人际冲突管理修订版
人际沟通概论 第九章 人际沟通中的冲突管理
第一节 人际冲突概述 二、人际冲突的类型及成因
（二）人际冲突的成因
1．价值观、态度和认知能力的差异 2．个性和习惯差异 3．资源的竞争 经济利益、时间分配、职业发展机会、获得荣誉机会 4．目标不一致 5．嫉妒、误解或意见分歧 6．缺乏沟通 7．归因错误
第一节 人际冲突概述
三、人际冲突的作用与利用
第一节 人际冲突概述 四、人际冲突管理及其意义
（一）人际冲突管理 包括四方面的内容： 1．把冲突看成一种正常的不可避免的人际现象； 2．明确冲突的发生原因、过程及可能出现的结果； 3．及时预见冲突，准备好冲突出现时可使用的策略； 4．训练自己在冲突出现时不作出过激的反应。
第一节 人际冲突概述 四、人际冲突管理及其意义
去一切 * 失去创造 张，丧失尊严 都 未 得 到 期看耗
* 与他人疏 性 的 解 决 * 失去权力 满 足 ， 冲 费时间
弊远
方案
* 难以对局势做 突 还 有 可 * 失去
* 使其他人 * 不了解他 出应有的贡献 能会发生 部分自
端 不愿意和你 人的需 缺乏对环 认 为 你 没 为 他 感 觉 到 自
（二）人际冲突管理的意义
1．正确认识冲突有利于冲突的解决 2．明确冲突发生的原因、过程和结果，有利于预防冲突 3．准备好解决冲突的方案，是处理好冲突的有效保障 4．通过训练，人们可以具备冷静应对冲突的能力
第二节 人际冲突的预防
一、嫉妒的预防和化解
（一）消除自己的嫉妒之心
1． 心胸宽广 * 心底无私，不计较一时一事的利益得失。 * 克服一分虚荣心，就能减少一分嫉妒 2．自我宣泄 * 找知心朋友或亲友倾诉 * 躲开让自己嫉妒的环境，参加放松身心的文体活动
已
重 要 的 相处
第九章_人际冲突处理_管理沟通
9.4 冲突过程
感知冲突 潜在冲突 公开冲突 冲突结果
增加合作
感觉冲突
减少合作
潜在冲突
指在组织和个体关系所处特定环境中潜
伏着但尚未凸现出来的冲突，如责任与 权利的分配、目标控制和追求目标时的 行为等，通常包括三个方面：
沟通方面：语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或
沟通过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都可能 引起冲突； 组织方面：分配给小组成员任务的大小、小组的工作 目标、领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可 能引起冲突； 个体因素：由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。
2.认识冲突
当个体意识到其想法、态度、价值观以
及行为与现实存在分歧时，便产生了认 识冲突。个体可以通过改变自己原有的 想法、态度、价值观和行为或设法获得 更多有关冲突的信息，来减少以致消除 这种冲突。
在个体决策中，目标冲突和认识冲突是并存的。
9.1.2 人际冲突
是指人与人之间在认识、行为、态度及
能够充分利用冲突带来的积极影响； 充分看到对方的长处，对自己的绩效及
能力进行恰当的评价。
9.5 冲突处理策略及目的
激化 减弱 维持 避免
冲突激化策略实例
“你的态度不端正。” “我认为你不想完成工作。6个 月前你就一直不愿给我们生产线 增加编制，现在和以前仍然一 样。” “我可不想让周围的人都与我 作对，要么你现在把机器修好， 要么你走路。” “我不愿和王先生一起实施这个 计划，李先生或张先生都可以， 就是不要王先生。” “我本应该和你们一道来讨论这 个计划，但现在我必须去总公 司。”
观念
观念是客观世界在人们头脑中的理性反
人际关系与冲突管理
Confidential Security C
Maverick Chen May. 2004 P. ‹#›
2.人際間的衝突 2.人際間的衝突
2_1.人際衝突的意義 2_1.人際衝突的意義 2_2. 人際衝突的成因 2_3.人際衝突的過程 2_3.人際衝突的過程 2_4.人際衝突的方式 2_4.人際衝突的方式 2_5.人際間衝突的結果 2_5.人際間衝突的結果 2_6.衝突的解決與預防 2_6.衝突的解決與預防
Maverick Chen May. 2004 P. ‹#›
Confidential Security C
ห้องสมุดไป่ตู้
Confidential Security C
Maverick Chen May. 2004 P. ‹#›
Confidential Security C
人際關係
人際間的衝突
人際溝通的障礙
溝通能力的培養
Maverick Chen May. 2004 P. ‹#›
1.人際關係 1.人際關係
1_1.個體行為的基礎 1_1.個體行為的基礎 1_2.身心發展與社會適應 1_2.身心發展與社會適應 1_3.人際間的自我表現 1_3.人際間的自我表現 1_4.人際目標與自我表露 1_4.人際目標與自我表露 1_5.體認個別差異的存在 1_5.體認個別差異的存在
