公司绩效考核的结构

职员绩效考核治理方法

一、绩效考核必须与全面预算相挂勾，有明确的量化指标为依据；每个部门每个职员都要为公司的利润实现作出贡献；指标类不：销售收入指标；费用指标：销售费用、市场费用、治理费用、财务费用；成本制标：生产成本、制造成本、材料成本、销售成本；营业利润指标；税前利润；税后利润；净资产收益率。

二、绩效考核必须要日清月结：天天看预算、周周对预算、月月评预算、季季调预算、年年清预算；来自.... 中国最大的资料库下载

三、与预算指标相对应的月考核、或季考核工资（工资成本）；半年或年奖金（收益分配）；

四、公司没有利润，哪里来的奖金（收益）；

五、考核必须硬碰硬才有激励性，必须实行全面预算治理，全面考虑客户-职员-投资者利益关系；

六、逐级考核、隔级审批；

七、千万不要把人事测评当成绩效考核：人事测评是基础、更注重系统、全面，注重其成长性，以人力资源部门测评为主；

绩效考核更注重现实性、短期性，以业务主管考核为主，一定要

看得见、摸得着，具体量化可操作；

为提高公司在业界的竞争力和整体绩效水平，激励和约束

职员，实现工作表现与工资挂钩并为人力资源规划以及员来自.... 中国最大的资料库下载工的培训与进展提供依据，特制定本方

法，对公司职员进行科学、合理的绩效治理；

本方法适用于除总裁、副总裁、特聘人员以外的公司全体职员。

1. 考核原则

1.1绩效考评必须依据可观看到的事实或工作表现，不得无中生有，或凭感受、凭印象，力戒主观随意性；

1.2 考核者必须在责任基础上自律，不得利用考核徇私舞弊，弄虚作假，或当老好人；

1.3 绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，被考核者的非职务行为，不能作为考核的依据；

1.4 考核者应该把考核工作当作一项治理工作或治理手段，指导、约束、关心与激励被考核者做好工作；

1.5 考核者必须关怀与关注被考核者的工作，在双向沟通的基础上进行考核工作；来自.... 中国最大的资料库下载

1.6 考核者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，对被考核者进行公开的考核。

1.7 被考核者有权明白考核评价的依据与结果，并有权越级或向人力资源部申辩与投诉；

1.8 依照工作层级关系，直接上司对各自下属按程序进行考核，人力资源部负责考核的组织工作，并对各部门考核工作实施监督。

2.考评权限

2.1人力资源部负责职员考核方案的制订、过程监控、绩效反馈、资料存档以及方案调整；

2.2各级治理责任人作为考核者对其直接下属进行考核，下属作为被考核者同意直接上级的考核；

2.3关于每月绩效考核结果，部长级人员需由公司总裁亲自签核，副部长、主管级由公司主管领导最后签核，其他职级的职员由各部部长最后签核。来自.... 中国最大的资料库下载

3.考核方法

公司在职职员的绩效评估一般分为月度评估和年度评估。

*月度绩效评估依照各岗位职责的不同分为治理岗位、业务岗位和内勤三个考核体系，一般采纳目标治理法结合评定量表法对当月职员的工作表现、合作精神、考勤情况等进行评估并及时反馈，以修正职员的从业行为，及时调整人力资源决策，并对人力资源工作的效度进行评估、监测，同时在一定范围内对薪资做必要调整。

*年度绩效评估旨在通过回忆和评价职员一年的工作情况，激励和关心职员提高工作技能以达到中意的工作成果，引导职员发觉自己的潜质，为职员的调薪、级不晋升和工作调动提供充分的决策依据，同时，确定职员培训和开发需求、打算。年度评估一般采纳目标治理法结合360度反馈评价进行，通过利用职员的上

级、同事、下属、客户等提供的多种反馈，克服治理和认识上的盲区，得到对职员绩效更准确的评估结果。年度评估中360度反馈评估成绩占职员当年考核成绩的40%。来自.... 中国最大的资料库下载

4.考核流程

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5.考核的结构

考核由业绩考核、能力考核与态度考核三方面构成。各级考核责任人按明确的目标和要求，对每个职员的工作业绩、工作能力、工作态度三方面进行考核与评价，填写绩效考评量表。

6．绩效考核期限及相互关系：

6.1公司职员依照部门类不、职位级不的不同，设定不同考核要素，按月、季度、半年度、年度进行考核；

6.2 季度考核评分=月考核评分之和÷3

半年度考核评分=季度考核评分之和÷2

年度考核评分=半年度考核评分之和÷2

7.绩效反馈

7.1考核的最终目的是促进职员改进工作、完善自我，因此，考核结果的反馈在绩效评估中占有举足轻重的地位。良好的反馈可使职员感到评估是公平的，治理者是真诚的，气氛是富有建设性的，从而使职员在结束面谈时心情振奋，了解自己有待改进的绩效领域，并有信心改正差错。

7.2反馈采取单独谈话方式，由直属领导负责，人力资源部协助。

7.3谈话内容：

1）确信成绩；

2）指出不足；

3）共同探讨改进工作的方法；

4）了解职员职业进展打算以及对公司的期望。

7.4反馈的原则：

1）反馈应强调具体行为而不是一般化的评价；

2）反馈应对事不对人。反馈，尤其是消极反馈，应是描述性的而不是推断或评价性的。反馈针对工作，进行批判，指责的是与工作相关的行为而不是个人，不能因一个不恰当的活动而指责个人；

3）反馈应指向目标。不能把反馈完全“倾倒”或“卸载”到不人身上，假如不得不指出某些消极内容，应确保其指向同意者的目标；

4）把握反馈良机。同意者的行为与获得对该行为的反馈相隔时刻越短越有意义，拖延会降低反馈应起到的预期效果；

5）确保理解。应让同意者复述反馈的内容，以了解反馈的本意是否被完全领会；

6）使消极反馈指向同意者可操纵的行为并为同意者改进局面提供必要的指导。

8. 绩效评价

8.1人力资源部汇总各部门的绩效评估结果，于每月5日前做出当月职职员作绩效分析报告提交总裁批阅。

8.2每季度由人力资源部组织职员对公司中高层治理者进行不记名评议，并将评议综合结果报总裁，同时反馈给被评议者。

9.监督机制

9.1建立随机抽样考核和定期考核相结合的考核方法，人