万科培训运营管理规定
万科培训运营管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
培训营运管理
一、
二、
三、
四、
五、
六、
七、
一、万科集团培训架构与职能
1. 目的
为了适应集团的业务发展、促使万科的培训开展服务于公司战略，明确培训职责的划分，保证培训有序、高效开展。
2. 适用范围
3.5小时以上，与专业或管理密切相关的核心课程80%以上人对课程内容满意，70%以上人对授课技巧满意
全新内容的课程开发
3.5小时（含）以下，与专业或管理密切相关的核心课程
80%以上人对课程内容满意，70%以上人对授课技巧满意
原有课程重新开发，内容有重大改革
核心课程但无法达到以上满意度
非核心课程且80%以上人对课程内容满意，70%以上人对授课技巧满意
原有课程重新开发，内容有较大改革
万科集团财务管理制度手册2017
财务制度管理手册 所属公司万科集团股份有限公司 __________________________________ 文件类型丄册 _________________________________________________________________ 编制部门财务部 ______________________________________________________________ 规制编码VKDC-JG1001-2017-001 ________________________________________ 生效日期2014年6月15日__________________________________________________ 修订日期2017年11月11日 目录 管理制度准则 2 财务管理组织制度 (10) 预算管理制度19
资金管理制度 (25) 税务管理制度 31 融资管理制度 35 报告管理制度 38 档案管理制度 43 成本核算管理制度 (47) 管理制度准则 第一章总则 第一条为了加强集团公司的财务管理工作，规范集团公司的财务行为，维护股东的权益，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合集团公司实际情况，制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度，在集团控股公司范围内统一执行，各参股子公司参照执行。 集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度，并形成各公司财务管理手册。 第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规，并接受有关主管 部门、集团公司监事会的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则，在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上，财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责， 承担相应的责任 第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人，对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责，按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署，并报集团公司备案。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过： 1、决定公司的投资计划。
万科项目管理制度
苏州公司工程管理控制文件 （第一版）
目录 1. 工程管理部工作职责 (1) 2. 项目经理部的架构与建制 (8) 3．项目经理部工程管理程序 (13) 4. 工程招投标工作管理制度 (17) 5. 工程管理部工地检查制度 (21) 6. 总包、监理单位考评考核制度 (24) 7. 项目经理部合同管理制度 (25) 8. 工程施工组织设计审查制度 (27) 9. 施工图纸会审管理制度 (30) 10. 工程质量控制及管理办法 (34) 11．工程进度控制及管理办法 (37) 12. 甲供材料管理办法 (38) 13. 材料设备采购管理制度 (42) 14．项目经理部文档管理制度 (129) 15. 住宅交付使用标准规定 (132) 16. 文明工地标识标准 (145) 17. 工程技术咨询管理制度 (149) 18. 项目管理控制表单 (151) 19．设计变更和工程签证管理程序 (157) 20. 例会管理制度……………………………………………………………
工程管理部工作职责 建立完善工程管理的规范性文件及相关制度，为各项目经理部提供技术、信息支持，使公司在规定时间内，以具竞争力的成本，提供高品质及不断改进的住宅产品，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。 项目管理：工程管理制度、工作流程检查，工程计划、质量等监控，项目风险预控。 材料设备采购：选择合格供应商，样板示范，招投标工作，合同履约检查，供应商评估。 技术管理：建筑技术信息收集，专业培训，优化设计，信息交流。 1.确定部门的组织构架，明确下属的工作范围、工作要求及工作目标； 2.选择下属，进行技能培训，以便保证人才和物力的使用效率最高； 3.组织部门工作周例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本部门的规章制 度； 4.对本部门的工作承担责任； 5.协助下属处理重要的和困难的工程管理或技术性问题； 6.在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流，建立专业顾问人才信息库； 7.检查监控各项目管理部工程进度，及时将信息反馈公司管理层，以确保公司的经营计 划的实施， 1.组织公司相关部门进行施工总承包、施工监理招投标工作并对所有过程中资料进行汇 总归档。 2.根据《工地检查规范及考核标准》，定期或不定期考核各项目部土建工程质量、进度、 成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告； 3.收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为项目部提供技术服 务支持； 4.审查重大施工方案，对项目关键工序质量持续关注，参与项目工程样板验收； 5.跟踪熟悉有关设计、施工规范，确保各项目部执行的是最有效的工程规范； 1.负责编制和更新工程材料招投标、甲供材料、供应商履约评估、信息管理等管理程序 文件；
