属数量就要减少。
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二、管理的幅度（续）
（4）工作环境 组织面临的环境是否稳定，会在很大程度 上影响组织活动内容和政策的调整频率与 幅度。环境变化越快，变化程度越大，组 织中遇到的新问题就越多，而此时上级能 用于指导下属工作的时间和精力就越少。 因此，环境越不稳定，各层次主管人员的 管理幅度就会越小。
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四、集权与分权（续）
（2）组织的规模和空间分布广度。 组织规模较小时，实行集权化管理可以使 组织的运行取得高效率。但随着组织规模 的扩大，其经营领域范围甚至地理区域分 布可能相应地扩大，这就要求组织向分权 化的方向转变。
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三、直线与参谋（续）
4、正确发挥参谋的作用
（1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方 的职权关系与存在价值，形成相互尊重、 相互配合的良好基础；
（2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内 的职能职权，以提高参谋人员工作的积极 性；
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三、直线与参谋（续）
（3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息 条件，以便从参谋人员处获得有价值的支 持。
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二、管理的幅度（续）
计划的完善程度。由下属执行的计划如果 制定得非常详尽周到，下属对计划的目的 和要求有十分清楚的了解，这样，需要主 管人员亲自予以指导的情形就减少。反之， 主管对下属的指导、解释的工作量就要增 加，其有效的管理幅度就势必会缩小。
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二、管理的幅度（续）
非管理事物的多少。主管人员作为组织不 同层次的代表，往往需要花费相当的时间 曲从事一些非管理性事物。处理这些事物 所需的时间越多，则用于指挥和指导下属 的时间就相应减少，此时管理幅度就越不 可能扩大。
一方面，要求参谋人员经常提醒自己“不 要越权”、“不要纂权”；另一方面，也 要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业 知识，自觉利用他们的工作，取长补短。
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四、集权与分权
1、定义
集权：把决策权集中在组织领导层，下级 部门只能依据上级决定和指示办事。
分权：组织领导层把决策权分配给下级各 层次，使其自主解决问题。
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二、管理的幅度（续）
（2）工作内容和性质
主管所处的管理层次。处在管理系统中不 同层次的主管人员，决策与用人的比重各 不相同。越是接近组织高层的主管人员， 期决策职能越重要，管理幅度较中层和基 层管理人员就越小。
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二、管理的幅度（续）
下属工作的相似性。同一主管领导的下属 人员，如果所从事工作的内容和性质相近， 则对每人工作的指导和建议也就大体相同。 在这种情况下，主管人员就可以指挥和监 督更多的下属人员。
（4）职能职权。这种情况允许参谋人员对有 关人员直接下达指示，而且这些指示要像 来自直线主管的命令一样得到同等的重视。 这是对直线主管人员行使主管决策和指挥 权限的最高程度的限制。
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三、直线与参谋（续）
3、直线与参谋的矛盾 在实践中，直线与参谋的矛盾冲突，往往 造成组织运行低效率：要么保持了命令的 统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原 则。
议、提案或协助，其意见可能得到有关人 员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。 （2）强制协商权。即有关人员在作出决策之 前必须先询问和听取参谋人员的意见。此 时参谋人员的影响力在一定程度上有所提 高。
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三、直线与参谋（续）
（3）共同决定权。直线人员不仅要在作出决 定前认真听取参谋人员的意见，而且在命 令采取行动时还需要得到参谋人员的同意 和许可。这时参谋人员的权限提高到了足 以影响直线人员自主决定权的程度。
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二、管理的幅度（续）
（3）工作条件 助手的配备情况。给主管配备必要的助手， 就可以大大减少主管的工作量，增加其有 效的管理幅度。 信息手段的配备情况。利用先进的信息技 术去收集、处理和传输信息，有助于主管 和下属之间的相互了解和沟通 ，这显然有 利于扩大主管人员的管理幅度。
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二、管理的幅度（续）