《跨边界管理》读后感

管理学名著作业

《跨边界管理》读后感

通过阅读《跨边界管理》，我们知道当今社会，全球化已经是一个避不开的话题，跨国公司就是在这样的潮流中产生的。从国内市场走向国际市场，预示着公司要重新考虑组织与管理问题；全球经济环境的不断变化，预示着公司要在考虑之后再考虑。高沙尔与巴特利特的《跨边界管理》一书提出了自己的见解。

根据行业特征制定战略，这是很多公司的一贯做法。在经济全球化早期，市场、技术和需求等国别差异因素对公司的影响并非十分明显，因此，很多公司采用“单焦点”做法，寻找自己在行业中的着力点。高沙尔把这种单焦点进行跨国经营的公司模式分为三种：多国型公司全球型公司和国际型公司。

市场环境和行业特性，是公司制定主导战略的两个重要方面。这三种类型的公司，能够形成自己的关键战略能力。多国型公司以对地方差异做出敏锐反应的强大分支机构而取胜，全球型公司通过集中的国际规模的经营以建立成本优势，国际型公司以在世界范围内利用由母公司扩散出的知识与能力而见长。然而，一旦市场环境和行业特性不再稳定，它们都将不再稳操胜券。要走出这种困境，就必须适应市场和行业变化的要求，用多元的战略能力去应对多元的市场和行业。这就是说，必须抛弃传统的单一主导战略构建的组织模式，代之以拥有多元战略能力的全新的组织模式，具有全球竞争力、国际适应力和全球型学习能力的跨边界经营管理模式，即跨国型公司。高沙尔认为，他研究中所涉及的企业，尚没有一个能全面拥有这种全新管理模式，

但是他发现，“所有的在竞争中生存下来的公司都发展了这种组织的某些特征和能力，并使它们自己向着理想中的形态发展”。高沙尔总结了九个取得成功的现有公司，结论是：“企业的表现主要取决于其主要的战略能力是否与该行业主导的战略需求相匹配。”高沙尔认为，响应能力、效率和知识的转移对每一行业而言，必然有一样是最重要的。既然拥有这些战略能力能够给企业带来较好的回报，那么研究这些战略能力背后的作用机理就显得非常重要。

响应快慢、效率高低以及学习能力，在每个行业的不同增值阶段有不同的要求。简单说，多国型行业靠响应，全球型行业靠效率，国际型行业靠学习。但到了20世纪80年代以后，情况有了变化，单一能力不足以持久取胜。当很多行业由单一的主导力量转变为复杂的主导力量共同作用时，处在这些行业中的公司也要及时调整自己的战略能力。“如今没有一家公司能靠一种一维的战略获得成功，无论这种战略是注重效率、响应性还是运用母公司知识与财富的能力。要想获胜，这些公司就要把这三个目标合而为一。”高沙尔把他称为跨国型企业，它的最大特征是：由全球效率、地区响应能力和在世界范围内运用创新与知识的能力这三种需求共同驱动。

环境的变化促使战略的转变，然而任何战略的改变都要立足于传统之上。在高沙尔眼里，组织管理传统是双刃剑，“管理传统可以成为公司最重要的一项资产—公司核心竞争力的潜在来源，但也可以成为一项巨额的负债，因为它抵制变化，也就阻碍了公司战略能力的重整与扩张。”

不同的管理传统形成不同的组织结构，高沙尔把它们梳理为三种模式：一是与多国公司对应的分权联盟，二是与国际公司对应的协同联盟，三是与全球公司对应的集权中心。

通过《跨边界管理》可以看出，这三种组织结构在取得全球效率、地区差异性以及跨国开发运用知识的能力方面并不具有同等优势，只有单一优势，“鱼和熊掌不可兼得”，获得一个就必须舍弃另一个。在面对多元化的经营需要，对组织能力有多方面要求的跨国经营时，就表现出各自的不足。