万科规划设计管理制度
规划设计管理制度 一、集团规划设计评审会管理办法 二、万科住宅统一设计要求规范 三、“上报集团规划设计部备案”制度的管理办法 四、集团单体确认管理办法 五、规划设计过程控制程序 六、设计管理程序 七、设计前期阶段作业指引 八、实施方案设计作业指引 九、施工图设计阶段作业指引 十、建筑施工现场配合作业指引 十一、景观设计作业指引 十二、室内设计管理程序 十三、设计变更管理办法 一、集团规划设计评审会管理办法 1、目的 为规范集团各地产公司项目设计的操作，加强对《万科 集团规划设计管理流程与成果标准》（以下简称《流程和标准》）
中实施方案阶段的“集团规划设计评审会”这一重要节点的监 控，以达到确保质量、进度目的，特编制此办法。 2、主管部门 集团规划设计部负责各项目操作公司评审会的统筹安排。 项目评审会在总部或项目所在地召开，由集团规划设计部或项 目操作公司负责具体会务组织工作； 3、时间计划 评审会的召开时间应以项目设计年度计划为依据，如有变更，项目操作公司应事先知会规划设计部。项目操作公司应在 评审会召开前至少7日向规划设计部提出正式申请，会前至少3日提交评审文件汇编。 4、评审文件汇编应包括以下内容： （1）《项目可行性研究报告》 其中的规划设计部分详《流程和标准》中的“投资分析阶段成果标准”完成； （2）项目设计工作控制性计划 （3）集团规划设计部对设计工作总体计划的意见 （4）集团规划设计部对设计前期工作结论的意见 （5）概念设计方案任务书
详《流程和标准》第23页条文 1.1； （6）概念设计方案文本 详《流程和标准》第24页条文 2. （7）《项目设计指导书》 详《流程和标准》第27页条文 3. （8）规划方案设计招标书 （9）规划方案设计任务书 详《流程和标准》第41页条文1.1 （10）规划方案设计文本 详《流程和标准》第41页条文 1.1.5 （11）规划方案分析表 详附件一 5、文件审核 集团规划设计部对评审文件进行审核，发现不符要求的，可以要求评审会延期。 6、会议组织 会议组织者应在评审会召开前至少2日向参会者发出会议通知及议程。 7、评审会投票人员组成
万科集团培训管理制度
万科集团培训管理制度（MHKG-RL-ZD-002） 1.目的 为了提高公司核心竞争力，促进公司战略目标的实现；同时实现员工与企业共同发展，特制定本管理制度 2.适用范围 2.1.本制度适用于万科集团（以下简称公司）的全体员工。 2.2.集团各子公司参照本制度制定本公司的培训管理办法并组织实施。 3.职责 3.1.公司人力资源部负责培训的相关工作。具体职责如下： 3.1.1.培训制度的制定及修改； 3.1.2.培训计划的制定及审议、报批； 3.1.3.各项培训计划费用预算的拟定； 3.1. 4.公司年度、月度培训课程的拟定、呈报； 3.1.5.聘请培训公司和培训师； 3.1.6.公司通用性培训课程的举办； 3.1.7.通用性教材、课件的编撰、修改与存档管理； 3.1.8.培训实施情况的督导、追踪与考核； 3.1.9.公司外派受训人员的审核与办理； 3.1.10.建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往 来单位、培训人数、培训时间、学习情况等； 3.1.11.建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备 案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。 3.2.各部门和子公司负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织 部门、子公司内部的培训。 3.2.1.全年度培训计划汇总呈报； 3.2.2.专业培训规范制定及修改，培训师人选的推荐； 3.2.3.内部专业培训课程的举办及成果汇报；
3.2. 4.专业培训教材的编撰与修改； 3.2.5.受训员工完训后的督导与追踪。 3.3.受训者的权利 3.3.1.在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司举办的相关培训。 3.3.2.经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。 3.4.受训者的义务 3.4.1.培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去并有向公 司内其他员工传授的义务。 3.4.2.凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务 期限。 4.程序与内容 4.1.培训积分管理办法 4.1.1.培训积分管理指每位员工一年的培训按规定的计算方法进行累积。 4.1.2.培训积分计算方法：培训积分 = 培训课程系数×该培训的净课时数4.1.2.1.公司人力资源部组织的集中授课，培训课程系数为1。 4.1.2.2.公司人力资源部组织内部集中脱产培训（如拓展培训），培训课程系数 为0.5。 4.1.2.3.外出参观、考察，培训课程系数为0.25。 4.1.2.4.进修或业余攻读学位、考证，培训课程系数为0.1。 4.1.2. 5.集中授课形式的培训，该培训的净课时数为授课时间。其他形式的培训， 半天以内（含）或相当于3小时课程的该培训的净课时数为3；1天以内 （含）的该培训或相当于6小时的净课时数为6。 4.1.2.6.凡迟到、早退在30分钟以内，该次培训积分按一半计算；凡缺席或迟 到、早退在30分钟以上，该次培训积分为0。 4.1.2.7.培训考核不合格者该次培训积分为0。 4.1.3.培训积分的要求和应用：培训积分主要用于对员工年终的评优、晋升和绩 效考核方面。 4.2.培训需求分析 4.2.1.培训导向分析：分析公司战略和人力资源战略规划，访谈公司高层和重要