Maverick Chen May. 2004 P. ‹#›
5.實務上的運用(台積電為例) 5.實務上的運用 台積電為例)
5_1.與上司的互動關係 5_1.與上司的互動關係 5_2.與同事的互動關係 5_2.與同事的互動關係 5_3.與部屬的互動關係 5_3.與部屬的互動關係 5_4.與外界人士的互動關係 5_4.與外界人士的互動關係 5_5.人際相處不睦的原因 5_5.人際相處不睦的原因 5_6. 維繫良好關係之道
企业组织中的人际冲突管理
现代商业MODERNBUSINESS 60小李是某民营企业的市场部职员，上周五市场部黄主管接到一个项目，希望小李挑头来负责这个市场调研。
因为公司要参加这周五的竞标，所以根据流程安排要在周二前将调研结果转给设计部。
时间紧迫，小李他们周末几乎没有休息，加班加点，终于赶在周二上午将调研结果整理出来拿给主管，那位主管就是你。
你随手翻了几页，这是什么调研嘛，你怀疑小李周末在家睡觉，最后在网上下了些东西，来糊弄你．联想到上周五分配任务给小李时满脸的不情愿，你的火气一下上来了“你周末都干嘛了？做出这样的东西给谁看？”小李一改平时的温顺脾气，顶了一句“ 有什么了不起！”，小李离开你的办公室之后，径直走到人力资源部辞职，说你太不公平。
你陷入了沉思中。
凭良心讲，你是很看好小李的，不然，不会把这么重要的项目交待给他。
可他这次太让你失望，你说他几句是为他好啊，可小李却不领情，居然顶撞你！小李此时是满腔的怒火，发镖了。
“平时我为你浴血奋杀也就算了。
大周末的不让我休息，还对我挑鼻子挑眼。
小王和我拿一样的工资，啥都不会，也不用加班。
什么世道？太不公平了！”一、冲突的定义及分类１．１ 冲突定义。
这一幕对管理者再熟悉不过了，虽不愉快但客观存在。
有研究表明，管理者大约花费２５％－５０％的时间管理冲突，企业等级体系中较低层次的管理者在管理冲突上花费时间多于较高层次的管理者（Ｌｉｐｐｉｔｔ，１９８２）。
到目前为止，还没有对冲突有达成一致的定义。
（Ｔｈｏｍａｓ，１９７６）。
国内的学者 樊富珉将冲突的特征总结为三个方面：１）冲突是一种对立的行为，冲突来自互不兼容性。
２）冲突是一种主观感受。
“知觉到（ｐｅｒｃｅｉｖｅｄ）”是冲突的前提。
３）冲突是一个互动的过程，可以在建设性和破坏性之间转换。
（《人际冲突与冲突管理研究综述》，樊富珉）国内的研究，对先前研究中学者们对冲突所下的定义加以总结。
在阅读了大量文献资料的基础上，按照不同意见、负面情感、恶意妨碍三个方面对冲突的定义进行分类，共总结出关于冲突的七种定义，从而画出了这样一个图其中Ｄ代表从“不同意见”单方面定义冲突（认知冲突、任务冲突）；ＮＥ 代表从“负面情感”单方面定义冲突；Ｉ 代表从“恶意妨碍”单方面定义冲突； Ｄ，ＮＥ代表从“不同意见”和“负面情感”双方面定义冲突，以此类推。
管理人际冲突的技巧
管理人际冲突的技巧人际关系是生活中必不可少的一部分。
然而，不同的人、不同的性格、不同的背景都会导致人际间产生冲突。
这时，我们需要学会一些技巧来管理人际冲突，避免冲突升级，维持良好的人际关系。
以下是几种有效的管理人际冲突的技巧：一、主动沟通沟通是管理人际关系最关键的环节，一定要及时、主动地进行沟通。
当发生冲突时，大家往往容易情绪激动，无法理智地与对方进行有效沟通，导致冲突升级。
这时，我们可以尝试先冷静下来，调整好自己的情绪，再去与对方进行沟通。
在沟通的过程中，应该耐心听取对方的意见，理解对方的想法，表达自己的观点，协商出解决冲突的方法。
二、以柔克刚在冲突中，我们常常会采用攻击对方的方式来维护自己的利益。
然而，攻击只会加剧对方的防御心理，让冲突升级。
此时，我们可以采用以柔克刚的策略。
以柔克刚是一种依靠语言、姿态、行动等方法，来调解矛盾，化解冲突的方法。
这种方法可以使冲突双方都获得一定的满足感和尊重感，从而达到解决冲突的目的。
三、尊重他人尊重对方是管理人际关系的重要一环。
在冲突中，我们应该尊重他人的意见和人格，即使我们认为对方是错的。
尊重不仅是一种尊重他人的行为，也是一种表达情感的方式。
当冲突出现时，我们可以先站在对方的角度去认真地听取对方的想法，并试图理解对方的为什么，这样不仅减少了交流的阻力，而且可以让对方感到我们的关心和支持。
四、化解冲突当冲突出现时，我们需要用积极的方式去解决问题，而不是更加激化冲突。
在化解冲突时，我们可以采用几个策略：一是找到问题的根源，分析问题的原因，从而可以找到最佳的解决方案；二是以事实为基础，推理出正确的结论；三是诚实地反思自己的解决方法，并将之应用到解决冲突中；四是采用妥协方案，权衡各方利益，达到双赢的目的。
五、接受不同的意见人际关系中，不同的人有不同的意见和观点。
接受不同的意见是管理人际关系的重要一环。
当我们与对方产生不同意见时，应该认真地听取对方的展示，站在对方的角度去感受对方的想法，并做出合理的判断和评价。
快递公司工作人员的人际关系与冲突管理
