浅谈中国零售业格局变革

浅谈中国零售业格局变革

---------------并购整合加速、扩张规模化的瓶颈、零售与商业地产、内外资

零售企业差距

作者：李滨职业经理人曾任职盛高、家乐福等大型跨国公司

零售业是一种典型的以服务为主的综合业态，在中国被定义为批发和零售贸易、餐饮业门类中的一个行业大类，具体包括9个行业中类，分别是（1）综合零售。

(2)食品,饮料及烟草制品专门零售。（3）纺织，服装及日用专门零售。（4）文化，体育用品及器材专门零售。（5）医药及医疗器材专门零售。（6）汽车，摩托车，燃料及零件专门零售。（7）家用电器及电子产品专门零售。(8)五金，家具及室内装修材料专门零售。（9）无店铺及其他零售。

现在零售业态的特点主要体现在五个方面：

1.多业态竞争经营。

2.信息技术含量不断提高。

3.组织结构连锁化。

4.营销理念不断创新。

5.扩张国际化。

6.并购整合加剧。

并购整合是零售业未来的趋势

并购整合发展趋势

零售业的进入壁垒相对较低，因此零售业成为竞争最为激烈，是平均利润最低的行业之一。零售巨头企业平均销售利润率均低于5%，靠规模经济取胜。大型零售商的采购，销售，抵御的风险的能力都比较强，在广告宣传，市场调研，产品开发等方面是小企业无法比拟的。进入壁垒低导致的激烈竞争导致全球零售企业的并购加速。例如，荷兰AHOLO并购了BRUN’S和ALLIANT FOOD SERVICE,美国ALBERSTSON’S并购了AMERICANSTORE等。国内的并购更是愈演愈烈，目前全球50家最大的零售企业，均已经进入中国，以长江三角洲，珠江三角洲，京津唐地区为中心，从南到北，从沿海到内陆逐步完善自己的商业布局，沃尔玛收购好又多，家得宝收购家世界建材业务，百思买收购五星电器，TESCO增持乐购股份，沃尔玛收购好又多。经数据分析，零售业的市场集中度不断提升，而并购将成为其最有效的手段之一。

整合风险

从国内外的零售市场态势来看，并购整合逐渐成为零售企业迅速扩张的主要手段。零售业的并购整合多侧重于土地使用权，本土零售网点和绩效。很多企业摆着并购后战略发展的雄心，但是并购后的效果和预期差距很大。通常来说，并购

整合是一种风险的战略行为，而很多并购方低估了并购后整合的复杂性，通常情况下，大多数企业只关注到交易前和交易后收益的相关问题，交易融资的方式和成本，企业的税务问题以及公司未来采取的组织架构。而整合过程中，两种企业文化的融合，战略调整，资源调配以及人力资源系统都成为企业整合的难点。1+1如何大于等于2，是并购的问题，更是整合的问题。在整合过程中，更需要咨询管理公司零售业专家结合企业实际进行各板块的调整，特别是企业文化方面，更需要一个长期的过程。

目前大型零售企业以及外资企业正在扩大经营规模，在一线城市的发展模式已经逐渐由开设新店，转移到并购门店+重组整合上来。而在二三线城市通过并购重组现有的商业网点以占据商业中心CBD，提升商业网点价值。作为本土零售企业更应该抓住现有机遇，维持和发展现有的零售网点。(另根据各城市的零售网点规划，在大中城市开设大型店铺，将经历越来越复杂的听证，论证和审批程序，投资者将支付更高的开店费用。) 在未来残酷的竞争中，占据有利位置，即便遇到残酷的竞争也可以利用现有销售网点，待价而沽。在这方面，台资企业尤为明显。

