【项目管理】项目管理培训ppt
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程序和模板的遵守程度； • 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享
文件（组织过程资产）； • 协调项目之间的沟通。
PMO功能（PMBOK4标准）
• 管理PMO 所辖全部项目的共享资源； • 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准； • 指导、辅导、培训和监督； • 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策程
• 为确保项目符合组织业务目标，PMO可 能有权提出建议、提前中止项目或采取 其他必要措施。
• PMO还可参与对共享资源或专用资源的 选择、管理和调动。
PMO功能（3）
• 管理PMO所辖全部项目的共享资源； • 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准； • 指导、辅导、培训和监督； • 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、
2 项目管理办公室
宋元涛 博士/ 副教授 中国科学院研究生院 songyuantao@
目录
• PMO概述：定义、产生背景、发展、分 类
• 项目管理办公室规划与建设的常见问题 • 项目管理办公室的主要职能 • 项目管理办公室的主要角色 • 项目管理办公室实际演进路径 • IBM项目管理办公室 • 航天二院项目管理办公室
• 最初的目的是节约成本，提高项目成功率，以 及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理 任务。
• 在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放 到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来 越明显，PMO随之大量地出现。
为什么需要PMO
• 在2000年对美国项目管理办公室的建设 和使用概况调查为：
– 在234个随机变量中，113个已经有了项目管 理办公室或是和项目管理办公室类似的实体 了。
项目管理办fice，PMO ）
• PMI：是负责对所辖各项目进行集中协调管理 的一个组织部门。
• PMO 的职责可涵盖从提供项目管理支持到直 接管理项目。
• 除了被集中管理之外，PMO 所支持或管理的 项目不一定彼此关联。
• PMO 的具体形式、职能和结构取决于其所在 组织的需要。
Standish项目失败原因调查
为什么需要PMO
• 目前很多组织在关注项目管理，把项目 管理作为企业竞争力的基础。
• 不能仅将重点放项目经理的个人技能上， 更强调组织整体的项目管理能力。
– 项目管理体系的建立，项目管理方法论、流 程、制度的形成。
– 成立项目的管理部门，如：项目管理部、项 目管理中心、项目管理办公室等，对项目进 行整体管理、监控、支持等。
– 如果一个项目延误了相当于项目生命10%的 时间，它就会损失大约30%的潜在利润。
– 卖肯锡公司的一次调研表明，当高科技产品 推迟上市的话，会损失税后利润的33%；但 在准时上市的情况下，只损失4%，即便它 们有50%的预算超支。
为什么需要PMO
• 1999年斯坦迪士集团报道：基于对1994年以来， 某些行业的各种规模公司的 23000个软件项目 的调查，研究表明项目成功率在上升，而成本 与时间的超支则在下降。
为什么需要PMO
• 加特纳集团提出，作为公司的一个“战 略计划假设”，到2004年，那些为项目 管理建立了企业标准（包括适当管理之 下的PMO）的信息系统组织，将比那些 没有建立标准的组织少经历达一半之多 的项目成本（？）。通常存在着170%至 180%的预算超支。
为什么需要PMO
• 时间就是金钱：
PMO
• 如何在跨职能的项目之间进行资源优化 组合、管理好各项目的风险、进度等就 变得越来越重要。
• 为了更好地解决资源冲突，复制已有项 目的成功经验，规范企业的项目管理标 准，项目管理办公室(PMO)应孕而生。
项目管理办公室概述
• 现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很 少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管 制”项目经理。
– 在这些抽样中，绝大多数的项目管理办公室 建立于90年代中期到2000年这个阶段（如 图）。
为什么需要PMO
PMO功能（1）
• 公司需要建立一个可以执行商业策略的 理想环境，PMO实现了这一点，它对每 一个项目根据商业策略进行评估和排序， 然后对他们进行恰当的资源分配。
PMO功能（2）
• 在项目开始阶段，PMO可能有权起到核 心干系人和关键决策者的作用。
序和模板的遵守程度； • 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享
文件（组织过程资产）； • 协调项目之间的沟通。
PMO通常具有如下的责任与功能
1．为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报 表的产生；
2．最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询 与顾问服务；
3．将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企 业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；
为什么需要PMO
• 罗宾斯.吉奥尼亚有限公司在1999年所做 的一次项目经理调查中发现：
– 往往有90%的项目经理低估了项目的规模与 复杂性：
– 将近一半（44%）的项目超出经费的10%到 40%；
– 只有16%的项目经理始终如一地实现进度规 模的预期时间。
为什么需要PMO
• 在建筑业（以项目管理来说，被普遍认 为是最成熟的行业），波士顿的波士顿 中心要道/第三海湾隧道（深挖）项目， 在项目起初，其估计成本为2.6亿美元， 但联邦政府在2002年2月所做的估算把实 际价格标签定在了13.6亿美元上，此成本 超出预算500%以上。
– 在1994年，只有16%的应用开发项目达到了成功的 标准（准时、符合预算，并且具备最初规定的所有 特征）。到1998年，26%的项目获得了成功。
– 大型公司做出了最引人注目的改进。在1994年，财 富500强公司的项目达到准时且符合预算的概率是 9%，其平均成本是230万美元；在1998年，相同项 目的成功概率已升至24%，而平均项目成本则下降 至120万美元。
• 其它称呼：项目管理中心或者项目管理部
为什么需要PMO
• 1994年，斯坦迪（Standish）集团国际有 限公司的调查表明：
– 46%的信息技术项目超出了预算并且已过期； – 28%的信息技术项目完全失败。