快递公司工作人员的人际关系与冲突管理快递业务在现代社会中扮演着重要角色，而快递公司工作人员之间的人际关系与冲突管理对于公司的运营和发展具有重要的影响。
本文将讨论快递公司工作人员的人际关系问题以及如何有效地管理和解决冲突。
一、人际关系问题1.1 合作与沟通快递公司工作人员需要与同事、上级以及客户进行合作和沟通。
然而，由于工作强度大、时效要求高等因素，沟通不畅和合作问题常常出现。
比如，某个快递员可能没有及时向同事传达派件信息，导致工作出现延误或者误解。
1.2 尊重与信任快递公司的工作人员每天都要面对各种来自客户的需求和挑战，尊重和信任是保持良好人际关系的基础。
然而，有时由于工作压力和紧张情况，工作人员之间的尊重和信任可能会受到影响，导致相互之间的矛盾和不和。
二、冲突管理2.1 解决冲突的重要性冲突是不可避免的，适当的冲突可以促进团队的发展和进步。
但是，如果冲突得不到妥善的处理和解决，会给工作环境和团队氛围带来不良影响。
因此，解决冲突是快递公司正常运作和发展的关键。
2.2 冲突处理的方法- 直接沟通：快递公司工作人员之间的冲突可以通过直接沟通解决。
当发现冲突存在时，双方可以坐下来面对面交流，倾听对方的观点并提出自己的意见。
通过积极的沟通，有助于双方深入了解对方的立场和需求，从而找到解决问题的方法。
- 媒体或第三方介入：在某些情况下，当双方无法就冲突达成一致时，可以寻求媒体或第三方的介入。
中立的媒体或第三方可以提供客观的观点和建议，帮助双方寻求解决方案，减少情绪因素的干扰。
- 团队培训和倡导：快递公司可以定期举办团队培训，提高员工的沟通技巧和解决冲突的能力。
培训内容可以包括有效的沟通技巧、冲突解决方法和团队合作意识的培养。
此外，公司可以倡导开放和尊重的工作文化，鼓励员工相互理解和支持。
- 制定明确的规章制度：快递公司可以制定明确的规章制度，明确员工的职责和权利，以避免冲突的发生和升级。
同时，明确的制度可以为冲突的解决提供指导和依据，让冲突的处理过程更加公正和有效。
领导力发展中的人际冲突管理与解决
领导力发展中的人际冲突管理与解决作为领导者，管理人际冲突是建立团队和谐，促进领导力发展的重要一环。
在工作中，人际冲突是难免的，如何妥善处理这些冲突，可以有效提高团队的凝聚力和执行力。
本文将探讨领导力发展中的人际冲突管理与解决的方法。
一、识别冲突首先，要认识到冲突的存在。
冲突可能产生于团队成员之间，也可能是团队与外界的环境所带来的。
要及时发现冲突，及时采取措施加以解决。
其次，要了解冲突的来源，分析冲突的根本原因。
冲突往往并非简单的矛盾，而是背后隐藏的问题。
对于冲突的来源和本质原因进行分析，可以更加准确地找到解决问题的方案。
二、避免冲突尽管无法避免所有冲突的产生，但是通过执行一些预防措施，可以使冲突的减少。
具体方法如下：1.建立透明的沟通机制，及时的传达信息和共享决策过程，避免信息不对称。
2.建立合适的目标设定和职责分配，数个人不同角色的职责，避免发生争权夺利的问题。
3.建立公正的考核机制，减少团队内部的不满和矛盾。
4.建立相互尊重的文化氛围，避免个人情感冲突的产生。
三、解决冲突如果冲突已经存在，那么就需要采取措施加以解决。
这里提供如下方法：1.承认冲突的存在：当团队的成员间出现矛盾时，首先应该承认矛盾的存在，并寻求针对性的解决方式。
无论是领导还是团队成员，都应该积极地面对矛盾，避免将问题隐瞒下来，有损职业形象和团队形象。
2.培养倾听能力：领导者在冲突解决时，应该尊重每个人的意见，并设法听进每个人的看法。
建立积极的反馈机制，询问彼此关于该冲突的信念和想法。
3.考虑多方面因素：在解决领导力冲突时，应该综合考虑各方面的因素，并分析矛盾背后的深层次原因。
通过理智的思考，传递积极的信息和信念，有助于消除负面情绪，提高团队协商解决能力。
4.公正处理冲突：在处理领导力冲突时，应该保持公正，进行公正的解决。
让每个人都有机会表达自己的意见，并考虑各方面的意见，找到各方面的协同点，提高团队合作意识，避免因过于偏心而产生恶性循环。
管理人际关系中的冲突
管理人际关系中的冲突在个人生活和职场中，人际关系是一项至关重要的技能。
然而，与人相处时，冲突是难以避免的。
管理人际关系中的冲突是一项关键能力，它能够帮助我们更好地理解和解决问题。
本文将探讨管理人际关系中的冲突，并提供一些应对冲突的有效方法。
一、认识冲突冲突是在不同观点、利益或需求之间产生的一种不一致状态。
在人际关系中，冲突可能来自于沟通不畅、个人偏见、资源分配不公平以及角色不清晰等各种原因。
当我们遇到冲突时，我们应该先意识到冲突的存在，并了解冲突背后的原因和意图。
二、有效沟通有效沟通是解决冲突的关键。
当冲突出现时，我们应该学会倾听对方的观点，并表达自己的看法。
要避免使用攻击性语言，而是采用理性和客观的方式进行沟通。
借助非语言沟通和身体语言，我们可以更好地传达自己的意图和情感。
三、妥协与合作冲突的解决通常需要双方做出让步。
妥协是一种解决冲突的方式，它要求各方都做出一些让步以达成共识。
合作是另一种有效的解决冲突的方法，它鼓励各方共同努力，协作解决问题。