万科物业发展有限公司强化培训管理规定范本
工作行为规范系列 万科物业发展有限公司强 化培训规定 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-30294万科物业发展有限公司强化培训规 定 Vanke Property Development Co., Ltd. strengthens training regulations 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 VK物业发展有限公司强化培训规定 1、总经理办公室根据职员工入职状况及时组织拟转正职员工的强化培训: A、强化培训为期两天，由总经理办公室策划、制定培训计划，培训所在管理处协助组织; B、强化培训主要内容为:讨论工作中的收获及疑问并答疑、强化公司理念及体系文件、顾客沟通技巧、物业管理法规、安全教育及消防、急救常识等。 C、各部门须在规定时间内将参训学员名单报总经理办公室。 2、部门培训负责人负责组织职员工在参加强化培训前填写《新员工试用情况反馈表》，于强化培训时上交现场培训
助理，该记录由总经理办公室妥善保管。 3、总经理办公室须将考核结果及时予以通报，考核不合格者给予一次补考机会，如两次考核“不合格”，将予以辞退。 5、在职培训 5.1、在职培训主要以直属上级的在职辅导方式进行。 5.2、各业务部门培训负责人负责本部门的培训计划、课程设计、组织实施、效果评估等工作。 5.3、职能部门在职培训由总经理办公室制订计划并组织实施。 5.4、主管及以上人员在职培训 A、由总经理办公室负责组织安排每半年一次的在职培训。 B、培训内容包括物业管理及企业经营管理相关知识和技能。 C、在职培训记录由总经理办公室妥善保存至少一年。 5.5、业务部门在职培训 A、由部门培训负责人负责按照月度《培训计划》组织，至少每月安排一次在职培训，部门全体员工至少每半年参加
万科全套管理制度及流程
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
万科培训管理制度.docx
培训管理规定万科集培架构及能?????????????????????????????? 培管理定????????????????????????????????? 新NEO培定???????????????????????????????? 在新成立公司开展万科化培的法????????????????????????? 公司派遣外出学管理定????????????????????????????? 附一：参加外部机构培批表 附二：万科企股份有限公司外派学 附三：外部培机构估 附四：部理及以上人出国修内部批表 附五：万科企股份有限公司派遣管理人出国修 个人修助定???????????????????????????????? 附：万科企股份有限公司脱修助 双向交流管理定????????????????????????????????? 后干部培养法????????????????????????????????? 第一人赴任培定?????????????????????????????? 培分管理法???????????????????????????????? 培知保管理法???????????????????????????? 附：万科企股份有限公司培料使用
万科集团培训架构及职能 一、总部人力资源部对集团培训工作的开展进行规划、指导和监督，并对全集团范围提供培训服务， 二级公司人力资源部为政策执行机构。通常情况下，应以总部人力资源部制定的年度计划为主导，各公司可根据实际情况调整培训工作。 二、培训管理架构图 集团分管副总 总部人力资源部 培训与开发小组、北方培训基地 深北上成天沈万武 圳京海都津阳科汉 地公公公公公物公 产司司司司司业司 培培培培培培培培 训训训训训训训训 专专专专专专专专 员员员员员员员员 三、总部人力资源部培训与开发小组具体工作： 负责制定全集团培训与开发工作的规章制度、战略规划和年度计划； 统筹调配全集团的培训资源； 培训项目的组织与实施； 培训项目的开发与管理，包括课程管理，需求分析，培训效果评估； 督促并考核二级公司培训与开发工作； 对全集团年度培训工作进行总结表彰； 对参加培训人员的资格评议、考核、管理； 职员职业生涯规划。
万科新项目发展管理制度
万科企业股份有限公司 房地产新项目发展管理制度 （试行） 一、绪言 目的：为适应集团公司日益扩大的业务规模，规范对新项目的论证，提高决策效率，提升集团公司竞争力，特制定本制度。 范围：本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。 职责： 1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督； 2、本制度解释权、修订权归企划部。 二、释义 本制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义： 集团公司：指万科企业股份有限公司 一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司 企划部：指集团企划部 决策委员会：指万科企业股份有限公司投资决策委员会 小组：指项目发展工作小组，是决策委员会下属工作机构 三、操作规范 第一条新项目发展信息通报 一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度，企划部及时汇总整理并通报。