虚拟团队管理的核心问题【精品范文】

虚拟团队管理的核心问题
虚拟团队是一个包含多重文化，需要相互信任才能获得成功的经济组织。

因为虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。

这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防卫心理和行为，建立良好的信任合作关系。

虚拟团队管理的核心问题就是信任的建立和维系。

一、信任对虚拟团队管理的重要性
所谓虚拟团队，是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。

它尽管不一定要依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但是它是一个完整的团队，有着自己的运行机制。

它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。

虚拟团队和传统团队的不同之处在于虚拟团队使用通讯技术加强联系，跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。

虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。

但是作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管
理的失控。

因此，与传统团队管理的“控制和命令”不同，虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。

在以3C(即：消费者consumer，变革change，竞争petition)为主导的世界中，虚拟团队必须对消费者的需求作出更加及时、灵捷、弹性的回应，不断地进行变革和创新，只有如此，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。

由于经济全球化和信息化将世界紧密地联系在一起，个人、群体、企业和组织孤立参与竞争的格局已经被打破，也就是说，竞争正在进入利益共享的合作竞争(cooperation)的时代。

因此，虚拟团队必须是高度适应性的社会组织，能够面对各种复杂的环境，能够和竞争对手就某一方案进行合作，从而使双方受益，通过相互学习，使得双方的能力和技巧都大有长进。

与竞争对手组建虚拟团队进行合作和与来自同一组织的成员组建虚拟团队进行合作相比，会遭到更多与信任有关的问题。

不论是定点跨组织团队、分散型团队还是分散型跨组织团队都要比传统的定点团队需要更高的信任度。

由于团队成员之间缺少每天面对面进行交流和互动的机会，所以信任既难以建立又容易失去。

利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面的互动，由此会产生不信任感。

信任是组建虚拟团队必不可少的一个组成部分。

从广义来看，信任是对一个人、团队或组织正直、公平和可靠的信仰或信心。

这种感觉来自过去的实践经验，不论这种经验是多么短
暂或长久。

信任感的重要性呈现在团队的整个生命周期过程中：(1)虚拟团队的组建需要信任才能起步；(2)信任是虚拟团队克服艰难工作的全效润滑剂；(3)虚拟团队解散时，来自组织环境的信任(或缺乏信任)将会继续流传。

虚拟团队必须在发展的每一阶段都高度关注信任。

在其他条件一致的情况下，组织中拥有高度信任的好处是显而易见的：信任度高的团队更容易形成凝聚力、更快速的组织工作，管理效率也会大大提高。

缺乏信任则会使跨组织、远距离团队的形成和维系更加困难
总之，对信息时代的网络工作和虚拟团队而言，信任是实现高效生产“不可或缺”的重要因素之一。

二、虚拟团队信任的来源
虚拟团队主要由三个部分构成，即人员、目标与联系。

“人员”在所有团体和阶层中都存在。

“目标”则将所有的人员凝聚在一起。

对团队而言，完成具有共同愿景的任务是真正的目标。

“联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系，这些联系使团队不断展现出活力。

虚拟团队的这三个要素，提供了信任的来源。

1．信任人员。

信任人员以及他们的能力，是产生信任的第一种途径。

在以任务为导向组建的虚拟团队中，需要的不仅仅是对个人诚实和正直的信任，还必须彼此信任对方的能力，以及彼此信任对方执行目标的决心。

否则就无法互相合作取得既定的成果。

要做到这一点，就必须对组织进行重新构建，例如改变
过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。

在这种情况下，可以最大程度地释放信任和自由，从而创造更多的价值。

虚拟团队与传统的面对面团队相比，需要花更长的时间来建立一定的信任度。

因为虚拟团队的成员缺少每天进行面对面互动的时间。

另外，由于通过网络来传送信息在我国还远未普及，所以人们对其还持一定的怀疑态度，认为一个人仅通过屏幕可能不能完全表达自己的思想，同样，相隔一定的距离又很难对能力进行验证。

但是，要建立信任环境的最好办法就是以信任别人开始，除非事实证明他们真的不值得信任。

因为当团队成员感到你信任他们时，他们才会比较容易信任你。

例如：巴克曼化学公司所从事的高科技工作之所以能够获得成功，就是依赖团队成员之间的彼此信任以及专业方面的虚拟交流。

2．信任目标。

团队成员共同一致的目标和共享的奖励，是产生信任的第二种途径。

首先全体团队成员都必须认同组织的目标，并积极参与各项工作以求团队目标的顺利实现。

但是，如果团队目标和回馈系统配合不当，会快速激发团队内部的不信任感。

有些公司要求员工通力合作，然后以个人业绩为基础进行评估和奖惩，这通常会导致不信任现象的发生。

因为团队是一个整体，其中的任何一个成员都是团队中不可或缺的组成部分，所以在对团队进行绩效评估和考核时，要做到客观公正、不偏不倚。

当团队的领导者认识不到、甚至违反公平原则时就会起到负作用。

例如：一家大型制药厂曾经组成跨组织虚拟团队来研究如何减少开支，但是委员会没有确定明确的方向，他们所说的和所要的一切就是可以付诸实践的结果。

由于欠缺成功的客观衡量标准，又没有建立有效的激励和约束机制，团队成员都不愿全力以赴、支持方案。

3．信任联系方式。

信任信息和信息的来源渠道，是产生信任的第三种途径。

对于以信息技术为平台和支撑的虚拟团队来说，应对信息的质和量予以充分的信任，人们都期望获得最有效的信息来进行工作。

组织应该对一些私人信息加以保密，例如：薪水以及个人隐私。

组织应该对一些公共信息实行开放式的管理，这是在环境中培养信任的一种方法。

在共享的空间内，片面、不正确、误导和延误的信息来源，正是导致不信任产生的根本。

如果公司内部各个层次的成员都能获得财务信息，那么各种职位的成员彼此间应该能够产生高度的信任感。

而一旦取消获得信息的私人特权，就会提升每个人在团队中的归属感。

三、虚拟团队信任的建立和维系
美国德克萨斯大学教授斯夫卡·贾文帕曾经说过：“虚拟团队的信任感往往一开始就建立起来——或者根本就没有建立起来，但绝对不是经过各个阶段逐渐发展起来的。