在冲突中，妥协与合作之间的选择取决于具体情况和各方的意愿。
四、寻求第三方帮助有时，冲突可能无法在当事人之间解决。
这时候，寻求第三方的帮助是一个好办法。
第三方可以提供客观的观点和建议，并帮助各方达成妥善的解决方案。
这个第三方可以是一个共同信任的朋友、同事或者专业的冲突解决者。
五、尊重他人差异冲突常常源于个人差异和偏见。
在处理冲突时，我们应该学会尊重他人的差异。
每个人都有自己独特的观点和经历，我们应该接受这些差异，并试图从中学习和理解。
通过尊重他人的差异，我们可以建立更好的人际关系，并减少冲突的发生。
六、建立良好的沟通和冲突解决机制为了有效管理人际关系中的冲突，建立一套良好的沟通和冲突解决机制是非常重要的。
这包括定期开展团队会议、提供培训和教育、制定明确的角色和责任，以及建立反馈和投诉机制等。
通过这些机制，我们可以鼓励积极的沟通和解决冲突的行为，同时减少冲突的发生和影响。
第二章第四节人际冲突管理范文
第四节人际冲突管理一、冲突的含义和分类冲突：个体或群体间所产生的摩擦和碰撞。
冲突：当一方知觉到另一方正在或即将对自己想要达到的目标构成负面影响时而开始的过程。
冲突产生过程见ppt分为内心冲突、人际冲突、组织冲突。
（一）内心冲突目标冲突：指的是积极的和消极的两种结果的相互作用。
“鱼和熊掌不能兼得”认识冲突：当个人意识到其想法、态度、价值观与行为有分歧的时候。
（二）人际冲突人际冲突：指的是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在的分歧。
尽管大多数人际冲突在很大程度上是消极的，但某些起因于工作的人际冲突却可以帮助人们发现存在的问题和隐患，甚至是解决问题的途径。
（三）组织冲突组织间冲突组织内冲突：纵向冲突和横向冲突。
补充：我国有关冲突概念的研究国外的冲突管理研究中，一般将“冲突”一词界定为“当一方知觉到另一方正在或即将对自己想要达到的目标构成负面影响时而开始的过程”。
那么，在冲突概念上是否存在不同认识？中国人是怎样理解冲突的？对于冲突的概念具有多大的文化差异呢？陈捷、王重鸣近期的研究，采用开放式问卷法，对不同职业的人员进行了调查。
他们请接受调查的人尽可能详细地谈谈(或举例说明)对“冲突”一词的理解。
被调查的人员来自教育、卫生、新闻、金融、商贸、机关和企业等许多单位。
调查结果发现，最普遍的观点认为，冲突是双方在观点、利益和行为习惯上的矛盾和对抗。
回答中出现频率最高的用词有：矛盾、分歧、差异、意见相左、对立(抗)、争斗、不协调、相抵触等。
比较典型的命题有：●冲突是意见不一所导致的矛盾和对立；●冲突就是矛盾，有矛盾就是有冲突；●冲突是矛盾激化后的爆发；●冲突是矛盾的一种表现形式；●冲突是一种对抗性的行为；●冲突是不同观念或行为的碰撞；●冲突是矛盾双方在行动上的表现等。
如果按水平划分所列举的冲突表现，发现这些概念具有一定的层次结构(表10-1)。
从调查结果来看，对冲突概念的认识中包含了冲突的三种主要类型：●利益冲突（如主权之争和奖金分配时的矛盾）即由利益矛盾引起的对抗性行为；●认知冲突（如不同观念或意见的分歧）即属于较为内在的理念反应；●规范冲突（如一方违反合同导致的冲突）即围绕社会准则的对抗性行为。
人际沟通与冲突管理
人际沟通与冲突管理人际沟通是指人与人之间进行信息交流、理解和表达的过程。
人际沟通在我们的日常生活中无处不在，无论是与家人、朋友、同事还是陌生人之间，我们都需要通过沟通来建立联系、解决问题和达成共识。
然而，由于个人差异、观点分歧和利益冲突等原因，沟通过程中常常伴随着各种冲突。
因此，掌握一定的人际沟通技巧和冲突管理能力是非常重要的。
首先，为了有效进行人际沟通，我们应该注重倾听。
倾听是指专注地听取对方的意见、观点和情感，并用正确的方式回应。
在与他人沟通时，我们常常会过于关注自己的观点和感受，而忽视了对方的想法。
倾听不仅能够使对方感受到被尊重和理解，也能够为我们获取更多的信息和不同的观点，有助于更全面地理解问题和寻求解决方案。
其次，积极的非语言表达也是一种有效的人际沟通技巧。
除了语言，我们还可以通过肢体语言、面部表情和声音语调等方式来传达我们的意图和情感。
例如，面带微笑、保持良好的姿势和眼神接触等肢体语言可以传递出友好和信任的信号，而声音的抑扬顿挫和音量的控制也会对传达出的信息产生影响。
通过积极的非语言表达，我们能够更好地与他人建立连接和理解对方的情感。
此外，善于表达自己的观点和需求也是进行人际沟通的重要方面。
我们需要有自信地表达自己的观点和需求，但同时也要尊重他人的观点和需求。
在表达时，我们应该避免使用攻击性和侮辱性的语言，而是要用积极、客观和明确的语言来进行表达。
当我们遇到不同意见或冲突时，我们可以使用"I"语言来表达自己的感受和需求，例如“我觉得...”、“我希望...”，这样可以让对方更容易理解和接受我们的观点。
而在冲突管理中，我们需要有效地处理和解决冲突，以维护人际关系的和谐。
首先，我们应该保持冷静和理性，避免情绪化的言行对冲突的处理造成不必要的影响。