具体格式参见《新项目发展信息通报》表格。 第二条项目发展工作小组 1、小组负责项目进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息通畅。 2、小组成员3—4人，由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成，组长由企划部第一负 责人担任或委派，负责领导具体工作。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，企划部可替代行使小组职责，但必须经过集团领导批准。 3、原则上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同项目小组成员可以不同。 4、小组对“决策委员会”负责。一线公司与合作方（土地方）签约后，小组自行解散。 5、工作内容和流程： （1）对重点介入的项目，一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。（2）企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估，并征询集团财务部、法律室意见后，
万科设计管理制度及各部门职责.doc
万科设计管理制度及各部门职责4 万科地产管理流程设计管理制度 1、目的 设计中心是万科地产所有开发项目设计管理部门，根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作，代表东北事业部行使设计管理职能。采取纵向管控型和横向操作型的管理模式。目的是实现事业部的发展战略，使项目设计管理和操作程序规范化和制度化，促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展，以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性；明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率，充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。 2、范围本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理和操作。 3、术语和定义 3.1【决策委员会】在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。 3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。 3 . 3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。
3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。 3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。 3.6【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。 3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。 3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标采购的部门。 3.9【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门，在制度执行中接受设计中心指导和监督。 3.10【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。 3.11【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。 3.12【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。 4、职责本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。 4.1 决策委员会
2019最新万科物业管理公司全套物业管理制度汇编
本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 2019最新万科物业管理公司全套物业管理制 度汇编 目录 前言 (6) 第一章管理架构 (8) 第一节组织架构 (8) 第二节职能部门及岗位职责 (8)
总经理 (8) 副总经理 (9) 行政人事部 (10) 客户服务部 (15) 财务部 (19) 招商部 (25) 工程部 (28) 安管部 (33) 餐厅 (38) 第二章行政管理制度 (41) 第一节公文流转制度 (41) 第二节会议管理制度 (42) 第三节印鉴管理制度 (43) 第四节档案管理制度 (46) 第五节车辆使用管理制度 (49) 第六节业务宴请制度 (51) 第七节计算机网络管理制度 (52) 第八节办公用品管理制度 (53) 第三章人事管理制度 (54) 第一节员工聘用、调转、晋升及离职管理制度 (54) 第二节劳动人事关系 (63) 第三节考勤与假期管理 (72)
第四节薪酬及福利管理制度 (78) 第五节培训管理 (83) 第六节绩效考核管理制度 (84) 第七节员工奖惩制度 (98) 第四章财务管理制度 (102) 第一节资金管理制度 (102) 第二节资产管理制度 (112) 第三节借款及费用报销管理制度 (117) 第五章综合业务管理制度 (121) 第一节客户服务管理制度 (121) 第二节招商部管理制度 (131) 第三节工程维修管理制度 (132) 第四节安管部管理制度 (143) 第五节保洁管理制度 (159) 第六节绿化管理制度 (164) 第七节餐厅管理制度 (166) 第八节应急预案 (172) 第六章工作流程 (193) 第一节综合管理 (193) 1、招聘申请工作流程 (193) 2、招聘工作流程 (196) 3、新员工入职管理流程 (202)
