组织结构设计(长江商学院)
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顾及平衡
－配合员工的需要 －帮助员工的发展
－分工与协调 －权力与责任 －个体与整体 －贡献与报酬
灵活企业组织结构 （Beer)
System System System System System 1: 2: 3: 4: 5: Implementation Co-ordination Control Development Policy 执行 协调 控制 发展 政策
策 略
各部门/单位 之差异
组织规模 管理路线及 作风
文 化
员工之性质
策略
组织结构随组织策略而改变 (Structure follows strategy) (Chandler)
策略不是影响结构的唯一变数
规模
组织大小可用销售量或员工数目衡量 小型组织：较少专业化，标准化，更多 集中化 大型组织：更专业化，标准化，及分散 化
协调 (Co-ordination)
控制 (Control)
VSM 组织结构管理
发展 (Development)
宜靠近领导层,了解公司的发展方向 靠近市场,广泛收集和整理资讯 含R&D,系统部门和策略研究 长期性构筑企业梦想,并具迅速应变能力 可以委员会形式组成 公司最高的领导层—董事会 掌握并拟定企业发展方向和掌握时机 平衡企业的资源调配 联系外力,建立广泛的人际脉络 制订事业程序,决定事情的轻重缓急
组织结构
定义 组织结构模式 组织理论
古典理论原则
影响组织结构的因素 组织结构类型 现代组织设计的原则
灵活组织结构 鱼网式组织结构 网路组织结构
组织结构模式
机械式设计 原 因
• 策 略 • 功 能 结 构
结 构
•复杂度
•正式化 •集权化
• 部 门 结 构
• 规 模
• 技 术 • 外 在 环 境 • 权 力－ 控 制
政策 (Policy)
鱼网式组织结构 (Johansen& Swigart)
结构扁平化 控制性减低 以网路把组织联系起来 反应灵活 团队是 最基本的结构单位 问题
－中阶经理人的危机 －消失的归属感 －忠诚度面临考验
分工
纵向分工是以职权线的建立为基础 横向分工是以专业化划分为基础
部门化
把分工所产生的专技应该集合于一个部门内，由一个 经理人来领导并加以协调 一般可分为：
－工作功能 (functional departmentalization)
来自百度文库
－产品或服务(product/service
departmentalization)
员工绩效与 工作满足
有机式设计
• 简单结构 • 矩阵结构 • 任务编组结构 • 网路结构
组织结构
合久必分,分久必合 分权或集权 权力与责任 “遣兵派将”，“摆局布阵”
组织结构
组织结构 － 是指组织内的自定关系 定义：“为求达成某种共同的目标，经由人 员的分工及功能的分化，并利用不同的权利 与职责而合理的协调一群人的 活动。” 为达成组织共同的目标，人员必须分工来执 行不同的工作，因此就需有不同的关系。 因工作的复杂,人民必须以某种结构方式有效 协调。主要的结构是指权力与责任的关系。
以技术为中心的组织更新
组织的结构面
1、职权阶层 2、直线与幕僚的区分 3、部门的划分 a. 按目的
• • • •
按产品 按顾客 按行销通路 按地区
b.
