第二章第四节人际冲突管理范文

第四节人际冲突管理

一、冲突的含义和分类

冲突：个体或群体间所产生的摩擦和碰撞。

冲突：当一方知觉到另一方正在或即将对自己想要达到的目标构成负面影响时而开始的过程。

冲突产生过程见ppt

分为内心冲突、人际冲突、组织冲突。

（一）内心冲突

目标冲突：指的是积极的和消极的两种结果的相互作用。“鱼和熊掌不能兼得”认识冲突：当个人意识到其想法、态度、价值观与行为有分歧的时候。

（二）人际冲突

人际冲突：指的是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在的分歧。尽管大多数人际冲突在很大程度上是消极的，但某些起因于工作的人际冲突却可以帮助人们发现存在的问题和隐患，甚至是解决问题的途径。

（三）组织冲突

组织间冲突

组织内冲突：纵向冲突和横向冲突。

补充：我国有关冲突概念的研究

国外的冲突管理研究中，一般将“冲突”一词界定为“当一方知觉到另一方正在或即将对自己想要达到的目标构成负面影响时而开始的过程”。那么，在冲突概念上是否存在不同认识？中国人是怎样理解冲突的？对于冲突的概念具有多大的文化差异呢？陈捷、王重鸣近期的研究，采用开放式问卷法，对不同职业的人员进行了调查。他们请接受调查的人尽可能详细地谈谈(或举例说明)对“冲突”一词的理解。

被调查的人员来自教育、卫生、新闻、金融、商贸、机关和企业等许多单位。调查结果发现，最普遍的观点认为，冲突是双方在观点、利益和行为习惯上的矛盾和对抗。回答中出现频率最高的用词有：矛盾、分歧、差异、意见相左、对立(抗)、争斗、不协调、相抵触等。比较典型的命题有：

●冲突是意见不一所导致的矛盾和对立；

●冲突就是矛盾，有矛盾就是有冲突；

●冲突是矛盾激化后的爆发；

●冲突是矛盾的一种表现形式；

●冲突是一种对抗性的行为；

●冲突是不同观念或行为的碰撞；

●冲突是矛盾双方在行动上的表现等。

如果按水平划分所列举的冲突表现，发现这些概念具有一定的层次结构(表10-1)。

从调查结果来看，对冲突概念的认识中包含了冲突的三种主要类型：

●利益冲突（如主权之争和奖金分配时的矛盾）即由利益矛盾引起的对抗性行为；

●认知冲突（如不同观念或意见的分歧）即属于较为内在的理念反应；

●规范冲突（如一方违反合同导致的冲突）即围绕社会准则的对抗性行为。

从不同观点的分布来看，认知冲突和利益冲突占有更大的比重，更多将冲突看成是一种矛盾状态，包括非公开对立的一般性矛盾；冲突概念的范围更为广泛、细微、隐性；相比之下，欧美的冲突概念更加强调矛盾的外显性和行为上的对立。

总的来看，各类人员所描述的冲突概念具有一定的结构性(利益冲突、认知冲突、规范冲突)和层次性(个体、群体与组织等水平)，并且认为，冲突虽然无处不在，但存在冲突不一定是坏事，有些冲突的存在对人们反倒有好处，工作和生活中一定程度的矛盾和争论是一种润滑剂，甚至能起促进作用。也有一些人认为只有实际对立的行为或者双方协调未果后的对抗才称得上冲突，因此，人们比较看重不可调和性矛盾及其带来的危害。

二、冲突的积极作用和消极作用

见p79表2-1

冲突与绩效关系见ppt

二、人际冲突产生的原因

（一）缺乏沟通

（二）对有限资源的争夺

（三）目标和利益的差异

（四）相互依赖性的协作

三种协作关系：

联合式：当两个部门相对独立，以并行联合的形式为阻止目标做出贡献时。

顺序式：当一个部门的工作依赖于另一个部门的工作结果时。

互惠式：当两个部门相互交换他们的投入与产出时。

（五）工作的不确定性

所谓不确定性工作，是指那些非常规性的、随时可能变化和遇到例外情况的工作。（六）个人因素

个人的价值观和个性特征也是冲突的来源。

补充：三大类原因

一、是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。

二、角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。

三、人格差异。

其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突

三、人际冲突的处理策略

人际冲突的处理策略见 P82 图2-1

补充：我国管理人员冲突管理策略

冲突管理策略分类

研究结果表明，在冲突解决过程中，管理人员主要运用了下列一些策略：

(1)整合策略。例如，“双方开诚布公地讨论，争取达成共识”“在不影响工作的情况下，可以采取自己的工作方式”“努力找出符合双方意愿的解决办法”等。

(2)控制策略。在使用控制策略时有两种倾向：一是武断控制，如“坚持己见，不让步”“据理力争”“不听取意见的话就辞职不干”；二是温和控制，如“尽量说服”“提供事例逐步影响对方”“不正面发生冲突，应迂回行动”等。

(3)折衷策略。例如，“沟通讨论，各退一步”“寻求一个中间指标”“要求从轻处理”等。

(4)回避策略。例如，“不必介入对抗”“随便怎样做都行”“除非万不得已，不同对方发生矛盾”“事情很为难，还是上级出面为好”等。

(5)顺从策略。采用顺从策略有两种情况：一是认为对方正确而服从，如“服从外方管理规范，改变传统习惯与观念”等；二是为了达成统一意见或因为对方构成某种威胁而有保留地服从对方，如“为了与外方更协调地工作，还是将就行事”等。

(6)上级裁决或集体决策策略。在解决与同级的冲突时，把问题交给上级裁决；在解决分歧时，倾向于让高层管理部门或职工大会讨论；在处理与外方的冲突时，提出由董事会决定或由工会出面解决。大多数运用这一策略的人都具有很高的回避倾向。因此，可视为回避策略表现。

(7)权变策略。在冲突解决中并不是简单采用某一种策略，而是基于对冲突问题和情景特征的分析，分别或先后采取不同的策略。其