剖析国外电信运营商全业务战略

剖析国外电信运营商全业务战略北京海纳携创咨询有限公司孙雪慧
国内电信重组预示了以后国内三大电信运营商的竞争格局，而目前电信业最关注的焦点莫过于“全业务运营” ，这也意味着运营商将同时面临庞大的市场机遇和挑战。

在获得全业务运营牌照后，运营商如何运用现有资源进行内外兼顾，从市场运营和内部支撑两个层面进行改革，即如何巩固现有市场、抢夺新市场及进攻对手主力市场，进而顺利开展全业务运营，成为各运营商重点关注的咨询题。

从国际上典型的全业务运营商特点来看，不同背景的运营商在开展融合的时候皆侧重已有的网络资源和客户资源。

关于国内三大运营商来讲，能够借鉴全球典型全业务运营商开展融合业务的体会，从组织架构、品牌和业务创新三大方面进行研究，探究适合自己进展且具有中国特色的全业务运营战略。

全业务战略一：调整架构、重新定位
法国电信的战略转型专门大程度上体现了“融合、创新”的含义，其转型分两个时期：第一时期是2002年底至2005 年上半年提出的“FT
Ambition2005 ”战略（即复兴战略）；第二时期是2005年6月底至2008年提出的“ NEXT”战略（即成长战略）。

随着“ NEXT”战略的出台，法国电信的企业定位为综合运营商，该定位突出了“综合”的概念，不仅强调业务的融合，更加大调产业链的合作。

法国电信的新组织架构摒弃了以往按技术和业务划分的格局，以用户
为中心将所有的业务进行重组，如此的治理架构对产品的营销和服务更加有针对性，无疑也是一个以技术为核心向以用户为核心转型的典型。

2006 年6 月，法国电信宣布子公司统一品牌Orange：E-quant 进行重组、Wanad oo 改名为Orange 宽带。

目前，法国电信的组织结构呈水平式。

在CEO 直截了当领导下，
Orange 是其最大最核心的业务部，此外还有面向网络运营商及信息技术的事业部、NExT 转型事业部、战略营销部等。

德国电信2005 年提出了为期三年的“杰出打算” ，目标是让德国电信连续成为欧洲增长速度最快的综合运营商。

德国电信对其企业架构进行了从面向业务到面向客户的调整，将T-Com（固定网络部门）和T-Online（在线/ 互联网部门）合并，提供面向个人用户的宽带和固网业务；T-Mobile（移动通信部）保持不变，连续提供移动通信业务；T-Systems与企业客户部门合并，能够为个人用户和企业用户提供服务。

在集团统一战略治理的框架下分不同的独立业务单元运作保证了各种融合业务的快速研发和推广，有利于德国电信深度挖掘客户需求，提升客户忠诚度，增加市场份额。

“杰出打算” 提出后，德国电信进一步明确了自身定位，即成为“成为世界性综合性电信企业的领导者”。

英国沃达丰Vodafone
2006年5月开始，英国电信运营商沃达丰对其组织架构进行重组来迎接融合服务的挑战。

整个集团分为三个部门：一个专门开展欧洲业务，一个负责新兴市场及其他附属公司，一个面向“新业务及创新” 。

沃达丰给新的三大部门进行了清晰的定位：欧洲部用心于成熟市场的业务运营，通过当地以及地区性的规模效应进展运营业绩并降低成本；关于中欧、亚太等新兴市场，沃达丰期望能获得更多、更强劲的利润增长；而新业务及创新部则将通过介入融合业务和IP 服务抓住新的收入源头，以此稳固沃达丰的地位。

全业务战略二：注重品牌统一
品牌意味着市场定位，意味着产品质量、性能、技术和服务等价值，它最终体现了企业的经营理念，同时品牌也是无国籍的。

在全业务运营时代，不同运营商提供的复杂业务和服务之间，差异性会越来越小。

而消费者购买行为的决定因素更多的体现在对某一品牌的喜好，品牌的价值也因而会更加凸显。

2007年年初，AT&T并购了Cingular之后宣布舍弃Cingular品牌, 将
其业务统一到现有的服务品牌“ AT&T”之下。

AT&T在完成几次大规模的收购后，将旗下所有业务统一到“ AT&T”的新品牌之下，既节约了大量的广告开支，也快速提升了客户对企业的认可度。

2005年法国电信对旗下所有业务采纳了统一品牌，把集团在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“ Orange , “法国电信” 作为公司名称保持不变。