扩张与规模化瓶颈

发展中需加强各板块升级

不少的零售企业都存在这样的问题，随着企业经营品种和业务的增多，营业面积的扩大，从业人员的增多，门店数量的增多，企业规模不断扩张，一些固定的经营和管理成本分摊到更多的经营业务上，企业单位产出效率逐渐上升，但是当规模扩大到一定水平时候，超过了企业经营管理能力的容纳下肚，必然会导致单位成本的上升，造成规模经济的消失，成为规模风险。根据笔者的经验，在零售业，一般从1个单位到30个单位，在到100个单位，500个单位，再到2000个单位，1万个单位，存在着规模风险，都需要进行管理提升，组织调整和一些系统的升级。但是可悲的是，国内大多数零售企业都不注重这方面与专业管理咨询公司的合作，系统升级不到位，管理升级不到位，人力资源升级不到位，很多企业因此停业倒闭。据不完全统计，2006年零售企业关门停业时间多达60起，大型零售企业如，世纪华联，家世界，新一佳，华联超市，银泰百货，北京华联，家福特，东方家园，五星，国美等大型零售企业均有多家门店关门。这种现象体现了大型卖场的竞争加剧，也是零售业规模风险的显现。企业规模化的风险控制，必须依靠软实力的升级，管理升级，流程升级，尤其在人力资源方面，企业规模化发展，最大的瓶颈就是人才，经常有企业老总抱怨人才短缺，跟不上企业发展的要求。其实，换个角度，从一开始人才的培养体系就放在了销售额和毛利的后面，到了企业发展到一定规模时候，不得不面对人力资源板块升级的局面。人才的短板造成的营业额和毛利的损失是不可见的也是巨大的。

跨区扩张风险

大型零售企业跨区域扩张失败多是由于扩张太快、选址不佳、水土不服和经营管理不善等因素。此外，也与扩展企业经营结构不尽合理，缺乏核心的盈利部门与盈利区域有关。从另一个角度看，不少企业还缺乏应有的战略思维，跨区域扩展所需要的心理素养、经济背景、管理水平与人文条件尚不具备。例如国内声名显赫的三九集团的失败为不少区域零售巨头扩张敲响警钟。现在，很多区域的零售企业都面临着市场的巨大压力，很多企业都在进行市场扩展计划，跨区扩张的想法是好的，但是如何去做，内部提升必须在跨区扩张前做好。例如战略规划，管理水平提升，组织构架建立，人力资源配套等，都需要在扩张前做好。在国内，本土零售企业跨区做的比较好的，有山西美特好，利群等企业。

商业地产与零售

商业地产与零售的关性日益紧密

商业地产就是具有商业经营用途的房产，包括零售，餐饮，娱乐，休闲，健身，酒店，会议中心等。商业地产的回报主要体现在经营性回报，租金回报和升值回报。通常来说，商业地产的发展需要3到5年，按投资成本，有10到20年的回报期。在欧洲，为了达到统一经营和管理，一般对商业物业拥有很高的持有率，只租不售是商业地产的主流经营模式。这里提到零售与商业地产的主要是，伴随着SHOOPING MALL，商业步行街，大型连锁超市，百货商场等城市商业综合中心的需求的旺盛，大型的商业地产从一线城市逐步向二三线城市扩展，并且推动城市化进程。从国内的趋势来看，大连万达商业地产的模式走的比较成熟，十分注意和零售业的合作，例如前期和沃尔玛的合作就体现了强强联合，利用沃尔玛带动周边经济发展，吸引和完善配套行业，提升地产价值，以获取更大利润空间，而沃尔玛利用商业地产巨头的网点，和为其打造的商业用房的设计，统一了店面形象，又复合中国城市CBD的模式.在开店成本上也大大节约。

目前，越来越多的零售企业认识到与商业地产联合的重要性，与商业地产的联合在选址上，投资回报率上以及地产升值上都存在巨大上涨空间。

商业地产行业组合为零售企业带来利润点

麦当劳+大型超市+现代百货商场+休闲场所+商务酒店，不同业态的组合，利用不同业态对消费者的吸引力，争取最大的客流量。在国内很多大型商场和超市只看到内部管理，往往忽视了周边业态的组合，改变给我们销售带来的巨大影响。1999年在青岛香港中路的家乐福创下了亚洲单日销售的记录，在当时这种购物模式大大的满足了顾客的需求，伴随着日本佳世客综合购物中心的出现，家乐福的客流量和销售额均出现了下滑，虽然有地理位置上分流的原因，但是佳世客这种集合餐饮，中高档百货商场，平价超市复合业态复合了当今的消费习惯。在青岛香港中路的佳世客与家乐福的区别，佳世客更是一个休闲购物的场所，一般很多消费者都作为一种休闲生活去逛佳世客。而家乐福在休闲功能上与佳世客逊色不少。