产业升级意义

兼并重组实现产业升级

——以创业板蓝色光标为例

1 产业升级意义

所谓产业升级，主要是指产业结构的改善和产业素质与效率的提高。产业升级必须依靠技术进步。产业结构的改善表现为产业的协调发展和结构的提升；产业素质与效率的提高表现为生产要素的优化组合、技术水平和管理水平以及产品质量的提高。

从企业层面看，Humphrey和Schmitz(2000)在Oereffi(1999)产业升级四层次分类的基础上，提出了产业升级的四种路径，即工艺升级、产品升级、功能升级和链条升级。工艺流程升级是指采用更为先进的生产技术，使生产过程变得更加有效率，具体表现为企业不断降低消耗、改善传输体系、缩短生产时间、引进过程新型组织方式；产品升级是指不断研发新产品，实现产品更新换代，实现比对手更快的质量提升，具体表现为不断推出新产品、新品牌，引导消费，从而扩充和增加产品市场份额；功能升级是指改变企业自身在价值链中各个环节所属位置，具体表现为提升在价值链中的地位和位置，专注于价值量高的环节，放弃或者外包价值量低的环节；链条升级是指移向新的、价值量更高的相关产业价值链，具体表现为得到相关和相异产业领域的高收益率。其中前三种为产业内升级，后一种为产业间升级。

2 提升产业升级的方式：

2.2 合作联盟升级

合作联盟是一群独立自主又彼此依赖的成员组合，成员间常具有专业分工、资源互补现象、彼此间维持着长期的非特定的合约关系，这种关系是介于交易与正式层级关系两种形态之间，借此关系，个体问可维持长久的交易，此交易不一定以契约维持，而可通过承诺与信任来进行，使合作联盟企业中的个体可以联盟外个体所没有的优势。合作联盟表现为产业集群和供应链生产组织，这种生产组织，通过互相学习、信息共享、主导企业带动，促进产业升级。合作联盟企业间存在互补和竞争关系，促进了成员企业在竞合中发展，但由于联盟组织结构松散，阻碍了企业核心竞争力的充分利用，存在较大联盟控制风险。

2.3 并购重组升级

并购就是通过产权交易而获得其他企业的产权，或对另一企业的资产或股份的购买行为。并购是企业的外部型交易战略，是从外部获取企业所需的核Jb能力要素，经过整合和吸收，达到产业升级的目的。近日有媒体称，工信部起草的“支持行业兼并重组”政策已上报国务院，将主要从金融、财税、资源配给三方面支持大型企业进行兼并重组，该政策是前已出台的十大产业振兴规划的补充细则。可见并购重组是产业升级的重要途径。并购以资源控制权与管理权为目标，风险小时效快，可以较好地避免上述弊端，顺利实现企业发展战略。

3 产业升级的并购目标选择

3.1 业务相关性分析

产业升级一般遵循先产业内梯度升级，再产业间链条升级的路径。对于实力不强或处于成长期的中小型企业，它们大多为跨国公司、国内大企业傲配套，或从事低技术的产品生产，处于产业链的低附加值环节，应先考虑产品升级和工艺升级，这样比较符合其要素禀赋结构，为此，升级并购时应选择横向并购，即选择与自身经营范围、关键技术等方面相关的企业作为并购对象，这种并购既经济又安全，而且并购之后不需要对目标公司进行大的调整和改造便能很快地对之实行有效的管理和控制，规模迅速扩大。扩大经营规模又是企业提高研发投入强度、提高综合竞争力的前提和关键。

3.2 资源成长性分析

拥有或获取导致产业升级的资源是产业升级的必要条件，这些资源包括资金、技术、人才，品牌等，并购升级是指通过并购取得更广范围的资源的支配权，对资源进行整合，达到主并企业产业升级，或目标企业产业升级，或共同得到产业升级的目的。导致产业升级的资源不是一般的资源，从并购企业和目标企业的双方来分析，这一资源要具有优质性、互补性、差异性和转换性。

基于产业升级并购的发起往往是以存在资源的优质性为前提和基础，所谓资源的优质性就是一方或双方具有高级技术、装备、物资和人才，当一方具有优质资源时，通过技术的转移和扩散，管理的整合和组织，带动整体技术水平的提升和生产组织的有序高效；当双方都具有优质资源时，形成强大的市场调控能力，提高市场门槛，在产业链上形成主导地位，同时有利于增加研发支出、创造自主的知识产权。

互补性就是双方各有对方所需产业升级的关键资源和条件。企业光有货币资本积累并不能就会达到产业升级，要能取得必要的设备、仪器和关键物资，要有专业的研发人尤熟练的技术工人和内行的管理队伍等，一般企业总是受到这样或那样的制约，难以具备完整的升级资源而不能自我升级，或自我升级代价太大或时间过长，这样企业自然会去寻找拥有自己所需的升级资源和条件的合作方，—旦对方具备了这样的条件，双方会一拍即合，并购活动也由此产生。

差异性就是资源同类而不同质。处予同一行业、生产同一产品的企业，也不是都完全相同，在技术和管理上存在着很大的层次差异，这种差异往往导致企业间的并购并带动层次低的企业产业升级，因此，产生升级效应的并购往往发生在这种有差异的企业之间。一般来说，层次高的企业是并购的发起者，他们找到合适的并购对象后，进行并购，从而壮大实力，巩固自己的市场地位。转换性是收缩或退出现在生产领域，向新的更高的邻近生产领域发展。传统产业同质化现象严重，竞争异常激烈，利润空间不断受到挤压，有一定实力的企业寻求向高级化发展，试图通过产业链功能升级，达到转型升级、转产升级的目的。

3.3 文化融合性分析

企业并购升级，不能仅仅依靠技术、设备、资金等资源，更要以企业文化为基础，并购与被并购企业之间文化相融合度高，则并购基础就牢，并购往往会成功；反之，企业文化相冲突，则并购基础就不牢，并购可能失败。

不同企业的文化是有差异的，但并非文化差异必然产生文化冲突，一般而言，开放性强的企业文化或一方具有强势的文化易于相融，并购会产生协同的正效应，而封闭性强的企业文化或势均力敌的文化易起冲突，并购将产生协同的负效应，因此在企业并购时应充分考虑文化因素。

4 并购协同性

协同效应是由于相关联的业务之间存在有形和无形资源共享而得到的企业价值的增加。分析并购方与目标企业的协同性是非常重要的，对于并购整合的顺利实施以及目标企业在整合价值上的优势都具有深刻的影响。

4.1 战略协同性

战略协同性分析主要是考虑目标企业是否符合并购方的战略发展方向，预测分析并购重组后目标企业的收入提升、成本节约、工艺改进、税收优惠、经营规模效应的形成、管理潜力的挖掘等方面的重组目标能否实现，因为并购方借助并购活动来进行调整的速度要快于内部发展的调整速度，从而可以较快地完成并购方战略目标。战略协同性主要表现为：减少或消灭竞争对手；更有效的合理配置、使用企业资源；由于税法、会计处理惯例以及证券交易等内在规定的作用而给并购方带来的财务方面的种种效益；通过并购活动使公众、金融市场