”因此，团队成员之间最初的互动是至关重要的。

对提高虚拟团队的效率和增强虚拟团队的信任感来说，没有什么比“做好面对面的初创阶段”更加重要，正所谓“良好的开端是成功的一半”。

在这个
阶段中，团队成员可以互相见面、做些团队的组建工作、确定目标和措施、明确任务和责任。

下面将对虚拟团队的领导人与团队之间，以及团队成员之间信任的建立和维系加以重点探讨。

1．公开的经常性的互动。

这是虚拟团队的领导人与团队之间，以及团队成员之间建立和发展信任的基础。

只有想尽一切办法使日常沟通的感觉更像面对面的互动，才有助于建立社交纽带关系，从而消除建立信任感的障碍。

信任感的建立不是一时的事情，而是一个长期的过程，信任感长期内前后保持一致、可以事前预料的互动。

因此不论是团队领导人还是团队成员，如果不能保持前后言行的一致，就很难形成彼此之间的信任。

另外，由于初创阶段对提高虚拟团队的效率至关重要，所以从一开始就应该决定将来互动的方法以及步骤，并制定规范。

2．表明你既是为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。

我们每个人都关心自己的利益，但是，如果别人认为你利用它们，利用你的工作，利用你所在的团队为你自己的目标服务，而不是在为所在团队、成员的利益服务，你的信誉就会受到损害。

3．欲想取之，必先予之。

要想得到信任，必先给予信任。

要建立信任环境的最好办法就是以信任别人开始，作为一名领导首先要树立榜样。

等着成员真正值得信任后才给予信任，永远不如一开始就假设他们值得信任那么有效，除非事实证明他们真的不值得信任。

因为当团队成员感到你信任他们时，他们才会
比较容易信任你。

4．树立有力的经营道德规范。

经营道德规范就是指在工作中树立道德价值观念。

在虚拟团队中，道德规范被每个团队成员理解和内化是十分重要的，因为只有所有的团队成员都在共同的价值观念下团结起来，团队才会朝着更加健康、生产率更高、适应性更强、反应能力更快的方向发展。

5．团队领导应具有优秀的冲突管理技巧。

在虚拟团队里，像其他任何团队一样，如果能够把冲突处理得好，也能转化为增强创造力和信任感的源泉。

冲突会决定一切，它迫使个人或者团队审视他们的臆测、想法和解决方法。

而如果团队领导不去管理或不去解决冲突，它便会变得具有破坏性，削弱团队成员的信心和彼此间的信任感。

冲突的解决应包括虚拟团队的领导人以及团队成员各方的积极参与。

一般来说，解决冲突应包括以下五个步骤：(1)承认有冲突，并且一起确定冲突的性质；(2)从团队的总体目标和共同愿景来看待冲突；(3)让每个成员都能陈述自己的观点并发表白己的意见和看法；(4)弄清各方的需要以及期望，并进一步了解整个问题；(5)联合提出行动方案。

规定解决冲突的程序和步骤对迅速有效的解决冲突有十分重要的作用。

6．团队成员应具有强烈的个人责任感。

也就是说，团队成员个体对自己的任务以及需要协同完成的组织目标自觉负责。

为了实现这个目标，每个成员都应学会自我管理、自我控制，并具有一定的学习能力。

7．真实诚恳。

无论虚拟团队的领导人还是虚拟团队的成员来说，这都是影响信任感最重要的变量。

信息的共享，公开、诚实的办公环境对消除公司的闲言碎语、化解不恰当的分歧以及抑制公司内部的阴谋诡计大有裨益。

任何一个人，无论是虚拟团队的领导人还是虚拟团队的成员，都不可避免的会犯错误。

那么在错误发生之后应该怎么办呢?最好的方法是开诚布公地承认自己的错误，而不是佯装不知，掩盖过去。

掩盖可能是信任最大的敌人。

8．公平。

在进行决策或者采取进行之前，先进行换位思考，想想别人对决策或行动的客观性和公平性的评价。

在对团队进行绩效评估和考核时，一定要做到客观公正、不偏不倚。

9．处理文化的差异。

由于虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤为突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。

这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防范心理和行为，从而建立良好的信任合作关系。

10．要为团队创造社交时间。

对于传统的定点团队来说，团队成员之间、以及团队的领导人与团队成员之间的信任感日常工作中的交流和沟通。

而对于虚拟团队来说，要进行无拘无
束的交流和沟通，就需要更多的思索和创造性。

例如：可以将无拘无束的交流和沟通放在视频电视会议或者电话会议的开头或者结尾，以无拘束的谈话导入，询问团队成员的兴趣、爱好、身体健康状况以及家人等等。

总之，在对虚拟团队进行管理的过程中建立和发展信任是至关重要的，正如质量管理运动的先驱爱德华·戴明(Edwards Deming)博士所说：“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。

如果没有信任，人员、团队、部门、以及分公司之间就不可能合作。

如果没有信任，每个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。

”但是光有信任仍不足以突破重围，因为组建虚拟团队的真正目的并不是建立信任，而是获得附加价值，因此，虚拟团队的组建能为各方面创造价值就变得非常重要。

关于这一点，笔者将在以后的文章中加以探讨。