跨国型公司需要突破“只能这样，不能那样”的思维方式，使组织能同时获得全球效率、地区差异化以及知识学习与创新的共享所带来的收益。高沙尔指出：“为了取得全球竞争优势，成本与收入应同时考虑，效率与创新同样重要，而公司各部门都应进行创新。”灵活地根据情况进行差异化对待，这是跨国经营走出困境的有效途径。

在资源和能力配置上，有些资源和能力可以集中在国内，实现规模经济，保护某些核心能力；有些资源和能力也可以集中在国外，比如利用低廉劳动力及对稀缺资源的配置；也有一些资源可以根据情况分散在各地，比如潜在规模经济小于差异化带来的效益，为避免依赖性而增强地方创造性，以及应对政治、社会、自然等不稳定因素时，该集则集，当散则散。但需要注意的是，分散的资源通过公司网络互相联系，能够实现整合。跨国型公司的地方响应性和经济效率都是必不可少的，这就需要根据行业结构、竞争地位和战略任务的不同，进行差异化管理，即让不同市场的子公司扮演不同的角色，同时在经营、

产品和职能上都进区别对待。公司知识资源（包括科技、管理、信息）的共享，是企业发展壮大的关键。在跨国公司，“对新出现的国际机遇，跨国组织会同时使用中央机构与各子公司的资源来为其分布在各地的机构提供解决方案，而不是仅运用一个中央方案或是为不同的环境提供不同的方案”。

跨国组织的战略能力构建：1、建构一体化网络来塑造竞争力。在从传统组织模式向跨国组织模式转变的过程中往往会涉及到公司

重组。高沙尔强调，任何公司在走向世界的过程中，只能在原有基础上进行变革。从飞利浦、松下等公司的实践来看，它们在变革中遵循着两个简单原则：（1）对保护和加强自己现有资产和能力与开发新的资产和能力同等对待；（2）在创新能力方面，首先考虑如何弥补自身的不足，而非模仿竞争对手。在这两个原则下，传统公司的跨国化过程表现出向同一种结构发展的趋势，这种结构就是“一体化网络”。2、通过角色定位来发展灵活性。对资源、市场和廉价劳动力的寻求，是造成跨国企业海外扩张的主要原因。由于受不同管理传统的影响，跨国组织结构也不一样。高沙尔认为，要适应跨国经营的新需要，就得摆脱过去的角色模式。从寻求稀缺新信息和新知识、运用各地资产的组合进行越来越复杂的价值创造出发，高沙尔提出，依据子公司的能力和资源，以及在当地的战略重要性，可以把子公司的角色分为四种：战略领袖、贡献者、执行者、黑洞。3、以学习促进多元创新方法。创新是企业发展的不竭动力。创新产生的知识，通过组织内部共享，可以不断地推进企业发展。高沙尔发现，成功的公司一

般都能敏锐感觉到随时随地会出现的市场或技术趋势，能创造性地响应不同地域的机遇和威胁，能以一种迅捷的方法在全球有效利用它们的新观点和新产品。因此，跨国公司需要运用现有的资源和能力去抓住可能出现在任何地方的机遇，如用欧洲的能力处理非洲的事务，用亚洲的资源进行拉美的竞争。要做到这些，需要形成组织各单位资源和责任的相互依存性，有强大的跨单位整合安排，在管理态度上对公司的认同感及发达的全球视角。

真正做到跨国创新，必须面对这样一种组织困境：既要避免不同创新方法的各自缺陷，又要实现多种方法的协同。比如，当地化创新需要地方子公司拥有足够的资源及自主权，而中央创新需要资源向总部的集中以及对子公司的严密控制，这两种方法明显是矛盾的。高沙尔指出，跨国型公司在这一困境中取得成功的奥秘在于创新多元化，不是在所有子公司都推行同一种创新方法，而是对不同的子公司区别对待。比如，战略领袖角色的公司与执行者角色的公司，其创新方式是不同的。