另外，我们需要倾听和理解对方的观点和感受，通过沟通和协商来寻找解决问题的方法。
在协商过程中，我们可以采取妥协、合作和寻求共赢的方式，尽可能地满足各方的需求和利益。
工作中的人际关系与冲突管理
工作中的人际关系与冲突管理工作中的人际关系和冲突管理是每个职场人士都需要面对和解决的重要问题。
一个健康和谐的人际关系能够促进团队的合作与发展，而高效的冲突管理则能够避免矛盾进一步升级并加强团队的凝聚力和协作能力。
本文将从人际关系建立和冲突管理两个方面进行探讨，并提供一些建议和技巧以帮助解决相关问题。
一、人际关系的建立1. 建立良好的沟通渠道在工作中，及时而有效的沟通是提高人际关系的重要因素。
不同部门之间的沟通可以通过定期开会、使用即时通讯工具等方式进行。
此外，与同事之间的沟通也应该是频繁和积极的，可以通过面对面交流、电子邮件或电话等方式实现。
2. 尊重和理解他人尊重和理解是建立良好人际关系的基石。
要尊重每个人的观点和意见，并且积极倾听他人的想法。
尝试从对方的角度去理解问题，并与他们建立互信和共赢的合作关系。
3. 培养团队合作精神一个团队的成功离不开团队成员之间的合作。
积极参与团队活动，分享资源和知识，帮助他人解决问题。
这样不仅可以提高彼此之间的关系，还可以增进整个团队的凝聚力和工作效率。
二、冲突管理1. 寻找共同点在处理冲突时，寻找双方的共同点是非常重要的。
通过找到共同的目标和利益，可以减少冲突的发生，并为解决问题找到更多的可能性。
2. 积极沟通与妥协面对冲突，双方需要保持冷静并积极沟通。
表达自己的观点和需求，同时也倾听对方的想法。
双方应该尝试找到妥协的方案，以达成双赢的结果。
3. 寻求第三方帮助当冲突难以解决时，可以寻求第三方的帮助和中介。
这个人可以是上级、同事或者人力资源部门的工作人员。
第三方可以提供客观和公正的意见，并协调双方的利益，帮助双方寻求解决问题的方法。
4. 学会控制情绪处理冲突时，双方需要学会控制自己的情绪。
避免情绪激动和攻击他人，保持冷静并专注于解决问题。
通过正确的语言和态度，可以减少冲突的升级和伤害。
结论工作中的人际关系和冲突管理对个人和团队的发展都具有重要影响。
建立良好的人际关系需要积极沟通、尊重他人和培养团队合作精神。
人际冲突的管理和解决
人际冲突的管理和解决人与人在交往和沟通的过程中难免会产生一些摩擦或者不愉快，所有的这些被统称为冲突。
一般来说，冲突可以被描述为个体或组织在达到目标过程中或所关心的事物中察觉或经历挫折的过程。
有时，挫折是由于冲突双方在价值观或利益分配上的分歧所导致；而另外一些时候，争论的焦点则涉及冲突各方的地位和权利之争。
人际冲突有不同的层次和类型。
第一层次是特定行为上的冲突，即双方对于某个具体问题存在不同意见；第二层次是关系原则或角色上的冲突，即双方对于如何处理两个人的关系，在关系中各自的权利、义务有不同的理解；第三层次是个人性格与态度上的冲突，这往往牵扯到双方人格与价值观的差异，因此是比较深层次的冲突。
人际冲突的过程包含以下四个阶段：1、潜伏期：当从内心知觉到有冲突发生，虽然尚未到爆发的那一刻，其实就已进入人际冲突的阶段。
此阶段需加强对潜伏期的侦测，就能预知或控制冲突的方向及程度，使其朝向建设性冲突的方向前进，进而减缓冲突的程度，使大家以较平和、理性的态度解决冲突。
2、爆发期：冲突爆发时，无论是口头或肢体的冲突，都会对双方造成伤害。
在此时，无效的处理冲突不如暂时不去处理，若能设法控制愤怒的情绪，让自己冷静下来，其实暂时“不处理冲突”就是最好的处理。
3、扩散期：人际冲突一旦“爆发”后，不要责备它、阻断它或否认它，就静观它的变化，思考可能因应的对策，也许两造双方都有悔意，也许后面还有余震不断。
留一些时间、空间，让彼此有个缓冲也很好，也许当初无法替对方保留颜面，现在或许可以慢慢释出诚意，看看对方的反应再做打算。
4、解决期：这包括双方均满意的“双赢”结果，也包括“不解决的解决”，甚至结束一段令人伤痛的关系。
总之，这是一个作抉择的时机，好让事情暂时告一个段落或有一个结束。
正确解决人际冲突可通过以下方法：1、妥协。
该方式属于基本合作和较自信型，它涉及谈判和让步，是一种折衷的方式。
目的：不追求双方的最佳满意度，而是取得各方适中的、部分的满足；优点：能够帮助组织在不同的冲突中作出决策；缺点：如果不能真正解决问题、还会导致问题再次出现。
管理沟通 第11章 人际冲突处理_管理沟通
2.横向冲突：组织内同级别之间的冲突， 原因可能是各部门只考虑本部门的利益、 目标不一致和部门员工之间态度的差异。
1.5 组织外部冲突
组织与竞争者、政府部门、社区、媒体、 利益相关者等外部社会之间的冲突。
导致观念差异的因素
背景，经历
背景，经历
对话语的理解
对话语的理解
个体 情感反应
工作场所
个体
情感反应
对某些人的偏见
对某些人的偏见
观念差异导致 如何克服
急于下结论、武断; ﹡具体、避免扣帽子;
混淆观点与事实; ﹡确定是否亲眼目睹;
成见。
﹡了解自己的偏见。