万科地产内部管理制度-010 图纸管理细则
图纸管理细则 一、设计文件更改的提出 1、甲方提出反映在甲方同设计单位日常工作联系函当中。 2、设计单位提出由设计单位以设计变更形式传递。 3、施工方提出通过施工方同甲方的工作联系函、监理例会报告、进度计划及供货计划 传递。 二、设计更改的实施 1、设计变更形式： 由甲方提出的变更为“项目变更通知”。 由设计单位提出的及施工方提出的变更为“设计变更通知”。 2、设计变更的运行： 设计院发出的“设计变更通知”由设计部经理在“设计变更通知”上签字、盖章，由设计部该工程工程主管人员将其变更通知发放至工程部，接收人在变更通知原件上签收，原件交档案室保存，设计部保留签收记录的复印件一份。 工程部发放“设计变更通知”至施工及监理，接收人在设计变更通知上签收。 “设计变更通知”和“项目变更通知”的有效性，等同于施工图纸，在竣工资料中一并体现。 三、图纸发放规定 1、设计图纸发放范围： 每家施工单位8套施工图，监理公司2套，各工种工程师1套。 2、施工图纸一经发放，不再回心，失去时效，自动作废。 3、设计图纸接收与发放，记录在“文件收发记录”表上。 4、图纸发放有效性标识： 施工图纸以设计单位有效图章为准。 零星工程图纸以设计部受控章为准。 四、零星图纸的管理 1、零星工程图纸经设计部经理在设计部“设计通知单”上签字确认。 2、零星工程图纸发放范围为工程部、配套部一份，领用人在“设计通知单”上签收。 3、修改变更图纸的发放范围按原发放范围实施。
工程技术资料管理制度 1 目的 施工图纸的管理是房地产企业技术管理中的重要环节，为正常的工程施工管理、良好的物业管理所必需，并为最终的竣工结算打下基础。 2 施工图纸管理内容： 2.1 接到设计单位送来的图纸应立即整理，编号和分发。 2.2 完整的施工图应包括总配图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。 2.3 施工图纸的数量应在20套，包括精装本4套，平装16套。 3 施工图纸的管理程序: 3.1 图纸的整理。收到图纸后，核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记。 3.2 图纸的分发。 3.2.1 项目公司申报开工证及进行工程招标、消防报审、设计审查各一套。 3.2.2 公司存档2套，总工1套，工程部、经济部各1套。 3.2.3 工地现场2套。 3.2.4 施工单位4套（为其保留4套作为绘制绘制竣工图使用），监理公司1套。 3.2.5 分发登记：分发时间、领取人单位、姓名、数量。 3.3 图纸的保管，由驻项目公司工程技术人员保管。 3.4 图纸的收回、作废，对因设计变更而作废的图纸应及时收回、登记，并加盖作废章。 4 竣工图纸的管理细则: 4.1 工程竣工验收后一般在30天内应完成竣工图，由施工单位负责绘制。 4.2 一般少量的局部变更可在原图上更改。 4.3 对局部更改（变更量大于4.2条者）可在图上增画大样图或部分更改图。 4.4 对改动较大的部分要重新绘制。 4.5 竣工图一般应绘制4套，绘制完成后由监理公司审核。 4.6 监理公司审核后加盖审核章上交驻项目公司技术人员。 1 为妥善保存技术资料图纸，方便工程技术人员的使用，确保电厂对技术资料图纸的所有权，使技术资料图纸管理规范化、程序化，特制定本制度。 2 技术资料图纸的收集 2.1 设计、竣工图纸资料、技术说明书、试验报告等由资料管理人员负责在设备验收移交时收集整理齐全，并将明细录入台帐。 2.2 对设备改造、维修等的图纸资料由设备专责在设备开箱、厂家技术交底、设备验收移交时收集整理齐全，交资料管理人员并将明细录入台帐。 2.3 对移交时残缺的图纸资料由专责负责在设计、安装单位、厂家等收集齐全，必要时组织人员进行绘制。 3 技术资料图纸的复制 3.1 根据现场工作的需要由专责统计出所需图纸资料的种类、数量，报厂长汇总、审批。 3.2 由专责按厂长审批的图纸资料数量组织复制，交资料管理人员录入台帐。 4 技术资料的发放 4.1 发放范围：厂长、工程师、运行现场；
万科培训管理制度
培训管理规定 万科集团培训架构及职能.. .......................................................................... 12.1培训师资管理规定…................................................................................. 12.2新职员NEO培训规定................................................................................. 12.3在新成立公司开展万科化培训的办法.... ............................................................. 12.4公司派遣外岀学习管理规定.......................................... 12.5 附一：参加外部专门机构培训审批表附二：万科企业股份有限公司外派学习协议书 附三：外部培训机构评估 附四：部门总经理级及以上人员岀国进修内部审批表 附五：万科企业股份有限公司派遣管理人员岀国进修协议书 个人进修资助规定.................................................................................. 12.6附：万科企业股份有限公司职员脱产进修资助协议书 双向交流管理规定…................................................................................. 