全科医疗服务团队有效性提升策略

我国自2009年开始实施新一轮卫生改革，主要措施之一就是在中国建立全科医生制度，通过建立健全初级卫生保健体系，以人人享有

基本医疗卫生服务为目标，把基本医疗卫生制度作为公共产品向全民提供。因此，如何建立有效的全科医疗服务团队并提供高质量的服

务，是医改目标能否实现的关键环节之一。

全科医疗服务团队有效性的影响因素

根据MCGTATH提出的IPO理论模型，全科医疗团队的有效性应从3个层面考虑。第一个层面是团队组成和工作特质因素，包括团队所

承担的任务类型和内容、团队大小、团队成员的人格特质、团队成员的工作经验和能力、团队的工作架构、行为规范、团队的沟通结构

和权责划分。第二个层面是团队过程的相互作用因素，主要指明确团队目标，建立团队的合作和信任，团队成员有效的沟通，管理团队

的冲突，开展团队学习和建设。第三层面是组织与环境特质的影响，包括国家卫生制度、医疗保险资源、政府的行政管理职能、卫生资

源的稀缺性，以及卫生服务人员的薪酬和激励体系。影响全科医疗团队工作有效性的因素是多样的、相互作用的复杂体系，在实际工作

中既要兼顾各个因素的特质，又要抓住重点，在整体性和关键环节上有所侧重。全科医疗服务团队有效性提升策略

1、确立团队的目标

全科团队的目标是组织建设的方向，既能激发团队成员共同努力的积极性，也是工作考核的标准。目标的描述应按照SMART原则，即

具体化、可测量、可行性、相关性和可跟踪性。团队目标的确立需要全体团队成员参加，并不是由上级下达任务，而是成员充分协商，

达成共识和理解的过程。

2、确立团队的核心价值观和行为准则

以英国国民医疗卫生服务（NHS）系统为例，NHS章程明确了英国全科医疗团队的指导原则和核心价值观，包括患者至上的原则，公

平和尊重每个个体的原则，承诺以安全、有效和患者体验为基础的质量改善。我国的全科医疗服务团队也应自觉遵守职业道德和技术标

准，确保患者安全，平等对待每一位患者并尊重患者的选择和隐私。用最经济有效的方式努力解决签约居民80%的健康问题，并帮助患

者为无法解决的问题寻求最优资源。

3、根据全科团队工作内容和任务的复杂性来构建团队

当前我国全科医疗团队的工作内容包括常见病和多发病的中西医诊治、合理用药、就医路径指导和转诊预约，提供基本公共卫生服务和

约定的健康管理服务。健康管理服务主要是针对居民健康状况和需求，制定不同类型的个性化签约服务内容，可包括健康评估、康复指

导、家庭病床服务、家庭护理、中医药“治未病”服务、远程健康监测等。苏宁等认为目前全

科团队的任务繁重，工作内容复杂，服务

能力不足与任务设计的矛盾突出。王小刚等研究表明，全科医疗服务团队的工作内容与成员

职责不匹配，仅62.1%和30.6%的成员了解

医生助理和健康管理师，成员对岗位职责的了解与岗位说明存在差异。瑞典一项对77个姑息治疗团队调查结果显示，团队有效率

52%~86%，更成熟的团队是中等规模，跨专业团队，倾向于以综合而不是并行的方式工作。

提示应不断加强团队成员和能力建设，并

将患者作为团队成员参与团队过程，不断优化工作流程和岗位设计。

4、根据变革模型理论，积极组织变革

当前正处于卫生改革推进期，内外部环境都在发生变化。笔者认为可根据三阶段变革模型理

论指导变革。第一阶段为解冻阶段，是变革

前的心理准备期，主要是建立良好的团队关系，帮助团队成员认识到目前的无效行为，建立

新的观念和态度。第二阶段是变革阶段，需

要全面分析形势并接受咨询，使团队成员能够认识到变革的原因、具体安排和变革产生的影响，鼓励成员参与变革。第三阶段为再冻结

阶段。通过建立强化和支持机制，如绩效奖励和资源投入，建立新的标准和规范，使团队成

员感受到变革带来的获益，使变革不断的得

到强化。

5、通过有效的激励，充分发挥全科医疗服务团队的积极性

根据赫茨伯格的双因素理论（Herzberg's Two–Factors Theory），薪酬、工作条件、安全、公

司政策和管理等外部因素属于保健因

素，这些因素只能消除员工的不满和对抗，但并不能使团队成员满意。与工作任务有关的内

部因素是激励因素，包括工作成就感、职业

成长、获得认可和赞誉、工作本身的兴趣、个人晋升的机会等，这些因素的改善可以增加团

队成员的满意度和工作积极性。邵高蔚等研

究发现，全科医生月收入偏低，很多激励政策没有落实到位，工作量增加但收入没有提高，51.4%的家庭医生缺乏主动性。赵倩等对全

科医疗服务团队工作满意度20项指标得分和影响程度排序，发现收入、工作量、职位晋升机会等指标影响程度高但得分较低，直接影

响全科医生的工作积极性。提示可将提高团队薪酬、落实绩效奖励、增加职位晋升机会作为

消除团队不满意和提高工作积极性的主要方

向。

6、为了适应沟通和同步性的需求，需调整组织结构设计

目前全科医疗服务团队的组织结构多是垂直结构，这种组织架构采用中心化决策、垂直化交流，横向联系少，缺乏部门和成员间的有效

沟通和密切协作，跨级沟通困难，难以发挥员工的积极性和主观能动性，对外界环境变化的

反应速度慢，因此不能适应国家卫生政策和

居民卫生服务需求的变化。根据Duncan's frxxxxamework模型，应建立有机的、团队合作的、部门少、跨界协同多、快速反应的平行型组

织架构，同时在组织架构中应将签约居民作为团队的成员，并且充分体现全科医疗服务团队的相互协同关系。

7、建立科学的全科医疗服务团队绩效评价体系，加强绩效管理

尚晓鹏等构建了家庭医生团队签约服务能力评估指标体系，王馨通过全科医疗服务团队的服务数量、质量、收益等指标体系，评价团队

的绩效。虽然研究较多，但是缺乏统一的绩效评估标准，建议借鉴加拿大家庭医生团队评估框架，建立我国全科医疗服务团队绩效评价

体系。当前，存在绩效管理=绩效考核的误区，对全科医疗服务团队的绩效管理仅停留在按照绩效考核表评分的层面，并没有发动员工

参与关键指标的确定过程；缺乏绩效反馈面谈，未做到谈话告知考核评价的结果，并听取被考核对象陈诉想法；不注重指出错误的想法

和行为，绩效管理能力不足也制约了团队效能的提升。

8、加强对签约居民的宣传和引导，增强居民的信任度

签约居民也是全科医疗服务团队中成员，张琪等研究表明，家庭医生与居民建立签约服务关系，医患关系的和谐度和信任度对居民自评

的健康水平有显著影响，建议加大社会宣传，改善居民对全科医疗服务团队的认知。另外，范素芳等提出加强政府政策和医保支付制度

的引导，激励和约束居民优先利用全科医疗服务团队提供初级卫生保健服务。