• 另外一个调研引用了更为严酷的成功率：
– 由财富500强公司承担的信息技术项目中， 只有24%会被成功地完成。
文件（组织过程资产）； • 协调项目之间的沟通。
PMO功能（PMBOK4标准）
• 管理PMO 所辖全部项目的共享资源； • 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准； • 指导、辅导、培训和监督； • 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策程
• 为确保项目符合组织业务目标，PMO可 能有权提出建议、提前中止项目或采取 其他必要措施。
• PMO还可参与对共享资源或专用资源的 选择、管理和调动。
PMO功能（3）
• 管理PMO所辖全部项目的共享资源； • 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准； • 指导、辅导、培训和监督； • 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、
2 项目管理办公室
宋元涛 博士/ 副教授 中国科学院研究生院 songyuantao@
目录
• PMO概述：定义、产生背景、发展、分 类
• 项目管理办公室规划与建设的常见问题 • 项目管理办公室的主要职能 • 项目管理办公室的主要角色 • 项目管理办公室实际演进路径 • IBM项目管理办公室 • 航天二院项目管理办公室
• 最初的目的是节约成本，提高项目成功率，以 及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理 任务。
• 在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放 到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来 越明显，PMO随之大量地出现。
为什么需要PMO
• 在2000年对美国项目管理办公室的建设 和使用概况调查为：
– 在234个随机变量中，113个已经有了项目管 理办公室或是和项目管理办公室类似的实体 了。
项目管理办fice，PMO ）
• PMI：是负责对所辖各项目进行集中协调管理 的一个组织部门。
• PMO 的职责可涵盖从提供项目管理支持到直 接管理项目。
• 除了被集中管理之外，PMO 所支持或管理的 项目不一定彼此关联。
• PMO 的具体形式、职能和结构取决于其所在 组织的需要。
Standish项目失败原因调查
为什么需要PMO
• 目前很多组织在关注项目管理，把项目 管理作为企业竞争力的基础。
• 不能仅将重点放项目经理的个人技能上， 更强调组织整体的项目管理能力。
– 项目管理体系的建立，项目管理方法论、流 程、制度的形成。
– 成立项目的管理部门，如：项目管理部、项 目管理中心、项目管理办公室等，对项目进 行整体管理、监控、支持等。
– 如果一个项目延误了相当于项目生命10%的 时间，它就会损失大约30%的潜在利润。
– 卖肯锡公司的一次调研表明，当高科技产品 推迟上市的话，会损失税后利润的33%；但 在准时上市的情况下，只损失4%，即便它 们有50%的预算超支。
为什么需要PMO
• 1999年斯坦迪士集团报道：基于对1994年以来， 某些行业的各种规模公司的 23000个软件项目 的调查，研究表明项目成功率在上升，而成本 与时间的超支则在下降。
为什么需要PMO
• 加特纳集团提出，作为公司的一个“战 略计划假设”，到2004年，那些为项目 管理建立了企业标准（包括适当管理之 下的PMO）的信息系统组织，将比那些 没有建立标准的组织少经历达一半之多 的项目成本（？）。通常存在着170%至 180%的预算超支。
为什么需要PMO
• 时间就是金钱：
PMO
• 如何在跨职能的项目之间进行资源优化 组合、管理好各项目的风险、进度等就 变得越来越重要。
• 为了更好地解决资源冲突，复制已有项 目的成功经验，规范企业的项目管理标 准，项目管理办公室(PMO)应孕而生。
项目管理办公室概述
• 现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很 少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管 制”项目经理。
– 在这些抽样中，绝大多数的项目管理办公室 建立于90年代中期到2000年这个阶段（如 图）。
为什么需要PMO
PMO功能（1）
• 公司需要建立一个可以执行商业策略的 理想环境，PMO实现了这一点，它对每 一个项目根据商业策略进行评估和排序， 然后对他们进行恰当的资源分配。
PMO功能（2）
• 在项目开始阶段，PMO可能有权起到核 心干系人和关键决策者的作用。
序和模板的遵守程度； • 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享
文件（组织过程资产）； • 协调项目之间的沟通。
PMO通常具有如下的责任与功能
1．为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报 表的产生；
2．最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询 与顾问服务；
3．将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企 业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；
为什么需要PMO
• 罗宾斯.吉奥尼亚有限公司在1999年所做 的一次项目经理调查中发现：
– 往往有90%的项目经理低估了项目的规模与 复杂性：
– 将近一半（44%）的项目超出经费的10%到 40%；
– 只有16%的项目经理始终如一地实现进度规 模的预期时间。
为什么需要PMO
• 在建筑业（以项目管理来说，被普遍认 为是最成熟的行业），波士顿的波士顿 中心要道/第三海湾隧道（深挖）项目， 在项目起初，其估计成本为2.6亿美元， 但联邦政府在2002年2月所做的估算把实 际价格标签定在了13.6亿美元上，此成本 超出预算500%以上。
– 在1994年，只有16%的应用开发项目达到了成功的 标准（准时、符合预算，并且具备最初规定的所有 特征）。到1998年，26%的项目获得了成功。
– 大型公司做出了最引人注目的改进。在1994年，财 富500强公司的项目达到准时且符合预算的概率是 9%，其平均成本是230万美元；在1998年，相同项 目的成功概率已升至24%，而平均项目成本则下降 至120万美元。
• 其它称呼：项目管理中心或者项目管理部
为什么需要PMO
• 1994年，斯坦迪（Standish）集团国际有 限公司的调查表明：
– 46%的信息技术项目超出了预算并且已过期； – 28%的信息技术项目完全失败。
• 另外一个调研引用了更为严酷的成功率：
– 由财富500强公司承担的信息技术项目中， 只有24%会被成功地完成。