12.7后备干部培养办法…................................................................................. 12.8第一负责人赴任培训规定.. .......................................................................... 12.9培训积分管理办法…................................................................................ 12.10培训知识产权保护管理办法.............................. 12.11 附：万科企业股份有限公司培训资料使用协议书
万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
万科新项目管理规范
万科新项目管理规范 绪言 目的：为适应集团公司日益扩大的业务规模，规范对新项目的论证，提高决策效率，提升集团公司竞争力，特制定本制度。 范围：本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。 职责： 1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督； 2、本制度解释权、修订权归企划部。 二、释义 本制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义： 集团公司：指万科企业股份有限公司 一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司 企划部：指集团企划部 决策委员会：指万科企业股份有限公司投资决策委员会 小组：指项目发展工作小组，是决策委员会下属工作机构 三、操作规范 第一条新项目发展信息通报 一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度，企划部及时汇总整理并通报。具体格式参见《新项目发展信息通报》表格。 第二条项目发展工作小组 1、小组负责项目进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息通畅。 2、小组成员3—4人，由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成， 组长由企划部第一负责人担任或委派，负责领导具体工作。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，企划部可替代行使小组职责，但必须经过集团领导批准。 3、原则上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同项目小组成员可以不 同。 4、小组对“决策委员会”负责。一线公司与合作方（土地方）签约后，小组自 行解散。 5、工作内容和流程： （1）对重点介入的项目，一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。 （2）企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估，并征询集团财务部、法律室意见后，决定是否成立小组，同时知会“决策委员会”主任或集团主管领导。
万科集团薪酬管理制度
万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1.目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源管 理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实施。 3.术语和定义 无 4.职责 4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部 4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案；
4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效 考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则 5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 5.2.2.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情况，使集团的薪酬 水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公 平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力素质测评，将公司、 部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个岗位的价 值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。 5.2.5.经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的 增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时在保证公司效益增长大于人力成本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。 5.2. 6.情理性原则：薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时，也应考虑到工作环 境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。 5.3.薪酬元素 5.3.1.万科集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素 5.3.1.1.基本薪酬：包括司龄工资和岗位工资； 5.3.1.2.绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖； 5.3.1.3.福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等 5.3.2.岗位工资基数