总之，要有效处理人际冲突，首先应了解自己 的观念，保持清醒的头脑，以对事物作出正确 的判断！
观念作为人们对客观世界的看法，是对 事物的一种高度抽象，是相对稳定的， 而且一旦在人们头脑中形成就不会轻易
观念
由于人们成长的环境、受教育的背景、 工作经历、年龄等的不同，所以形成的 观念也各有差异。导致观念差异的主要 因素包括个体的经历和成长背景、对话 语的理解、对情感的反映、固有的偏见 等，具体可看下图：
组织方面：分配给小组成员任务的大小、小组的工作 目标、领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可 能引起冲突；
个体因素：由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。
感知冲突
当个体和小组开始意识到差异存在的时 候，他们就处在了感知冲突阶段。在这 一阶段中，冲突的双方可能只有一方意 识到一种潜在的冲突，这些感知差异是 感知冲突阶段的特点。
？
否认
否认Biblioteka 判3年监禁 判3年监禁它隐含了人际沟通中一个重要基础：相互间的信任
人际关系中的冲突管理
人际关系中的冲突管理人际关系是我们生活中不可避免的一部分，而冲突作为人际关系中常见的问题也同样不可避免。
有效地管理冲突是维护良好人际关系的重要一环。
本文将探讨人际关系中的冲突管理，并提供一些实用的方法，帮助人们解决和缓解冲突。
一、冲突的定义和类型冲突可以被定义为不同意见、需求或利益之间的差异。
它可以发生在个人之间、团队之间或组织之间。
根据冲突的性质和原因，我们可以将其分为以下几种类型：1. 意见冲突：当人们在某个问题上持不同的观点时，意见冲突就会出现。
这种冲突可能是由于不同的经验、价值观或立场造成的。
2. 人际冲突：这种冲突发生在人与人之间，可能是由于个性差异、沟通问题或行为不当等引起的。
人际冲突通常伴随着情绪化的反应。
3. 规则冲突：当个人的行为或决策与组织或社会的规则不一致时，规则冲突就会出现。
这种冲突往往需要通过协商或仲裁来解决。
二、冲突管理的重要性冲突管理在人际关系中扮演着关键的角色。
如果冲突得不到妥善处理，它可能会导致人际关系破裂、团队紧张甚至是组织的不稳定。
而有效地管理冲突可以帮助我们建立更加健康、和谐的人际关系。
1. 提高沟通：在解决冲突的过程中，人们通常需要进行积极的沟通和交流。
这有助于加深对对方观点的理解，减少误解和偏见，从而建立更加互信的关系。
2. 培养团队合作：团队中的冲突时常发生，但如果得到适当处理，它可以促使团队成员加强合作，互相支持，为实现共同目标而努力。
3. 提升创新能力：冲突可以激发创新思维和问题解决技巧。
通过对冲突进行积极的管理和妥善的引导，我们可以在充分尊重不同意见的基础上，找到新的解决方案。
三、冲突管理的方法有效地管理和解决冲突需要灵活运用多种方法和技巧。
以下是一些常用的冲突管理方法：1. 积极倾听：倾听对方的观点和意见，不打断或批评。
这会让他们感受到被尊重和理解，从而降低争吵和敌对情绪。
2. 建立共识：寻找共同点，探索双方都能接受的解决方案。
通过理性而公正的讨论，找到双方都能从中受益的解决办法。
物业管理中的人际关系与冲突处理
物业管理中的人际关系与冲突处理在物业管理的过程中，人际关系的处理尤为重要。
物业管理涉及到多个群体之间的协作和交流，而冲突则是不可避免的。
因此，了解和有效处理物业管理中的人际关系与冲突，对于确保社区的和谐与稳定至关重要。
首先，物业管理中的人际关系需要建立在相互尊重和信任的基础上。
物业管理人员应该与业主、租户以及其他相关方保持良好的沟通和关系，创造一个和谐的社区环境。
此外，物业管理人员应该具备一定的沟通能力和服务意识，及时回应居民的需求和问题，建立起良好的互动平台。
其次，处理人际关系中的冲突是物业管理工作中的一项重要任务。
冲突可能源于不同的利益诉求、意见不合或者价值观的差异等。
为了有效处理冲突，物业管理人员可以采取以下措施：1.了解和尊重各方的立场和诉求。
在冲突出现时，物业管理人员应首先倾听各方的意见和需求，尽可能理解他们的立场和诉求。
这样有助于化解冲突，找到双方的共同点和解决问题的方法。
2.通过对话和协商解决冲突。
物业管理人员可以组织双方进行面对面的对话和协商，促进彼此间的理解和沟通。
在对话和协商的过程中，物业管理人员应起到中立的角色，帮助双方找到解决问题的方案。
3.引入第三方中介。
对于一些较为复杂和严重的冲突，物业管理人员可以考虑引进第三方中介，如专业的调解机构或法律服务。
第三方中介可以提供客观的观察和评估，以及专业的咨询和建议，帮助双方达成妥善的解决方案。
最后，物业管理人员还应注重预防冲突的发生，建立一个良好的沟通和管理机制。
他们可以通过定期召开小区居民会议、发布公告或者设置投诉建议箱等方式，畅通居民与物业管理人员之间的信息流动，及时解决问题，防止冲突的发生。
总之，在物业管理中，人际关系的处理对于社区的和谐运行至关重要。
通过建立良好的人际关系和有效处理冲突，物业管理人员可以提高社区居民的生活质量，共同打造一个安全、舒适的居住环境。