按程序
• 按企业机能 • 按制造过程
4、授权与分权 5、形式化的程度 6、控制幅度 7、专业化
各 种 组 织 形 态
固 多 中 层 强 法
定 层 央 层 势 治
vs. 弹 性 级 vs. 扁 平 化 集 权 vs. 授 权 架 构 vs. 网 路 型 vs. 民 主 vs. 人 治
直线组织结构
1。每个单位直接担任产品或服务的生 产和行销 2。最简单的组织结构 3。组织里的成员是受上层指挥与监督 优点：结构明确，决策迅速，没有推卸 责任等问题 缺点：倚重于较强的一或二人
机械性组织 (mechanistic structure)
有机性组织 (organic structure)
1。功能责任僵化 2。有准确的工作说明 书 3。固定的职权与责任 4。具有发展良好的组 织层级机制
1.较少正式化的工作说明书 2。强调适应性 3。强调参与 4。少有固定的权威
动态性的组织倾向有机 性组织
环境 （Lawrence and Lorsh)
c差异性 (Differentiation)
指不同功能性部门的经理人在目标与价值取向上 差异的程度
整合性 (Integration)
指各个部门努力的方向是否一致
启示： 1。环境不会是全然稳定或动荡 2。应平衡两个构面
环境 (Burns and Stalker)
1。可凸现某一问题的重点 2。可由组织各部门中选所需专才，较易寻得 问题的解决对策 3。集体的决策常较个人的决策佳 4。较好的激励 5。较好的协调和沟通 6。决策较具权威性
组织设计的原则
配合法制
适应环境
－区分层次单位 －订定职掌权责
讲求效率
－保持弹性
便于决策
－重视专业分工 －合理管制幅度
符合人性
－资讯的收集 －沟通与协调
直线与幕僚组织结构
增设专业幕僚单位 幕僚单位：咨询辅助性质，如研究发展， 人事管理等 间接贡献
矩阵式组织结构
在直线及幕僚组织结构中设置专案小组 (project groups) 时间性，有特定目的 优点：人力运用灵便 缺点：结构违反指挥一元化的管理原则 考核的问题
委员会的组织
定 义
组 织 结 构 确定正式组织领域,及内部组织系统运作的架构, 可用三种尺度来描述： 1。复杂性(Complexity):指组织分得多细 2。正式化(Formalization):指组织籍手续和规定 来引导员工行为的程度 3。集权化(Centralization):考虑决策职权的所在
组织理论
VSM 组织结构管理
执行 (Implementation):
业务的最前线,是公司最大的利润中心 含生产,行销,市场,后勤等部门 公司需投入最多的资源 强调生产力,服务与效率 协调执行与控制之间的操作顺畅 含公关,人事,人力资源,秘书,总经理办公室 生产计划部和客户服务部 公司最重要的成本中心,以总经理为中心 含财务,品管,会计,行销,人事和后勤 目标:确保政策得以执行 支援执行部门,并规范企业的日常运作
古典理论 马克思·韦伯的科层制
－明确的职权阶层 －是以技能的专业化来区分工作部门 －具有明定各职位所负有之权力与责任 的法规制度 －具有处理工作情况的程序 －依技术能力来甄选与提升
组织设计之古典原则 法约尔的管理理论
－指挥统一：一元化原则 (Unity of
Command) －控制/管理幅度 (Span of control,span of management) －分工 (Division of Labor) －部门化(departmentalization)
－目标顾客 (consumer departmentalization) －地理区域 (geographical departmentalization) －程序 (process departmentalization)
影响组织结构的因素
策 略 组织之目标 规 模 环境之 稳定性 环 境 所负任务 技 术
指挥统一
“ 一人不能事奉二主”
组织中员工应只有一位直属上级管理人 员工能明确了解直接影响本身地直权线
控制、管理幅度
指一位管理人所能有效的管理的部属人
数
一般控制幅度为5－6人 部属人数增加，直接群体关系的数目和 横向关系的数目也增加
