《高绩效的HR-未来HR的六项修炼》读书笔记介绍

要素3：合作制定战略议程 参与制定战略决策/讲故事的人/战略解读人/战略推动者
结论：
作为战略定位者，HR要帮助他们的组织了解其在商业环境和利益相关者背景下的位置，
识别、预期及判定客户的期望，以及怎样推动战略的创建
2015/3/29
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第四章 可信赖的活动家
可信赖的活动家的含义
以结果为导向； 与公司CEO和高管团队建立良好的信任关系； 接受风险，跳出自己的安全区，挑战现有的实践活动，为新的战略做努力，并且做到组织
企业的竞争力与持续更新能力
2015/3/29
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目录与框架
2015/3/29
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第一章： 下一代的HR
人力资源所处的环境 工作方式的转变：真正的业务是趋于外部性
由内及外
由外及内
由外及内的工作方式：
由外及内的安置与升迁； 由外及内的培训； 由外及内的薪酬； 由外及内的绩效管理； 由外及内的领导； 由外及内的沟通； 由外及内的文化。
要素3：创造有意义的工作环境 P95
身份/目标/团队/挑战性工作/有效联系/适应能力/乐趣
结论： 要想从能力角度建设一个好的组织，需要进行能力审核，使战略与能力和个体行为相匹配，以及在整
个组织建立一种自由工作意义而推动的能力建设氛围。
2015/3/29
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第六章 变革拥护者
为了预测、应对和处理变革，人力资源团队提出了以下举措（以希尔顿酒店为例）P99： 提出一个简明、令人信服、鼓舞人心的愿景、使命、和价值观； 对一些可以使人力资源增加价值的业务领域进行研究，包括招聘、员工流动、
战略定位者的能力要素
能力要素 解析全球背景
均值（总分5） 3.83
解码客户期望
3.83
合作制定战略议程
3.96
对个人绩效的影响 29%
29% 42%
对组织的影响 30%
37% 33%
要素1：解析全球背景
具备专业素养/联系关键利益相关者/了解背景环境
要素2：解码客户期望
目标客户及其购买标准/持续性联系
均值（总分5） 4.36 4.24 4.08 4.13
对个人绩效的影响 28% 28% 26% 18%
对组织的影响 25% 26% 30% 19%
要素1：通过结果赢得信任 P70
设置清晰的绩效目标/兑现承诺/展示诚信
要素2：影响他人并与其建立联系 P74 对绩效负责/帮助部门经理/成为朋友/愉快工作/承担风险。
中领先； 拥有由外及内的视角，从外部趋势来识别机会与威胁，并且知道如何利用他们。 他们积极，准确地服务于组织； 作为人力资源管理者，他们对组织的贡献越来越多。
2015/3/29
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可信赖的活动家能力要素
能力要素 通过结果赢得信任 影响他人并与其建立联系
提高自我认知 塑造人力资源专业形象
个人信誉
文化管理
变革
1997年人力资源胜任力模型P34
业务知识
推广人力 资源实践
战略贡献
个人信誉
人力资源技术
2002年人力资源胜任力模型P35
2015/3/29
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胜任力模型的发展
人才管 理/组织
设计
文化和 变革管 理者
战略 架构
运营执 行官
业务 盟友
可信赖的 活动家
2007年人力资源胜任力模型
环境 组织层面
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第五章 能力构建者
从能力的角度出发，当前有四种组织评价方式，从而形成合适的组织。如图：
组织文 化形态
公司资
组织
业务
源视角
能力
流程
核心竞 争力
企业可以通过建设基础能力获得 竞争优势。。。企业也应当更加 仔细地斟酌哪些能力能够真正影 响绩效。
−麦肯锡
2015/3/29
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能力构建者的组成要素
能力要素
要素3：提高自我认知 P77
必要性/目标、时间框架和计划/行动前后支持/严格监控/监管与帮助
要素4：强化人力资源专业知识 P81 专业组织/技能/外部关系网/人力资源社区活动
结论：
高绩效的HR一般通过结果、建立信任关系和不断提高自我认知（知道何时、如何与何人共事）水平来 建立自身信誉。
2015/3/29
高绩效的HR-未来HR的六项修炼
HR FROM THE OUTSIDE IN SIX COMPETENCIES FOR THE FUTURE OF HUMAN RESOURCES
BY BELLA .LIU 2015-03-28
关于本书
• 下一代的人力资源从业者必须具备的能力和素质 • 怎样把人力资源培养成高绩效的业务合作伙伴 • 如何构建一个人力资源部门，使其创造最大价值 • 如何在人力资源从业者不断增加的全球环境下保持自己和
均值（总分5）
利用组织的能力
4.03
使战略、文化、实践和行为相匹配
3.94
创造有意义的工作环境
3.94
对个人绩效的影响 36% 36% 28%
对组织的影响 32% 37% 31%
要素1：利用组织的能力 P88
能力审核中学到经验/向前看
要素2：使战略、文化、实践和行为相匹配 P92 业务/环境/战略/组织/投资/行动计划/衡量或度量
员工
合作伙伴
员工价值 能力 承诺 贡献
部门经理
战略价值 形成战略 创造组织动力
名誉价值 社会责任 监督 文化意识
合作价值 合作伙伴 外包
主要利益相关者及其期望的价值
2015/3/29
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人力资源的新标准 P10
信任度
第一次浪潮： 行政职能化 的人力资源
第二次浪潮： 实践性的人
力资源
第三次浪潮： 战略性的人
2015/3/29
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人力资源应该做什么
了解公司运营的环境（外部环境影响企业内部行为）；P3 理解构成并维持企业活动的真正利益相关者；P5 掌握公司为服务这些利益相关者而制定的特殊经营战略。P6
市场价值 财务绩效 无形资源自文库 风险
客户 目标客户 亲密客户 关系
投资者
客户
利益相关者
社区和 监督者
战
略
定
个人层面： 可信赖的实践者
位
者
2012年人力资源胜任力模型
2015/3/29
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第三章 战略定位者——战略定位意味着什么 P47
预测外部的商业趋势与环境 理解并与外部利益相关者共同创造 理解企业战略和竞争优势的来源
熟练运用业务语言（如财务知识） 建立战略定位的模块
战略定位
2015/3/29
10
力资源
第四次浪潮： 由外及内的 人力资源
2015/3/29
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第二章： 探索和发现——胜任力模型的发展
业务知识
变革
推广人力 资源实践
1987年人力资源胜任力模型P33
变革
业务 知识
个人 信誉
推广人力 资源实践
1992年人力资源胜任力模型P33
2015/3/29
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胜任力模型的发展
业务知识
推广人力 资源实践