物业管理的成功与否，很大程度上取决于人际关系的处理和冲突处理的有效性。
第二节人际冲突管理
•第二节人际冲突管理•人际冲突治理•妥协•回避•平滑•强迫•合作人际冲突人迹冲突一样是个人与个人之间的冲突。
个人之间的冲突之因此发生，要紧是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的阻碍，因而增加了彼此相互合作的难度。
假如一方在职位与酬劳上明显超过对方，则人际冲突的可能性提高。
卢善思（F.Luthans）认为修正过的约哈瑞窗户（Johari Window）是分析人际冲突来源的有效理论框架。
在公众的我的情形下，个人与他人彼此开放沟通，因此最容易产生人际冲突。
在隐藏的我的情形下，个人了解自己而不了解他人的动向，所作所为较少的考虑他人的处境，这是导致冲突的潜在区域。
在盲目的自我的情形下，个人不了解自己，有时会无意之间给别人带来苦恼或困扰，这也是容易引起冲突的潜在区域。
在未发觉的我的情形下，对自己和他人都不了解，容易产生误会而导致突发的冲突。
人际冲突治理人际冲突治理（Interpersonal Conflict）是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义届定为两种冲突：（1）在某些实质性问题上的不相容的利益；（2）包含负面的情绪，如不信任、惧怕、拒绝和愤慨等不相容的行为。
尽管两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有专门大的区别。
处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。
一样来说，第三者的介入能够关心解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，差不多上解决冲突的力量，冲突治理有各种方法，包括回避、平滑、强迫、妥协与合作。
妥协妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。
在使用妥协方式时应注意适时运用，专门注意不要过早采纳这一方式，假如过早会显现以下问题：（1）治理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突缘故的真正了解。
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人际冲突管理
集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
人际冲突
人迹冲突一般是个人与个人之间的冲突。
个人之间的冲突之所以发生，主要是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作的难度。
如果一方在职位与报酬上明显超过对方，则人际冲突的可能性提高。
卢善思（F.Luthans）认为修正过的约哈瑞窗户（Johari?Window）是分析人际冲突来源的有效理论框架。
在公众的我的情况下，个人与他人彼此开放沟通，因此最容易产生人际冲突。
在隐藏的我的情况下，个人了解自己而不了解他人的动向，所作所为较少的考虑他人的处境，这是导致冲突的潜在区域。
在盲目的自我的情况下，个人不了解自己，有时会无意之间给别人带来麻烦或困扰，这也是容易引起冲突的潜在区域。
在未发现的我的情况下，对自己和他人都不了解，容易产生误会而导致突发的冲突。
人际冲突管理
人际冲突管理（Interpersonal?Conflict）是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义届定为两种冲突：（1）在某些实质性问题上的不相容的利益；（2）包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。
虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。
处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。
一般来说，第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决冲突的力量，冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、强迫、妥协与合作。
妥协
妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。
在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：
（1）
管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。
在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。