控制幅度的因素
部属工作的复杂程度 部属工作的变化程度 部属工作场地的分散程度 部属的素质 管理人的管理能力
稳定的组织倾向机 械性组织
技术 (Joan Woodward)
技术复杂性的三个层面 -单位生产，大量生产，程序生产 －技术复杂性增加，组织阶层增加，管 理人与全部人员的比例也增加 －机械性组织用在技术复杂性等级中间 较占优势 - 有机性组织用在技术复杂性等级两端 较占优势
扁平结构及纵深结构
扁平结构 (flat structure) －组织从 此较小，每一层次的管理幅度较大，员 工较高的工作满意，授权较高，沟通较 直接
纵深结构 (tall structure) - 层次较 多，管理幅度较少
组织的更新
以人为中心的组织更新
－员工不满现状 －改变态度和行为
以组织结构为中心的组织更新
－新的策略，产品，任务 －资源的重新分配
－配合员工的需要 －帮助员工的发展
－分工与协调 －权力与责任 －个体与整体 －贡献与报酬
灵活企业组织结构 （Beer)
System System System System System 1: 2: 3: 4: 5: Implementation Co-ordination Control Development Policy 执行 协调 控制 发展 政策
策 略
各部门/单位 之差异
组织规模 管理路线及 作风
文 化
员工之性质
策略
组织结构随组织策略而改变 (Structure follows strategy) (Chandler)
策略不是影响结构的唯一变数
规模
组织大小可用销售量或员工数目衡量 小型组织：较少专业化，标准化，更多 集中化 大型组织：更专业化，标准化，及分散 化
协调 (Co-ordination)
控制 (Control)
VSM 组织结构管理
发展 (Development)
宜靠近领导层,了解公司的发展方向 靠近市场,广泛收集和整理资讯 含R&D,系统部门和策略研究 长期性构筑企业梦想,并具迅速应变能力 可以委员会形式组成 公司最高的领导层—董事会 掌握并拟定企业发展方向和掌握时机 平衡企业的资源调配 联系外力,建立广泛的人际脉络 制订事业程序,决定事情的轻重缓急
组织结构
定义 组织结构模式 组织理论
古典理论原则
影响组织结构的因素 组织结构类型 现代组织设计的原则
灵活组织结构 鱼网式组织结构 网路组织结构
组织结构模式
机械式设计 原 因
• 策 略 • 功 能 结 构
结 构
•复杂度
•正式化 •集权化
• 部 门 结 构
• 规 模
• 技 术 • 外 在 环 境 • 权 力－ 控 制
政策 (Policy)
鱼网式组织结构 (Johansen& Swigart)
结构扁平化 控制性减低 以网路把组织联系起来 反应灵活 团队是 最基本的结构单位 问题
－中阶经理人的危机 －消失的归属感 －忠诚度面临考验
分工
纵向分工是以职权线的建立为基础 横向分工是以专业化划分为基础
部门化
把分工所产生的专技应该集合于一个部门内，由一个 经理人来领导并加以协调 一般可分为：
－工作功能 (functional departmentalization)
来自百度文库
－产品或服务(product/service
departmentalization)
员工绩效与 工作满足
有机式设计
• 简单结构 • 矩阵结构 • 任务编组结构 • 网路结构
组织结构
合久必分,分久必合 分权或集权 权力与责任 “遣兵派将”，“摆局布阵”
组织结构
组织结构 － 是指组织内的自定关系 定义：“为求达成某种共同的目标，经由人 员的分工及功能的分化，并利用不同的权利 与职责而合理的协调一群人的 活动。” 为达成组织共同的目标，人员必须分工来执 行不同的工作，因此就需有不同的关系。 因工作的复杂,人民必须以某种结构方式有效 协调。主要的结构是指权力与责任的关系。
以技术为中心的组织更新
组织的结构面
1、职权阶层 2、直线与幕僚的区分 3、部门的划分 a. 按目的
• • • •
按产品 按顾客 按行销通路 按地区
b.
