管理信息系统习题详解

第八、九章作业

1、什么是诺兰模型，诺兰模型的意义是什么？

答：美国管理信息系统专家诺兰通过对200多个公司、部门发展信息系统的实践和经验的总结，提出了著名的信息系统进化的阶段模型，即诺兰模型。

诺兰认为，任何组织由手工信息系统向以计算机为基础的信息系统发展时，都存在着一条客观的发展道路和规律。数据处理的发展涉及到技术的进步、应用的拓展、计划和控制策略的变化以及用户的状况四个方面。1979年，诺兰将计算机信息系统的发展道路划分为六个阶段。诺兰强调，任何组织在实现以计算机为基础的信息系统时都必须从一个阶段发展到下一个阶段，不能实现跳跃式发展。

诺兰模型的六个阶段分别是：初始阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。

第一个阶段初始阶段

组织引入了像管理应收账款和工资这样的数据处理系统，各个职能部门(如财务)的专家致力于发展他们自己的系统。人们对数据处理费用缺乏控制，信息系统的建立往往不讲究经济效益。用户对信息系统也是抱着敬而远之的态度。

第二阶段普及阶段

信息技术应用开始扩散，数据处理专家开始在组织内部鼓吹自动化的作用。这时，组织管理者开始关注信息系统方面投资的经济效益，但是实质的控制还不存在。

第三阶段控制阶段

出于控制数据处理费用的需要，管理者开始召集来自不同部门的用户组成委员会，以共同规划信息系统的发展。管理信息系统成为一个正式部门，以控制其内部活动，启动了项目管理计划和系统发展方法。目前的应用开始走向正规，并为将来的信息系统发展打下基础。

第四阶段集成阶段

这时，组织从管理计算机转向管理信息资源，这是一个质的飞跃。从第一阶段到第三阶段，通常产生了很多独立的实体。在第四阶段，组织开始使用数据库和远程通信技术，努力整合现有的信息系统。

第五阶段数据管理阶段

信息系统开始从支持单项应用发展到在逻辑数据库支持下的综合应用。组织开始全面考察和评估信息系统建设的各种成本和效益，全面分析和解决信息系统投资中各个领域的平衡与协调问题。

第六阶段成熟阶段

中上层和高层管理者开始认识到，管理信息系统是组织不可缺少的基础，正式的信息资源计划和控制系统投入使用，以确保管理信息系统支持业务计划。信息资源管理的效用充分体现出来。

逐一条学习曲线，深入地理解这条曲线，将会有助于组织更有效地管理这个进化过程。

诺兰阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。因此，无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划

的时候，都应首先明确本单位当前处于哪一生长阶段，进而根据该阶段特征来指导MIS建设。

意义：它总结出了西方国家发达国家信息发展的实践，提出了某些客观发展规律。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的，其原因是组织机构在准备进行下的一阶段工作之前需要一定的经验。尽管这些阶段含有某些自然生长过程，但是这些生长过程是能够有效地进行计划协调和管理的，因此，每一阶段也都代表着计划与管理工作的变动次序。所以诺兰模型既可以用于诊断当前所处在哪一个发展阶段向什么方向前进，怎样管理对开发最有效，也可以用于对各种变动的安排，进而以一种可行方式转至下一发展阶段，在制定系统规划的过程中，科学合理地制定系统开发规划。

2、试比较福特汽车公司的财务付款业务流程重组和MBL公司的业务流程重组。

答：福特汽车公司业务流程重组

传统的财务付款流程图

再造后的财务付款流程图

由两图之间的比较可以看出，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据

项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订

单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。从而减少

了管理费用和各项行政开支。

从福特公司的业务流程重组中可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部

门，而是作为企业全局的业务流程来处理。信息技术是业务流程重组必不可少的

催化剂，与IE 技术紧密结合是成功的关键所在。而高级管理层的直接领导，员工的积极配合，适当的策略引导，建立完善的远景规划则是成功的保障。

MBL公司业务流程重组

MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢?

有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。

例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。

面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。

这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。

3、可行性分析是可能性分析吗，为什么？