对麦当劳的人力资源管理分析

对麦当劳的人力资源管理分析摘要：麦当劳从1955年时伊利诺州的一个街坊餐厅，发展到目前在全球121个国家设立了超过三万间餐厅，每天接待的顾客超过4600万，一周就能卖出1亿份“欢乐套餐”的世界500强企业，并且半个世纪中一直保持赢利纪录，而它经营的就是炸薯条等简单快餐食品，不能不让人赞叹其高超的管理艺术。麦当劳在选用人才、激励培训员工等人力资源管理环节上有许多值得学习的地方。本文对麦当劳人力资源管理案例进行分析，希望国内一些连锁企业的管理者在人力资源管理上可以借鉴。

一、导论

特许连锁近年来在世界范围内获得了迅速发展，如美国近年来社会零售总额中有半数以上通过特许经营方式实现。本文研究目的在于提高人们对连锁企业人力资源管理重要性的认识，通过总结麦当劳的实践经验，希望能对国内特许连锁企业有一些借鉴意义。

二、麦当劳人力资源管理的研究

（一）务实的选才策略

1．重视情商能力、看轻智商文凭

麦当劳一贯坚持务实的选才策略，重视情感态度等情商而不重智商，重能力不重文凭，强调忠诚勤恳踏实等品格。公司创始人克洛克特别看重情感态度方面的因素，他看中那些对事业具有百折不回的精神，能够在工作中体现“努力、毅力、魄力”的人才。而对于高智商的人，他并不去刻意搜求，因为他确信，一般智力水平的人只要有意愿就能够胜任麦当劳的工作，而那些自视天才的人，很难踏实做事，流动性大，与麦当劳的忠诚原则背道而驰。

2．强调忠诚勤恳踏实等品格

克罗克认为，一次诚实的错误可以原谅，但不忠诚的行为永远无法宽恕，所以，他对那些勤恳踏实的员工特意栽培。麦当劳95%的管理人员要从员工做起，只有踏实的人才能走向高层管理岗位。前任董事长特纳是从连锁店经理一步一步提拔上来的，做到总经理时才35岁。特纳的特点就是吃苦耐劳，忠心耿耿、踏踏实实的为麦当劳效力，并且有灵活的经营头脑和高超的管理才能。他到总部工作后，仍然不忘深入基层去发现、解决问题，正是在此基础上开发出了一套完整的、突出监督特色的麦当劳快餐连锁营运体系，为公司后来的发展立下汗马功劳。元老之一的马丁诺夫人，创业时期废寝忘食，有好几个圣诞节都留在公司。会计主任为准备上市报表曾苦干10天10夜。现任董事长正是在打扫厕所时表现出了勤恳踏实的特点，才被培养提升到如今的职位。

（二）宽严并用的用人策略

麦当劳用人上，充分尊重员工个性，容纳甚至鼓励性格差异，表现出相当的宽容和人性化。比如，早期的索恩本是个内向、冷漠的人，与克罗克外向、热情的性格特点完全相反，但克罗克却能中用他。因为他们能在工作中形成互补，索恩本喜欢研究财务数据，克罗克则喜欢巡视连锁店，而索恩本认为与其浪费时间闲逛，不如呆在办公室里研究财务方法。

克罗克是个极注重外表甚至有洁癖的人，但他对广告经理克莱恩的披肩长发却容忍着。但在关系到公司原则的问题时，麦当劳统一标准、严格执行，没有一点人情味。上至公司总经理、下至一线员工，谁如果滋生了惰性、傲性，便会被视为庸才，遭到毫不留情的解雇。

（三）独到的育人策略

在育人方面，麦当劳有两种主要做法：从培养良好的工作生活习惯入手，以德育人；另一种做法是管理者自修台阶。由于麦当劳的业务操作性强、细节多的特点，不能光靠空头说教，而必须靠行为习惯的养成才能保证行为的规范。创始人克罗克像一名严厉的老师一样，领着一班学生，身体力行的引导人们，他对原则非常执著，严格遵守生活信条，衣着整洁，崇尚节俭，即使成为亿万富翁后，仍然经常光顾廉价商店。他不但以这些原则要求自己，还用它来要求身边的人，有一次他与妻子、经理们一起乘飞机回家时，妻子顺手多用了几张餐巾纸，他就当这大家的面训斥她。他其实是醉翁之意不在酒，而是利用这个机会教育大家。

