大客户价值分析ppt课件

前端作业举例
农村统包管理 营业厅业务管理 经销商业务代办的渠道管理 代理商业务代办的渠道管理 客户等级服务管理 客户信息管理 客户服务规范和质量监控 客户信息服务（查询、咨询、业务申请等） 故障/投诉的受理
计费规划、控制和实施管理 收款管理 欠费管理
产品相关技术研究和管理 新产品、新业务开发管理 针对客户群的成熟产品研究 产品管理 公免业务管理 特殊通信和重点通讯、临时通信
大 客 户4 4 . 6 % 2 2 % 2 4 . 8 % 7 5 . 9 % 3 . 1 %
其 它 客 户3 1 % 2 2 . 1 % 2 5 . 7 % 5 0 . 9 % 7 . 2 %
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收入与业务的特点：
分析案例－按收入段利润分析
1万元以下的大客户是本地/长途语音类业务的消费主体，均超过30％ ；而10万元以上的大客户则是数据类业务出租电路和数据的消费主体，均 超过50％；而其他业务（主要指800和电视会议）几乎全部是由10万元以 上的大客户使用。这说明客户的经营规模、经营方式和通信费用支出比例 等因素影响着客户通信业务的构成及比例。
增量成 本
完全分摊成本：将企业所有的成本分摊到所有的业务中，包括共同成本根据不同的动因分摊到各 个业务中。
增量成本：指企业扩大一定数量的产品或服务而需要增加的额外成本，即 不包括共同的网络折 旧及管理费用等。增量成本是业务经营的盈亏平衡点，如果收入低于增量成本的话，企业则完全 是亏损经营，因此增量成本对确定业务发展策略起着更为重要的作用。
价、效益分析、互联成本、预算、成本管控等
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营销战略规划 广告管理 宣传管理 展览管理 市场调研、分析和预测 市场经营分析
直接销售 客户经理销售 社区经理销售 农村统包销售 电话销售 网上销售 营业厅销售 销售监控 销售支持 处理订单 业务开通 户线竞争/攻楼计划 营销主渠道管理和建设 大客主渠道管理 商客主渠道管理 公客主渠道管理 10000号主渠道管理
50.00% 99.80%
5大0客% 户 99.80%
其它客户
40.00%
80.5%
79%
75.9%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
用户数
增量 成本
收入
0%
利润
用户数
.
14.6%
21%
85.4%
79%
完全分摊
成本
收入
24.7%
75.3%
利润
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分析案例－不同客户群利润率比较
300.0%
客户群专属 1 成本
2
大客 商客 公客 流动客户
3
产品成本
产品总成本
10
累积的平均利润
120/20原则
160 140 120 100
80 60 40 20
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 平均用户数
利润额
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第一部分：大客户价值定量分析
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客户价值分析案例－总体利润比较
单位：元、 户
增量成本下
收入利润率
成本利润率
完全分摊成本和增量成本下，从大客户的收入 利润率可以推出，每百元收入中大客户为企业 带来的利润比其它客户分别高5.8元和13.7元。
大客户 其它客户 企业平均
35.4% 29.6% 30.7%
57.5% 43.8% 46.5%
本 地 电 话 长 途 电 话 基 础 数 据 互 联 网 出 租 电 路
注：1、总客户数中包括PHS用户；2、大客户为收入2000元以上的客户及党政军客户；3、利润 不包括其他业务利润；3、大客户以0.2%的用户数，占收入的21%，利润的24%－25%。
100.00%
0.20%
100%
0.20%
90.00% 80.00%
19.5%
21%
24.1%
70.00%
60.00%
中国电信集团公司大客户事业部
2020/4/12 2020/4/12
大客户价值评估
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1
内容结构
大客户价值定量分析 大客户价值评估体系 大客户价值评估软件
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2
目录
大客户价值定量分析
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3
第一部分：大客户价值定量分析
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4
对“利润”的理解
整体效益分析目 的
利润
收入
完全分 摊
成本
运营决策目 的
利润 收入
增量成本下
250.0%
收入利润率＝利润/收入 成本利润率＝利润/成本
200.0%
150.0%
大客户总的收入利润
率与成本利润率均高
100.0%
于其它客户群
50.0%
0.0%
大客户 其它客户
收入利润率 72.5% 58.8%
成本利润率 295.8% 154.2%
60.0% 50.0% 40.0%
完全分摊成本下
成本
部门成 本
51% 网络折旧、 修理费等网
络成本
3% 董事会费等 企业支撑成
本
虚作业成本 前端作业成本 后端作业成本 网络元素成本
客户群 产品
P1 P2 …
C1 P1 P2 …
C2 C3 …
C1 C2 C3 …
C1 C2 C3
P1
C1 C2
P2 P1
… P2
…
… C3
…
❖作业成本法的应用对中国电信具有重要的意义：业务定
要分摊共同成本，更多的是测算其增量成本。
普通电话
可视电话
a
c
b
B
C：为共同成本
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6
未来成本盈利模型-作业成本法（ABC）
输入
固定资产 折旧
通信业务 成本
营业费用
管理费用
财务费用
营业外收 支
动因输入：非财务信息（如业务量、用户数、房屋面积等）
输出
业务费、广 23% 告等直接分 配的成本
23%
工资福利、 水电等部门
互联互通策略研究、实施制度等管理 管理与其他运营商之间的网间互联、网元出租业务
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8
业务费、广 告等直接分 配的成本
工资福利、 水电等部门
成本
百度文库部门作业 成本
网络折旧、 修理费等网
络成本
董事会费等 企业支撑成
本
网络元素 成本
客户群成本 产品成本 客户群成本 产品成本 客户群成本 产品成本
.
计算客户群总成本
30.0%
本 地 电 话 长 途 电 话 基 础 数 据 互 联 网 出 租 电 路 20.0%
大 客 户6 9 . 8 % 7 8 % 6 4 . 6 % 8 5 . 5 % 7 0 % 10.0% 其 它 客 户 5 7 . 6 % 6 7 % 5 8 . 2 % 6 8 . 5 % 6 1 . 7 % 0.0%
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5
盈利性分析的差异性
如果普通电话业务成本定义为（a+c），则可视电话成本为（b）（增量成本）
如果电话业务成本定义为（a+部分c），则可视电话业务需要收回（b+其它c的
成本），c的成本由普通电话业务和可视电话业务共同收回（完全分摊成本FAC）
业务成本分摊方法不同，其盈利性则显著不同.一般而言，新业务(新项目)不需