（2）
也可能放弃了其他更好的解决方式。
妥协这是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。
根据维斯（M.Ways）有关妥协在谈判中的作用的观点：“谈判已成为自由社会中不可缺少的必要程序。
它使我们在妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为止所采取的其他方法更为有效。
”
这种解决冲突的管理方式适用于一下情况：
（1）
对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好。
（2）
达成的协议不止一个。
回避
回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。
当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等等。
管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：
（1）
冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。
（2）
当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。
例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。
（3）
在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。
平滑
平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。
采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当一下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：
（1）
当冲突双方处于一触即发的紧张局面。
（2）
在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。
（3）
冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。
强迫
强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。
在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。
经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。
在以下情况下，这种方式具有一定的作用：
（1）
必须立即采取紧急的行动。
（2）
为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。
合作
合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。
在下述情况下适于采取合作的管理方式：
（1）
相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。
（2）
一致的协议对各方有利。
（3）
高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础。
采取合作管理方式应遵守的原则：
（1）
在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。
（2）
在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。
（3）
在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。
（4）
不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。
（5）
目前所做的永远比过去重要。
利用合作的方式有效管理冲突必须以上述原则为依据。
虽然合作的方式被认为是最佳的方式，但前四种也有其适用的情况。
对冲突的双方来讲，有时需要通过第三者的协助来促进达成合作的方式。
使我们感到困惑的是，为什么采取合作方式解决冲突明显有效，但却不被广泛采用呢？其主要原因是：（1）由于时间的限制，冲突双方难以彻底了解和面对隐藏在冲突冲的内在的问题和原因。
（2）采用合作方式的过程与群体的规范不相容。
此外，采用合作方式还要受到组织文化和领导形态的影响，一般来讲，实施参与管理的组织中的管理者比采用集权式的管理者易于采用合作的方式。
而且及时在世和合作的组织文化中，合作的方式也只是在计划，政策制定等方面最为有效，当冲突内的情绪化因素过多时，采用合作的管理方式反而会导致更大的冲突。