（四）有效的激励约束策略走动管理

第一代领导人克罗克创造并大力推行了现在仍然风靡全球的管理方法—“走动管理”。作为麦当劳管理思想的核心之一，“走动管理”的出发点是:企业要使内部资源得到最大限度的合理配置，并建立一个理想的社会形象，就必须不仅仅制订行为准则，还要有意通过适当的监督来确保这些标准的实施。基本内容是:通过主管深入下去、经理下基层，体察民意，发现问题，沟通意见，解决问题，增强与部属及相关组织的团结，从而共创业绩。走动管理的独特风格经过几代经理人的推行，发挥了卓越的作用，为麦当劳的扩张奠定了扎实的基础。

首先，“走动管理”，通过经理的身体力行，激励带动下属。创始人克罗克在这方面堪称典范。每天清晨，克罗克都会开车来到芝加哥郊外的麦当劳餐厅，和餐厅员工一起整理店面，擦拭桌椅，有时还写下一些注意事项，提醒尚未露面的经理要注意抓好什么方面的管理。随后赶回芝加哥的公司上班。

其次，通过“走动管理”，能够发现问题，并能督导解决。第二代领导人特纳走动管理基层店的过程中，发现加盟连锁店良莠不齐，经过调查观察，制定了食物品质、餐厅清洁、营业速度等标准，最后提升为《营运手册》，使监督有了量化的标准。早期的卡罗斯通过基层走访，发现土豆和牛肉的质量参差不齐，开发了质量标准和识别办法。

另外，走动管理有利于改善企业高层和下属的关系，增加企业凝聚力。优秀的企业领导都懂得，必须经常到职位比自己低的员工中去，和他们打成一片，关心下属的工作、生活，从而密切交流沟通，消除隔阂，凝聚人心。克罗克在“走动管理”中和员工打成一片；现任董事长贝尔在做澳大利亚总负责人的时候，仍然站在柜台前，因此获得了人们的爱戴。

（五）完善的培训策略

1．丰富课程内容，连贯培训体系

麦当劳有著名的“汉堡包大学”，其实麦当劳的职外训练只是培训的一小部分，与

之相配合的是更大量的在职训练。麦当劳实行系列分级培训体系，员工进入麦当劳的第一天就得开始接受培训。麦当劳的分级培训包括：幼儿园、小学、中学直到大学的课程，越往高处专业化程度越高。所有课程以提升麦当劳的营运绩效为目标，并拥有始终如一的条理性。针对不同的培训级别，有不同的培训内容。

2．运用沟通手段，营造共享平台

麦当劳非常强调内部沟通，在内部员工交流上，不论是普通员工还是管理组成员，大家都是平等的，强调“沟通、协调和合作”。并且搭建多种沟通平台，以利于信息的交流和知识的共享。比如在门市内就有正式会议、临时座谈会、公告栏三种主要沟通方式。除了在绩效考核强调沟通外，训练辅导也注重多种沟通方式的运用。门市内放有服务员联络簿、经理联络簿、接待员联络簿、训练员联络簿等笔记本，员工可以把重点事项写下，借以传递信息、共享资源、促进合作。

3．利用工作伙伴，强化技能培训

麦当劳通常也会采用“工作伙伴”制度来节约培训成本，提高培训效率。将那些表现优秀、技能突出的员工选为训练员，和学习者结对训练。训练员将示范动作说清楚后，要求学员照着做，训练员和实习员在训练期间，举手投足都相互协调，连休息时两人都相处在一起。这是麦当劳提高其培训效果的有效方法。麦当劳的其他培训方法，比如训练工作检查表、课程培训承诺书等也都有其独到之处。

三、结论

多种人力资源管理手段紧密结合是麦当劳的特点。我们在分析的时候，发现有些方法很难归到某一类别，走动管理融合了激励、教育、督导、沟通，培训则结合人员的选拔、员工职业生涯规划。我们国内的连锁企业的人力资源管理，应该学习上述麦当劳人力资源管理的经验，结合本企业的实际，找出适合自己企业的人力资源管理模式。