法国电信的统一品牌战略有两大特点：增强整体品牌竞争力和简化品牌结构为跨国用户提供统一服务。

法国电信将移动品牌Orange作为整个公司的业务品牌推出，强调了法国电信的整体力量。

至y 2006年底，Orange品牌逐步转型为整个公司的业务品牌，Orange不再仅代表法国电信的移动业务，还包括宽带业务、多媒体业务等全面的电信业务概念。

英国电信对其纷杂的业务采取了以企业名称为核心的品牌策略，
即“ BT+业务名称”。

英国电信采取业务品牌统一的方式旨在直截了当向用户传递业务的特点和含义，并提升用户感知度。

例如：BT Fusion, BT Vis ion, BT Busin ess Braodba nd 等等。

统一性和个性是品牌的两大属性，电信运营商采纳全球品牌统一化策略，能够节约大量新业务宣传成本。

主打品牌会在宣传中得以突出，在推广运营商的同时也在推广品牌，同时品牌的良好形象也会对运营商起至专门好的支持作用。

全业务战略三：创新业务融合
以统一的网络和终端为用户提供融合型业务，看起来已成为电信行业不可逆转的潮流。

自2004年开始，全球电信运营商差不多开始推出各种F MC业务（表一），专门是法国电信、英国电信、德国电信等运营商目前正在依靠全业务运营收入的增长，来补偿话音业务收入下降带来的缺失，全业务运营也因此成为目前全球电信运营商抢夺市场的要紧手段之一。

英国电信（BT）2004年就推出了5年转型打算，即“ 21CN”网络和业务转型打算。

英国电信启动这一打算的目的是要简化业务、提升用户体验和提供全新的融合服务。

作为探究固定移动融合之路的先行者，其固定移动融合尽管差不多取得了一定成果，然而也要紧限定在业务捆绑、终端融合的实现（表二）。

其中，BT Fusion是“ 21CN”的精髓，用户不管使用什么网均可在享受同样品质的服务。

英国电信2005财报显示，BT包括ICT解决方案、宽带以及移动服务在内的新业务的销售收入增长了32%，有效地补偿了传统
业务收入下滑造成的缺失。

蓝牙切换到BT 的固定宽带网络实现话音或者
数据应用， 而外出时则无缝
开始资费优待仅限于固话用户，随后逐步完
善，到 07年推出统一拨打移
动和固话的资费，增加对用户吸引力，是比较
成功的一个终端融合、业务
信息来源：百纳电信
法国电信（FT ），作为全业务运营商，在 Orange 统一品牌下将固定语 音、互联网、电视、移动等服务捆绑起来推行 FMC 业务（表三）。

法国电
信的战略转型更强调前端的业务创新和客户服务。

在产品设计和业务推广 层面，法国电信强调以融合与业务创新来打造电信服务理念。

在客户服务 层面，法国电信对门户网站、用户服务进行统一整合，通过整齐统一的服 务吸引并挽留客户。

2005年底至2006年，法国电信面向家庭和企业用户推出一系列全新的 融合型服务，这些服务打破了传统运营商按照网络技术设计电信业务的特 点，而是按照用户需求重新组合业务和网络。

2007年，法国电信的Unik 业 务终端销售量超过46.8万部，签约用户超过20万。

Unik 用户ARPU 值超 出一般家庭用户的10%，其中15%是新入网的Orange 用户。

表三：法国电信 FMC 业务推行情形
推行时刻
FMC 业务 概述 2004年6月
“ Business 通过 WiFi ，ADSL ，GPRS ，PSTN 和3G 向商业客户提供融合上网服务。

Everywhe re ” 在所有网络上实现单一账单、单一客户关系治理、单一账号和密码等功能。

1
2004年6月 “ Livebox ”
面向家庭用户，每月支付 3欧元， “Livebox 将提供家庭宽带用户宽带 接入、无线上网、游戏、 VOIP 、视频电话、TV over ADSL 等功能集成，
使家庭用户充分享受业务融合带来的好处。