企业文化专题-万科集团优才管理制度
集团优才管理制度 — 20xx年度执行条例— 优才管理是通过在全集团范围内选拔优秀人员，对其进行重点培养和发展，为迈向千亿级的万科 储备管理人才，以满足集团快速发展的需求。20xx年度执行条例作为集团《优才管理制度》（以下简 称《制度》）的修订版本，执行周期自20xx年2月25日至20xx年1月31日,请各单位参照执行。 一、优才定义： 优才是集团内部优秀、高潜力人员总称，包括LPP、MPP、TPP。 LPP：Leader Promotion Program总经理团队后备梯队，即一线公司及总部职能部门第一负责人的后备 人选，从现任总部部门副总/总监助、区域副总/总监助或一线公司副总/总监助中产生。 MPP：Manager Promotion Program总监助团队后备梯队，即区域/一线公司副总经理、总监、助理总经理，总部部门总监助的后备人选，从现任总部职能部门业务经理、区域部门总经理、副总经理、一线部门经理、副经理中产生。 TPP：Talent Promotion Program部门经理团队的后备梯队，即区域/一线部门经理、部门副经理，总部业务经理的后备人选，从总部职能部门业务经理、区域部门副总/一线部门副经理以下级人员中产生。 集团总监及以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入优才计划的管理范畴。 优才地图：
三、优才选拔的条件（基本条件） 1. 在万科工作满一年（007社会精英招聘人员不受此条件限制）； 2. 2007年度的绩效考核成绩为良好及以上； 2007年至今未受到过集团通报批评； 3. 4. 高度认同万科核心价值观，深刻理解万科的整体战略和远期目标； 各单位考虑晋升的高潜力人员。 5. 四、优才选拔流程 1.20xx年优才提报参考人数： 2． TPP、MPP选拔流程
万科房地产公司项目管理制度汇编 (完整版)
保密 精品项目咨询
万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理
1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。
万科设计管理制度及各部门职责
万科地产管理流程设计管理制度 1、目的 设计中心是万科地产所有开发项目设计管理部门，根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作，代表东北事业部行使设计管理职能。采取纵向管控型和横向操作型的管理模式。目的是实现事业部的发展战略，使项目设计管理和操作程序规范化和制度化，促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展，以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性；明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率，充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。 2、范围本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理和操作。 3、术语和定义 3.1【决策委员会】在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。 3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。 3 . 3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。 3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。 3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。 3.6【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。 3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。 3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标采购的部门。 3.9【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门，在制度执行中接受设计中心指导和监督。 3.10【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。 3.11【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。 3.12【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。 4、职责本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。 4.1 决策委员会 4.1.1 在本管理制度中代表万科地产负责设计工作过程中的重大环节及设计流程中的重大节点进行审批，采取会议形式集体讨论决策，并形成会议纪要指导后续工作。 4.2 事业部主管领导