6组织设计与人员配备

职能科室
总经理 职能科室
车间主任1 车间主任2 车间主任3
职能科室
职能科室
班组长 班组长 班组长
直线—职能制组织结构示意图
（四）事业部制结构
一个公司按地区或按产品类别分成若 干个事业部，实行分级管理、分级核算、 自负盈亏。 公司总部只保留重大决策权。
总经理
市场
采购
财务
人事
A产品事业部
B产品事业部
小组长 小组长
车间主任4
小组长
小组长
6个工人 6个工人
6个工人 6个工人 6个工人
6个工人
扁平型组织与锥型组织的比较
扁平型组织： 优点：①信息传递快；②信息失真度小；
③有利于下属积极性主动性的发挥。
缺点：①不利于管理者对下属的有效指导和监督；
②主管的信息量负荷太大，可能会淹没其中 最有价值的信息。
1 4 16 64 256 1024 4096
幅度=4 作业人员=4096 管理人员（6层）=1365
1 8
64 512 4096
幅度=8 作业人员=4096 管理人员（4层）=585
管理幅度举例
现有100名操作工，基层管理者的管理幅 度是10，中层的管理幅度是5，那么需要 多少名管理者？
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二、管理幅度、管理层次与组织结构形态
作用（分工、秩序、连续、效率）。
第二节 组织结构设计
一、组织设计的任务、依据与原则 二、管理幅度、管理层次与结构形态 三、常见的组织结构
一、组织设计的任务、依据与原则
（一）组织设计的任务
（1）提供组织结构系统图
对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述 两个维度：垂直 权力等级；水平 专门化或部门化
②Organizing（组织管理/组织职能）：通过设计 和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人 们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
2、组织结构的含义
是描述组织中具体岗位之间逻辑关 系的框架性体系。
3、组织工作的含义及其特点
含义：指为了实现组织的共同目标而确定组织内各 要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组 织结构，并使之运转的过程。
特点： ①是一个过程； ②是动态的； ③要充分考虑非正式组织的影响。
4、组织职能的内容
①组织设计； ②组织规范； ③组织运行； ④人力资源管理和组织变革等。
5、组织管理的任务
规定每个人的责任 规定各成员之间的关系 调动每个成员的积极性
6、组织职能的重要性
①执行计划职能的手段； ②是生产的第四要素； ③组织对于提高组织活动绩效起着重大的
厂长
事业部1
研发
财务
制造
事业部2 事业部3
工程 生产 营销 会计
工程 生产 营销 会计
产品部门化（事业部）组织结构图
总经理
市场
采购
财务
人事
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 澳大利亚市场部
工程 生产 营销 会计
地域部门化（事业部）组织结构图
（五）矩阵制结构
又称规划——目标结构组织。这种组织 结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按 产品或项目划分的横向领导关系的结构。
有关组织的名言
良好的组织机构本身并不创造良好的业绩， 就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好 的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是， 糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无 论管理人员是多么地出色。
——彼得·德鲁克
若拿走我的财产—— 但留给我这个组织， 五年之内，我就能卷土重来。
—— 小阿尔弗雷德.P.斯隆
二、管理幅度、管理层次与组织结构形态
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数
宽/窄
管理层次：组织中职位等级的数目
管理层次=组织规模/管理幅度
组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
影响管理幅度的因素
①工作能力：上下级的能力 ②工作内容和性质：主管所处的管理层次；下
属工作的相似性；计划的完善程度；非管理 实务的多少。 ③工作条件：助手的配备情况；信息手段的配 备情况；工作地点的相近性。 ④工作环境：环境不稳定，管理幅度受限制。
直线制组织结构示意图
（二）职能制结构
组织内除直线主管外，还相应设 置职能部门，这些部门都有权向下 级单位下达命令。
职能科室
总经理 职能科室
车间主任1 车间主任2 车间主任3
职能科室
职能科室
班组长 班组长 班组长
职能制组织结构示意图
（三）直线职能制结构
是一种实行直线统一指挥与职能部 门参谋指导相结合的组织结构形式，通 常由职能部门拟订的计划、方案，以及 有关指令，统一由直线领导者批准下达 ，职能部门只起业务指导作用，无权直 接下达命令或进行指挥。
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数
宽/窄
管理层次：组织中职位等级的数目
管理层次=组织规模/管理幅度
组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
扁平组织结构示意图
副厂长 36个生产工人
厂长
副厂长 36个生产工人
锥形组织结构示意图
厂长
副厂长
副厂长
车间主任1 小组长 小组长
车间主任2 车间主任3
······
（2）编制职务说明书
该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务与其他 职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景 、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件 。
（二）组织设计的依据
战略 环境 技术 规模与组织所处的发展阶段
（三）组织设计的原则
因事设职与因人设职相结合的原则 权责对等原则 统一指挥原则 集权与分权相结合原则 有效管理幅度原则 精简高效原则
——二十世纪最可怕的创造物是组织 ；
——有组织作主,你还怕什么呢?
第六章 组织设计与人员配备
第一节 组织概述 第二节 组织结构设计 第三节 人员配备 第四节 组织力量的整合 第五节 团队组织
第一节 组织概述
1、 组织的含义
①Organization：为了实现某种目标，由具有合 作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们 为了实现共同目标而形成的一个系统集合。
锥型组织：（基本相反）
三、常见的组织结构
直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制
（一）直线制结构
组织内部自上而下按垂直系统建立 ，不设专门的职能机构，组织分成若干 层级，同一层级的各部门之间权责分明 、地位相等，互不逾越，只遵守直线下 达的指令，只听从直属主管的指挥。
总经理
车间主任1 车间主任2 车间主任3 车间主任4 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长