2005年6月 “Family Talk ” 面向家庭用户，最多能够捆绑 1个固定号码和3个移动号码，每月39欧
元含月租费（促销价为 29欧元），捆绑成员之间能够无限制的呼叫，用 户群内
通话免费（包括固定和移动）。

捆绑的案切换到BT Mobile 的GSM 网络。

信息来源：法国电信论坛
德国电信2005年提出的“杰出打算”，把提供综合性信息服务作为战 略目
标，为用户提供全部现代化的IT 和通信服务，包括固定网络、无线业 务、互联网和复杂的通信解决方案，力争成为世界性综合型电信企业的领 导者。

德国电信借助融合技术全力减缓固网业务的下滑态势推出一系列融
合业务（表四）。

实施全业务战略后，德国电信的融合业务迅速进展。

德国电信 2006年 年报显示，在不到一年的时刻里，T-Mobile@Home 的用户规模就超过了 10 0万户。

而受捆绑5部终端政策的刺激，T-Mobile 移动用户数量的增幅也超 过了 12%，该项业务保证了移动用户稳固增长的势头。

截至
2007年底，T-
Mobile 在德国的用户达到3600万户。

德国电信2007年年报显示，利用 Hotspot@home 业务，T-Mobile 美国 的用户数量净增370万达到2870万。

这项业务作为一般业务的增值业务有 效的将德国电信的ARPU 值坚持在较高的水平。

此外，T-0ne 业务专门好 地结合了因特网和移动通信的资源，充分发挥了固网移动融合的优势。

信息来源：通信世界
此外，2008年6月，日本NTT DoCoMo公司推出固网移动网融合新业务。

利用这一业务，DoCoMo的FOMA 3G手机在室内能够通过WLAN 路由器接入WLAN网络，从而能够利用54MbpsWLAN和VoIP服务。

用户还能够通过FOMA手机下载大容量的数据和游戏。

此外同样利用WLAN 的用户之间的VoIP通话将是免费的。

DoCoMo的首要任务确实是要加大公司的业务创新能力，加大对各种新服务的投资，并期望借此能够开创新的营收增长点。

总结
目前，全世界有实力的电信运营商都在通过持续的兼并、重组来实现其全业务市场战略。

与国外电信巨头相比，中国电信运营商在全业务运营中实力明显薄弱。

尽管中国联通拥有全业务运营牌照，但其全业务运营的步伐还不够大，有待进一步增强实力。

而中国电信和中国移动在获得全业务运营牌照之后，需加大业务融合能力来实现全业务进展战略。

从单纯的营销角度看，单一品牌是一种公认的服务营销手段。

目前，服务融合差不多成为不可逆转的大趋势。

在全球的任何一个电信市场上，不同程度的服务融合都差不多显现。

而这也是多数运营商实施单一服务品牌战略的重要缘故。

通过统
一的业务品牌，运营商能够向用户清晰地传达一个融合服务的理念，以免用户对一家公司提供的不同领域、不同行业的多种服务产生混淆。

从当前的电信市场环境来看，许多通信服务不仅因市场需求而生，同时依旧时尚的代名词，代表着社会潮流的走势。

现在在日本和韩国，此类服务更非少数。

因此，运营商要营造创新的服务理念，通过简单的服务品牌结构逐步建立起时尚的品牌特质，如此关于争取更多用户并提升用户忠诚度更加有益。

此外，业务范畴的扩大是全业务运营的要紧变化，因此业务创新能力在运营商获得全业务运营牌照后将更为重要。

从全球典型全业务运营商的运营体会能够看到，以后融合性业务创新是要紧的创新方向。

国内运营商应打破以技术为导向的业务模式，而向以用户为导向的业务模式转变，来挖掘全业务的特点和实现方式。

通过业务捆绑、服务融合、终端融合、网络融合等等提升用户体验多种业务的质量，真正实现统一账单治理。

由于全业务运营商的背景、所处环境各不相同，因此，关于我国重组后的三大运营商来讲，应该在借鉴全球典型运营商运营体会的基础上，开发符合自身特点的全业务运营策略。