浅谈城商行发展之路

浅谈城商行发展之路

近些年来，中国的银行业得到了迅速发展，城市商业银行也异军突起，显示出勃勃生机。2010年城商行资产规模增长近四成，增速为银行业平均水平的两倍，2010年末全国城商行存款规模达6.1万亿元，贷款规模达3.6万亿元。一系列数字，波澜壮阔，但在如此辉煌的业绩背后还存在着一些深层次的问题，城商行在市场定位、经营管理、人才培养等诸多方面还需进一步加强，才能实现可持续发展。

一、城市商业银行的发展瓶颈

1.发展存在地域性的制约。这种地域性制约，使城市商业银行业务和利润增长渠道遭遇瓶颈，资金无法跨区流动，从而造成大量客户流失，也给诸多业务发展带来不便。即使有的城商行已经实现了跨区域经营，也远未达到布局全国的程度。当前,全国城市商业银行的资产规模、盈利能力、财务状况差异较大,发展程度严重失衡，实现跨区域经营且总资产2000亿以上的仅北京银行、上海银行、江苏银行、南京银行、徽商银行、盛京银行等10家城商行，其他城市商业银行大部分都是还在单一城市经营或总资产规模较小。单一的城市经营势必使城市商业银行的业务集中在该区域的优势产业上,造成贷款的行业集中度、客户集中度偏高,经营风险增大且受当地政府影响较大。

2.市场定位不清。目前城商行均一味追求“做大做强”，忽视“做精做细”，城商行的市场定位应该是“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”，立足于此后才可谋求进一步发展。随着银行业竞争的加剧和理财业务的兴起，各商业银行开始争夺高端客户，而高端客户对金融服务的需求具有多元化的特点，城市商业银行的金融资源的有限性和业务范围的地域性使其难以匹敌四大国有银行和先进的股份制银行，所以城商行应以中小企业客户和广大城市居民为利基点。

3.产品创新能力不强。城市商业银行的业务及产品一般都是沿袭国有大银行的传统业务和传统服务，无自己的特色，服务差异性较小，缺乏具有特色的竞争优势，无法提高自身的核心竞争力，片面追求存款规模，忽视新产品的创新开发。产品品种单一，除了存款、贷款和结算等业务，新兴业务几乎没有开展；产品科技含量不高，集中体现在银行卡、电子银行、个人理财等高技术产品的发展明显滞后；科技研发费用不足，投入力度有限。

4.人才储备不足。由于历史原因，城市商业银行员工多是由原城市信用社留下来的，大多数不具备金融专业知识，金融服务意识淡薄，素质整体不高，极大的影响了城商行快速平稳的发展。尽管城商行也在大力招收大学毕业生来提升整体的队伍素质，但这些大学生还未形成中坚力量，用人机制等软环境的改革还需一个渐进的过程，高科技人才的吸纳，研发队伍的组建还需时日。

二、城商行发展的战略抉择

1.积极开展跨区域经营并谋求IPO上市。全国城商行有150余家，长期来看一定是规模大且资产质量好的兼并或控股规模小且质量差的，所以积极探索以跨县、跨市、跨省、跨全国的路径实现跨区域经营，才能突破地域经营的瓶颈。少数规模较大、经营管理水平较高的特大型城商行，通过机构扩张，发展成提供全面金融服务，经营地域覆盖全国的商业银行；部分具有一定潜力的大型城商行，立足某一区域，做深做透，发展成为区域性银行；同属于某一区域的中小型城商行，通过联合重组，发展成为跨区域经营、提供较全面金融服务、具有一定竞争力的区域性银行。同时探索设立村镇银行的思路，走农村包围城市的路线，也不失为一种战略抉择。

具备规定条件的城商行要积极谋求IPO上市，一是补充资本金，二是布局全国设立营业网点。尽管目前证监会发审委暂停城商行的IPO申请，同时相关部门暂停城商行跨区域设立分支机构，但是相信不久，新规章制度建立后会重新启动IPO上市及跨区域经营的审批。

2.确立清晰的市场定位。“做大做强”是城商行的经营目标，“做精做细”是城商行经营理念。城商行的根基应该是“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”。城商行在服务大企业、大项目上受资本金规模及贷款规模的限制无明显优势，大型国有商业银行与大型企业尤其是央企关系良好，往往形成总对总的优势，城商行和大商业银行一起争抢大客户难以形成规模经济，城商行应发挥比较优势，把稳定中小企业客户和中低端客户作为实施战略的基点。发挥总部大本营优势，以中低收入群体客户和中小企业为基点；外阜地区由于不具有物理网点优势，以高端客户为基点。

3.创新产品，完善业务资格，加大科技投入。产品少、服务能力不强是城商行一直以来的短板。在目前国内商业银行金融创新步伐加快、金融产品不断推陈出新以及金融需求日益多样化、高端化的形势下，城商行在市场竞争中面临的压力越来越大，尤其是对中高端客户缺乏吸引力。城商行应不断加大信息科技系统的资金支持力度，不断完善自身产品带，积极申请各项业务资格，如基金代销资格，黄金交易资格等，并对自身的科技力量加大投入。

4.加大人才储备。城商行从上到下必须要树立以人为本的全新的人力资源管理理念，一是加强自身优秀人才的培养，改变大多数银行“将大学生从一线储蓄员培养到信贷员再到信贷科长”的典型培养模式，防止将高学历员工局限在单一的业务领域，注意培养人才全面发展，重视人才培训，重视留住优秀员工；二是加大外部吸收优秀人才的力度，重视人才招聘，为从外部引进的优秀人才提供良好的软硬环境。

5.转变管理理念和经营方式。由于城市商业银行都是从城市信用社改制而成，管理层对以存贷款为主的业务均有着丰富的经营管理能力，但对资本运作、市场运行、金融创新等现代银行管理理念认识不足；城商行的管理层对新业务的认知和经营模式缺乏经验，管理理念和经营方式亟待转变。

三、结语

从短期看，城商行因国家投资拉动经济增长和利率政策的保护而依然依靠传统的信贷业务,走粗放型扩张道路，会得到较快速的成长。从长期看,国家经济增长模式的转型，即投资减弱、消费增长、利率市场化、直接融资能力的提升，城商行必然面临发展路径选择和淘汰机制的问题，商业银行的发展模式迫切需要从无差异的全方位发展转向特色化差异发展。

时不我待，要么兼并别人，要么被别人兼并，优秀的城商行，应苦练内功，与时俱进，才能牢牢站稳中国银行业的第三极。