互联网时代下的企业人力资源管理模式转变

互联网时代下的企业人力资源管理模式

转变

【摘要：】虽然我国企业人力资源管理尚处在初级阶段，按照自然的成长模式我们离西方发达国家成熟的人力资源还有一段距离要走。但是互联网的到来让这段距离变的没有了意义。因为随着互联网的推广与深入，世界已经因为互联网而改变。企业也在随着互联网的发展调整自己姿态，所以再纠缠于传统人力资源管理模式等到必然是被淘汰。而面对互联网这个未知的家伙，所有的企业都在同一起跑线上。是生存还是被淘汰就看在互联网的环境里能否长久适应下去。

【关键词】互联网时代；企业；人力资源；管理模式

从互联网走进生活和社会，就开始出现很多关于互联网的认识，有人说互联网是一种思维，有人说它是工具，但彭剑锋教授认为它是一个时代。而这个时代正在随风潜入夜润物细无声的改变着一切。互联网让沟通实现了无障碍。人与组织之间、人与人之间的无障碍沟通，可以减少很多企业内部的矛盾与冲突、降低管控与交易成本，减少内耗。

在说互联网对这个时代的重要性及如何应对前。在这里我们还是得先说一下企业人力管理资源对企业的重要性，在商品进入商场进行竞争之前，其实双方企业的人才就已经在各自的科研室内进行着彼此都看不到的竞争，但这竞争却实实在在的存在，所以商品的竞争归根到底是属于人才的竞争，而谁能在人力资源上抢的先机，那谁在未来的竞争中就掌握了先机。所以人力资源的质量很大程度上决定了这个企业未来道路的长短。

在我们迎接到来的互联网时代前，先回首看看传统的人力资源管理模式。

一、在管理内容上，以事为中心；二、在管理形式上，属于静态管理；三、在管理方式上，采取制度控制和物质刺激；四、在管理策略上，侧重于近期或当前的人事工作，就事论事，缺乏长远，属于战术性管理；五、管理技术上，按规章制度办事，机械且呆板；六、管理体制上是被动反应型的；七、管理手段上是以人工为主的单一管理

手段；八、管理层次上，只自上而下的执行部门，参与决策的机会少。

从这些模式上来看这种管理模式存在粗、大、笨的问题，而这些问题都是会给企业带来风险，而企业对于这中人力资源管理风险其实没有太多办法。若想完全根治这些问题首先要打破现有的企业运行模式，这显然是一般正在运行的企业无法忍受的，其次外在的环境也不允许，在追求效率和时间的今天是不会给企业很多时间让来解决这些问题，最后企业的正常运行也会麻痹顶层对人力资源问题神经。传统企业人力资源管理风险的主要措施也只有在招聘流程进行规范化的

管理；在企业内部制定出完善的员工制度；建立开发的绩效考核系统；建立健全酬薪制度和体系；在企业和员工之间建立契约来约束双方的行为；建立人才储备库、签订担保协议、加强人力资源信息管理等等。

这些措施在面对当时的问题确实是行之有效的措施，但如果仅凭经验就借用到互联网时代可就要犯错误了。要知道为什么会是这样的就要看看互联网首先改变了什么。

互联网改变了原来人与人、人与组织、组织与组织、人与社会交流协作的方式[1]。人与人、与社会、与组织的交流成本变得非常之低，成本不再是阻碍交流的条件，一切因为各种各样的交流开始。互联网使得信息对称和透明，让传统的暗箱操作和利用信息的不对称来获取利益的盈利模式再也没法生存下去。取而代之就是尊重客户的价值和尊重人力资源的价值，以此来重新获利的盈利模式，互联其实是让人更尊重人，这个时代更突显人的价值。从金字塔式、命令式的协同方式到自动交互协同，流程化、团队化会变得更重要。人与岗位之间、人与人之间在以组合交互的方式进行劳动方式和合作方式的创新，它可能是围绕客户的一个问题、围绕客户的价值创造来形成不同的团队，打破部门界限和岗位职责界限，管理也相应地要转变为流程管理和团队管理。如果说传统是一个金字塔形状的组织形式，那互联网时代就是一个大平台网状的组织形式，在个平台之上，人可以直面组织表达自己的诉求和价值主张。人人都可以表达自己的诉求和期望的时候，企业为了生存就不得不围绕消费者转，生活在企业内部的人力资源管理又岂能幸免。

首先在人力资源管理在管理内容上由事转变到人身上，而这以转

变将是牵一发动全身。组织形式不再是原来的链条形式，而是现在的网状的平面形式，人力资源管理所管理的不再是一样样的事情，而是具体一个一个的人。所以人力资源从招聘开始就不再是大范围的招收，而是针对网状节点的每一个位置去招聘适合的对象，这个适合是要求应聘者有很好的自我管控和适应能力，这样才能以最快的速度走上他所在的节点发挥他的作用。所以在网状平台上，每一个人都可以尽情的发挥自己的能力，不再是原来静态状况，每时每刻都可以向客户展现企业的动态也可以每时每刻想企业反馈客户的诉求，此时如果还是一味的用原来的制度去进行有效的风险管控，那么将只会适得其反，即限制了人力资源的动态，也阻碍或者延迟了向企业反馈客户的诉求，这样是不利于创新，没有创新企业的路也不可能长远。在重视企业发展的时候要注意人，注意人的时候注意创新，不管这个创新是大还是小，微创新也可能是大贡献。互联网时代，实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够放大，一个小人物就能够撬动大事业、创造大价值。因此许多企业家讲，互联网时代要更关注企业的“小人物”。小人物也能大创造、大贡献的时代，什么叫核心人才?核心人才的定义是什么?用什么样的标准衡量谁是核心人才?它的定义和理念都发生变化了，在做人力资源战略规划时就要看到这些变化。每个企业都非常重视自己的人力资源招聘，但光重视是不够的，怎么能有智慧的创造条件引导人才的加入实现企业的长久发展才是企业要解决的问题。

其次，在招聘后人力资源管理还要对其进行一定的培训，而这个培训不在是原来事无巨细的培训，而是要针对每个人在节点上的工作对其进行引导和帮助。更重要的一点是培训的忠诚度，从组织忠诚到职业忠诚和专业忠诚。现在老板最困惑的是流动性太大了，所以老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力的问题。但也必须认识到，这个时代不再强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。培训的另一个目的是让每个人自己培训自己，自己介绍自己的工作，将培训转变成一个交流学习的机会。这样让每个人明白在整个网状的平台里中心将失去作用，每个人都是中心，也都不是中心。核