企业并购中的文化整合

《企业并购中的文化整合》查尔斯·甘瑟尔，爱罗那·罗杰斯，马克·雷那德着

干春晖等译

译者序

经济学家斯蒂格勒曾指出，企业通过并购竞争对手而成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。近年来，全球的企业并购活动正经历着史无前例的增长。然而，并购交易的完成并不代表并购的成功，在过去20年里，国际上大的企业并购案中，65%的并购是失败的，没有获得预期的协同效应和财务回报。

导致并购失败的原因很多，其中最重要的原因之一就是并购后的文化整合问题。科尔尼公司的调查显示，在并购失败的决定因素中，文化的差异位居首位。这种文化差异主要是企业文化的差异。

企业文化是在一个组织内影响成员行为的价值、信念、规范和传统，它深植于组织的发展历程中，已形成的企业文化往往受到企业成员的坚定保护，所以很难被移植。企业文化作为企业行为的指导力量，在日常行为中清晰可见，新成员常常不得不去接受甚至信奉它。当两种文化突然要求相互统一时，就容易引起各种矛盾。因此，企业文化的整合是企业并购成功的关键因素之一。但与此矛盾的是，现实中，许多并购企业的领导者常常会忽视文化整合这个问题，而且领导者通常会感到处理“硬性的”技术和经营管理问题比处理“柔性的”文化问题更容易。所以，企业并购中文化整合问题，无论是在理论上，还是在现实中，都成为了一个急需解决的问题。

在中国，据不完全统计，20世纪90年代以来国内并购重组之风促使2

万多家企业参与并购，转移存量资产达上百亿元人民币，其中，不仅有我国企业在国际化经营中与外国企业的并购，也有国内企业间的并购。值得我们深思的是，为什么很多合并之初看上去完美的“婚姻”最后解体了呢？这里面，企业文化的差异和整合问题也是中国企业及企业家需面对的问题。

关于并购，无论是国外还是国内，相关的着作可以说是比比皆是，但并购的文化整合方面的着作并不多，如果你认真读过这本书，就会发现这本书的新颖和独特之处：

第一，实用性强。本书的三位作者基于18年的对世界500强的咨询经验，为读者提供了一个独一无二的实用工具——文化整合基础模型（CBF）。这个模型能帮助委托人找出并理解双方的文化差异，从而预测这些差异在合并初期可能给他们带来的问题。并通过对“文化闪光点”的筛选，选择出推进整合进程、促成积极结果迅速产生的共同价值观、信仰和行为方式，从而促进双方有效地合并和企业战略目标的实现。这也是本书的重点内容之一。

第二，论述丰富生动。本书从讲述一个高学历、高能力但在文化整合上失败的CEO英格尔的故事入手，带领读者进入文化整合的世界。本书通过对欧洲、美国以及东南亚一些高级执行官的采访，讲述了许多实际并购中的趣闻和关键事件，以此阐明CBF模型的内涵及其用途。

本书由我与李雪、周习、周海蓉、姜涛、应瑛、魏明和余梅芳等同志翻译完成，最后由我统一审校。由于主客观的原因，难免有不足之处，敬请读者批评指正。最后，我要感谢胡春燕和高冰冰两位同志对翻译工作提出了许多很好的修改建议。

译后随感，以此为序。

译者

2004年6月

引言

全球化无处不在，这就是事实。

无论喜欢与否，任何情况下我们都得面对它。有人把全球化看成是进步的标志，经济快速发展和一体化的证据，简而言之，就是不发达国家接近现代化的便捷方式。另一些人则将全球化视为对其自身和传统的威胁，是由西方国家尤其是北美跨国公司主导的新经济帝国主义。

全球化的一个结果就是世界范围的企业并购和联盟数目激增。一般认为，企业越大越好。结果，上个世纪90年代诞生了大批具有多元文化的公司。公司文化以及民族文化的差异使得并购活动更加复杂，也更具挑战性。这些公司认为文化是最难处理的一个问题，而且是并购失败的首要原因。

无论是在工作还是私人生活中，我们都要面对文化冲击这个棘手的问题。学院派把它看作是“文化战争”的根源。文化整合是否可能？难道我们不是在不了解射击目标的情况下扣动扳机？有什么可以替代文化整合么？什么是我们应该整合的，什么又是不应该整合的？面对这些价值观和信仰的基本冲突，如何才能最好而不是最差地实现整合？

