理念和行为

▪ 运营体系，管理架构，理念
和能力三管齐下 ▪ 由最高管理层发起和领导， 企业全员参与 ▪ 分阶段、分步骤层层推进
资料来源：麦肯锡
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什么是理念、能力和行为？
理念
理念是人的根本的思想、信念、价值观以及感受。
行为
每个人在理念和能力作用下的一切活动方式。
能力
能力是个人在生活及工作中获得的知识、技能以及经验的组合。
价值观
需要
资料来源：斯考特 凯利和考林 普锐斯2010年编著的《绩效和健康：基于实证的改变你的组织的方法》
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领导：
▪ 我想辅导，但我很忙，没有时间去辅导。 ▪ 我关心别人，但觉得提供辅导并不像运营和财务问题
那样重要。
▪ 辅导不能帮助我或其他人获得成功。
▪ 我的领导没有花时间辅导我，但我还是成功了。
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其他 障碍 “技术”改善
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资源/预算 不足
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高级管理人员 的行为不支持 改变
时间 稳定性 重大改变 可持续性
资料来源：麦肯锡
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转变理念是最不容易的！
可见的 我们能够看到并能够 解决的 隐藏的 理念是行为的基础， 是隐蔽的。我们一般 看不到，并且不知道 如何解决。
行为
思考和感觉 思考和感觉
懈怠
人们感到自己脱离了他 们组织的目标，并且不 再在乎
生活在过去
人们认为能用过去的辉煌 抵御未来的挑战
忧虑
人们瞻前顾后、不愿接 受挑战，或做出改变
幻想
人们无法面对现实，而是在等 待发生奇迹让一切变得更好
资料来源：斯考特· 凯利和考林· 普锐斯2010年编著的《绩效和健康：基于实证的改变你的组织的方法》
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理念是可以转变的，运营转型的关键和难点在于转变理念！
学习和发展征程的4个阶段
不知道自己 不会
百度文库
知道自己不会
知道自己会
不知道自己会
1. 安于现状。
2. 知晓、洞察。
3. 练习：做、犯错、 得到反馈、承诺改 变、重做
4. 实现，习惯成自 然。
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绩效落后的组织通常具有以下不良的理念模式：
拒绝
人们说一套做一套，并且没 有考虑到其行为对他人带来 的影响
理念 (例如“如果这样，就 由我来决定”）
资料来源：斯考特· 凯利和考林· 普锐斯2010年编著的《绩效和健康：基于实证的改变你的组织的方法》
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组织变革：集体踏上征程可加速行为的改变。
30%临界点： 当在一个特定工作场所中有30%的 员工开始表现出显著不同的行为， 其他员工就会把这看做是一种新的 行为准则并且开始跟随 为什么? 18到24个月的经验法则: 不能在2年中产生自我持续动力的变 革计划，很难获得成功
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专注于那些能真正促进绩效转型的关键理念。
从事务处理型的. . . “我负责迅速有效地满足客户提出 的需求” . . . 到相互关联型的 “我负责将公司最好的一面展现给 客户，并且无论他们是否清晰表达 其要求，都尽力满足他们”
从单枪匹马 . . .
. . . 到共同合作
“在我的领域，我知道什么是正确 的，并且没人能有我做的好”
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人们大多不喜欢第一个站出来 在任何一个组织中，都会有先驱者和早期的接纳者 新生事物会显得很突出，新鲜感能持续18-24个月 绝大多数人都对归属感（想被需要）有强烈需求 在任何一个组织，都会约有10%的人始终抵制变革
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转变理念和行为的工具：
影响力模型
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影响力模型 – 简介
资料来源：麦肯锡
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世界观：世界观是人们对世界总的根本的看法。
方法论：就是人们认识世界、改造世界的一般方法，是人们用 什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。
世界观决定方法论，方法论体现世界观。有什么世界观就有什么 方法论。不存在脱离世界观的方法论，也不存在脱离方法论的世 界观。
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奸雄
“忠义”的代言人
运营转型是一场“管根本、管基础、管长远” 的脱胎换骨的变革
目标：
运营转型是企业最高层发动的
为了实现极具挑战性的运营业 绩目标而有意识开展的彻底、 持久的运营变革。它通过对支 撑业绩的员工能力、理念、制 度和流程的持续改善来实现根 本转变
▪ 实现极具挑战性的阶段性业
绩目标 ▪ 同时，运用精益的原则，建 立一套适合中铝的业务体系 （CBS） 方式：
我们实际上必须改变什么从 而获得预期结果？
实践 (例如：没有明确的业 绩合同）
实践 (例如：明确的业绩合 同)
我们必须在行为上做什么改 变从而为预期的实践活动注 入活力？
行为 (例如：很少进行业绩 谈话）
行为 (例如：持续的业绩谈 话）
理念上我们必须做出什么改变从 而获得行为方面的持续改善？
理念 (例如“低头做事，谨 言慎行”）
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理念决定行为，只有真正相信运营转型，运营 转型才能成功。
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理念和行为至关重要
管理架 构 运营体 系
“人们在工作场所作为个人 和集体所表现的思考问题和 行为举止的方式”
理念和能力
资料来源：麦肯锡
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要确保可持续地改变“运营系统”，理念和能力至关重要！
一半的转型失败是由于行为原因
绩效
计划达到目标 员工抵制 行为效果
每个杠杆都有具体的行动 以推动变革
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四个杠杆中的每个杠杆都有可以被用以达到预期变化的具体行动。 最有效的变革计划将纳入所有四个影响杠杆的补充和一致的行动
资料来源：麦肯锡
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影响力模型的四个杠杆
要有效地转变理念/能力，进而转变行为，可以应用影响力模型
“我会改变自己的行为，如果...” 树立榜样 “我看到上级、同级和下属 采用新的行为方式” 促进理解和加强信念 “我知道对我的期望是什么 - 我同意这个期望，它是有 意义的”
“我能从别人身上学到东西，和别 人一起发掘价值是很有意义的”
从责备 . . . “缺少明确的责任分工”
. . . 到负责 “如果责任分工不清楚，我会试着 去明确责任”
资料来源：麦肯锡
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要了解组织的内在理念必须深入探索
当前状况 我们处于什么位置，我 们想要实现什么？ 结果 （例如：责备） 期望状况 结果 （例如：责任）
可持续的变革需要解决理 念和行为问题
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当个人改变他们的理念和行为时，组织的变革最有效。没有解决 理念/行为和能力变化问题的变革计划，一般不能实现持久的变革。 影响模型说明如何能够推动这一变革
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影响模型有四个关键杠杆
影响模型包括四个关键杠杆以转变理念和行为 – 树立榜样 – 培养信念和加强理解 – 通过正式的机制进行加强 – 培养人才和技能