按程序
• 按企业机能 • 按制造过程
4、授权与分权 5、形式化的程度 6、控制幅度 7、专业化
各 种 组 织 形 态
固 多 中 层 强 法
定 层 央 层 势 治
vs. 弹 性 级 vs. 扁 平 化 集 权 vs. 授 权 架 构 vs. 网 路 型 vs. 民 主 vs. 人 治
直线组织结构
1。每个单位直接担任产品或服务的生 产和行销 2。最简单的组织结构 3。组织里的成员是受上层指挥与监督 优点：结构明确，决策迅速，没有推卸 责任等问题 缺点：倚重于较强的一或二人
机械性组织 (mechanistic structure)
有机性组织 (organic structure)
1。功能责任僵化 2。有准确的工作说明 书 3。固定的职权与责任 4。具有发展良好的组 织层级机制
1.较少正式化的工作说明书 2。强调适应性 3。强调参与 4。少有固定的权威
动态性的组织倾向有机 性组织
环境 （Lawrence and Lorsh)
c差异性 (Differentiation)
指不同功能性部门的经理人在目标与价值取向上 差异的程度
整合性 (Integration)
指各个部门努力的方向是否一致
启示： 1。环境不会是全然稳定或动荡 2。应平衡两个构面
环境 (Burns and Stalker)
1。可凸现某一问题的重点 2。可由组织各部门中选所需专才，较易寻得 问题的解决对策 3。集体的决策常较个人的决策佳 4。较好的激励 5。较好的协调和沟通 6。决策较具权威性
组织设计的原则
配合法制
适应环境
－区分层次单位 －订定职掌权责
讲求效率
－保持弹性
便于决策
－重视专业分工 －合理管制幅度
符合人性
－资讯的收集 －沟通与协调
直线与幕僚组织结构
增设专业幕僚单位 幕僚单位：咨询辅助性质，如研究发展， 人事管理等 间接贡献
矩阵式组织结构
在直线及幕僚组织结构中设置专案小组 (project groups) 时间性，有特定目的 优点：人力运用灵便 缺点：结构违反指挥一元化的管理原则 考核的问题
委员会的组织
定 义
组 织 结 构 确定正式组织领域,及内部组织系统运作的架构, 可用三种尺度来描述： 1。复杂性(Complexity):指组织分得多细 2。正式化(Formalization):指组织籍手续和规定 来引导员工行为的程度 3。集权化(Centralization):考虑决策职权的所在
组织理论
VSM 组织结构管理
执行 (Implementation):
业务的最前线,是公司最大的利润中心 含生产,行销,市场,后勤等部门 公司需投入最多的资源 强调生产力,服务与效率 协调执行与控制之间的操作顺畅 含公关,人事,人力资源,秘书,总经理办公室 生产计划部和客户服务部 公司最重要的成本中心,以总经理为中心 含财务,品管,会计,行销,人事和后勤 目标:确保政策得以执行 支援执行部门,并规范企业的日常运作
古典理论 马克思·韦伯的科层制
－明确的职权阶层 －是以技能的专业化来区分工作部门 －具有明定各职位所负有之权力与责任 的法规制度 －具有处理工作情况的程序 －依技术能力来甄选与提升
组织设计之古典原则 法约尔的管理理论
－指挥统一：一元化原则 (Unity of
Command) －控制/管理幅度 (Span of control,span of management) －分工 (Division of Labor) －部门化(departmentalization)
－目标顾客 (consumer departmentalization) －地理区域 (geographical departmentalization) －程序 (process departmentalization)
影响组织结构的因素
策 略 组织之目标 规 模 环境之 稳定性 环 境 所负任务 技 术
指挥统一
“ 一人不能事奉二主”
组织中员工应只有一位直属上级管理人 员工能明确了解直接影响本身地直权线
控制、管理幅度
指一位管理人所能有效的管理的部属人
数
一般控制幅度为5－6人 部属人数增加，直接群体关系的数目和 横向关系的数目也增加
控制幅度的因素
部属工作的复杂程度 部属工作的变化程度 部属工作场地的分散程度 部属的素质 管理人的管理能力
稳定的组织倾向机 械性组织
技术 (Joan Woodward)
技术复杂性的三个层面 -单位生产，大量生产，程序生产 －技术复杂性增加，组织阶层增加，管 理人与全部人员的比例也增加 －机械性组织用在技术复杂性等级中间 较占优势 - 有机性组织用在技术复杂性等级两端 较占优势
扁平结构及纵深结构
扁平结构 (flat structure) －组织从 此较小，每一层次的管理幅度较大，员 工较高的工作满意，授权较高，沟通较 直接
纵深结构 (tall structure) - 层次较 多，管理幅度较少
组织的更新
以人为中心的组织更新
－员工不满现状 －改变态度和行为
以组织结构为中心的组织更新
－新的策略，产品，任务 －资源的重新分配