当涉及民族文化和宗教信仰的整合时，我们开始置疑文化整合这个概念了。整合可能在个人层面起作用，但是在集体层面上整合民族文化和宗教信仰时，文化根深蒂固以至于文化整合难以与技术和经济整合同步发生。这种步伐差异的根源在于人们的挫败感，一定程度上也在于他们的潜在的暴力倾向。

对于那些在国际文化交流协会中同跨国公司领导人一起工作，并帮助他们更有效地跨越文化的人，上述的差异就像贸易中的存货一样。过去几年里，我们形成了一些信念，其中两个推动了我们的研究。第一，“整合”文化比“合并”文化更现实。第二，当不同民族文化的整合即使合人意，但不现实的时候，清晰、公开的企业文化能够提供交流的基础，因为它创造了能够建设性地、创造性地以及积极地表达民族差异化的空间。

在同公司领导者一起朝着有效整合文化的方向努力时，我们意识到即使对公司的创办者和所有者而言，企业文化也不简单地像民族文化那样融入在他们的血液中。相对于民族文化，企业文化较少告诉我们什么是我们认为公正的，不公正的，对的，错的，可接受的，不可接受的诸如此类。如果你像我们一样关注文化整合的话，这一点非常重要。我们发现如果仅仅关注民族文化差异，有时反而会强化差异甚至陈旧的模式。

企业文化价值观比民族文化价值观要肤浅的多，它承担的是一个企业而不是个人或社区的生存与发展，是被认可和转变成管理实践、行为和制度的一系列价值观，也是将专业社区联系在一起的契约。因此，为了在特定环境

中成功，就要在企业文化中强调共同的价值观，态度和处事方式，这是将人们联系在一起的方法。这是件费时间的事情。但在共同企业文化的信任框架下讨论民族文化差异会轻松的多。通过关注企业文化，我们发现了差异所在之处，而且不再对其感情用事，因而能更容易地处理这些差异。

因此，我们专注于整合企业文化。紧密关注企业文化使我们了解很多，比如关于人们如何一起工作，毕竟这是当他们属于同一公司时被期望去做的。它告诉我们选择值得信赖以及合格的经理和执行官的标准；它告诉个人和团队如何办事，如何解决问题以及做出决策；它还告诉我们许多如何来激发人们形成关于公司目标的共同信念。

联盟管理和整合过程也引发了在意识到差异时如何加强队伍团结的问题。哪种文化对新公司是“合适的”，兼并公司的文化？或者不是？形成新的文化是否更好，如果真的如此，又是为什么？但这难道不是有点人为化么？我们的回答是坦率和全面的。合适的文化会对员工的过去和价值观加以考虑，能确保对公司的外部威胁做出最有效的反应。

这又不可避免地导致一系列新的问题。当地的工作方式在何种程度上可被接受？在一个集团内，共同的价值观和价值标准能在多大程度上被促进？考虑到一致性和对多样化的足够尊敬，差异的可接受水平是多少？我们认为，全球管理文化与尊重文化差异两者之间的争论已经成为了当今管理者的核心问题。问题已不再是90年代那样“形成共同的全球性企业文化”。今天的挑战是关于形成这样一种企业文化，允许差异被表达并且没有它被视为一个缺点，最重要的是培养主要任务是以有效的方式管理差异的新一代经理人。

这本书讲述了主人公CEO英格尔·詹森试图整合两种不尽相同的企业文化时所遭遇的不幸。英格尔自始至终都与我们一起阅读了书稿，并把他对成功整合中涉及的文化问题的新理解运用到整合中。最后，在第十章，同我们的读者一样，英格尔掌握了成功管理文化整合的信息、过程和能力，并融合了别人的经验，阐述包括将其先前的方法引入问题在内的文化整合技巧，花时间和精力去确保并购成功，最终取得了成功。

我们希望这本书能让所有参与兼并，收购，合资，联合以及其他公司交易形式的领导者有他们自己的像英格尔一样的故事。我们希望这本书给公司领导者提供了理解收购，联合和兼并以及确定有效文化整合创造性成功方式的工具。我们希望我们已经贡献了在不同团队表述文化问题和解决因差异出现的问题的共同语言。换言之，我们希望给领导者提供关于怎样获得文化整合技巧的启示。

致谢

我们得以在国际文化交流协会完成这本书，要感谢过去18年中在其兼