班组自主管理

班组安全自主管理

煤矿安全管理一般把安全工作划分为三个层次，即安全工作决策层、安全工作管理层和安全工作执行层，这个执行层就是位于“金字塔”底支撑整个框架的班组。一个企业，特别是大型煤矿企业，生产班组动辄上千，员工人数上万，单纯靠几个主管安全工作的决策人和安全管理机构的管理

者是很难管理并收到成效的。90%以上的事故发生在班组，违章指挥、违章操作和违反劳动纪律是班组安全事故发生的主要原因，单一的垂直安全管理、被动接受安全管理是事故发生的另一重要因素，因此，安全管理重心下移进班组、实行班组安全自主管理势在必行。

班组安全自主管理，就是将班组员工对安全的需求、对生命的关爱转化为员工对各种安全法规、制度的自觉遵守和执行，依靠全体员工的自主性、能动性管理好班组安全工作。事实上，我们很多企业要么是实行传统安全管理，要么就是班组安全自主管理在实施过程中会存在一系列的问题，如班组安全文化缺失，即使有也缺乏实际性载体使其具有较强的操作性；班组长安全知识和安全管理处于较低水平，不能满足班组安全自主管理的需要；自主管理找不到突破口，危险源辨识工作不能切实开展，作业全过程安全管理不到位；安全标准化开展不下去，岗位、班组安全不能达标；安全教育

培训走过场，员工不能从中提高安全技能和安全意识等等。为避免上述问题影响班组安全自主管理的实施，需要从管理重心下移、班组长管理、安全文化建设、安全标准化作业等方面入手解决问题。

一、将安全管理重心下移、关口前移到班组，实行班组安全自主管理

安全工作是一个全员、全天候、全过程的事情，重心在班组，在广大员工，特别需要我们直接从事生产一线作业的班组长及全体员工来参与、来重视，一线员工天天与安全打交道，他们知道现场的危险性、设备的性能、遇到问题时的操作要点，他们已成为岗位的专家与技术能手，遇到绝大多数安全方面的问题或紧急情况都需要班组长和员工在现场

进行解决，只有我们的班组长和员工实行自主管理，做到了讲安全、要安全、重安全、懂安全、会安全了，才能从根本上解决问题，才能杜绝和防范90%以上的事故发生。

二、实行班组安全自主管理，必须有一个好的班组领头羊

班组长是一个承上启下的基层组织管理者，是班组安全第一责任人，是落实安全生产责任关键岗位，是实行班组安全自主管理的关键人物。应高度重视班组长的选拔与培养，要求班组长必须具备较强的责任心、管理能力、过硬技术本领、吃苦耐劳精神和模范带头作用，要有一定的组织协调能

力和语言表达能力，具备辨识危险源、控制事故的能力，同时班组长要能根据实际情况建立健全班组安全工作目标，制订完善的班组安全生产管理制度。人力资源部门应将班组长分期分批进行培训，聘请内外部专家授课，内容应涵盖安全管理、设备管理、人际关系处理、以提高班组长的管理能力和素养。

班组长应从建立班组员工个人档案，与员工签订安全生产责任状，员工互保安全责任书，签订新员工安全师徒合同等方面入手，做好员工及家属思想工作，有针对性地开展员工教育培训，提高员工安全意识与操作技能，引导员工开展安全自主管理。

现代企业每年开展的安全活动很多，班组长要学会将安全班组建设、安全标准化工作、安全示范班组创建、安全活动月、职业健康安全管理体系认证、安全隐患排查整改、解决安全生产中突出问题及创建安全文化等工作与日常安全

自主管理工作有机结合，做到有条不紊，主次分明。

三、实行班组安全自主管理，应培育良好的班组安全文化

安全文化是企业文化的重要组成部分，良好的安全文化是抓好安全管理的灵魂。企业可通过激励、培训等行之有效的措施，促使班组员工牢固树立尊重生命、安全发展的安全生产理念，如“人的生命价值高于一切”，“追求零事故，

一切安全事故都是可以预防的”，“所有的安全风险都是可以控制的”，“安全第一，生产第二”等等。这些理念体现了企业对员工生命的重视和人文关怀，体现了企业对安全工作的重视程度，在人性化理念指导下，一线班组应建设具有自己特色的安全生产理念。

四、实行班组安全自主管理，应重点推行班组安全标准化作业

矿井要把每一个班组都作为一个标准化基础单元，内容包括管理标准化、操作标准化、现场标准化，动员全体员工参与标准化达标活动，明确班组长、班员的工作职责，开展多轮次的班组长、骨干人员动员、标准宣贯会和培训班，确定工作节点和考核办法。为推进工作开展，有必要设定数额不等的资金用于奖励在标准化推进过程中在自我检查、自我纠正、自我完善方面做出突出成绩的班组和个人。

企业应全员动员，促使班组人员从班组目前的管理制度、操作规程、教育培训、作业行为、生产设备设施、生产现场、生产过程控制、相关方管理、隐患排查、职业健康、应急救援与演练等环节一一查找问题，分析问题，逐一解决问题。

通过实现班组安全标准化达标，把机械、电气、起重、防火防爆等危险源的防控措施全面落实到班组标准化作业

中去，完善安全管理制度，规范员工的作业行为，控制物的

不安全状态，最终达到管理台账化、装备现代化、指令书面化、操作程序化、行为规范化。

五、班组应认真开好班前会，加强班前、班中、班后全过程管理

在班前会上班组长要总结当前的安全生产形势，分析岗位及相关岗位发生的典型事故案例，明确当天的工作任务，指定监护人与责任人，讲解作业安全技术要点，全面分析当班作业现场存在的危险源及预防和应急处理措施，让员工对所从事的作业活动和作业环境所存在的危险源及应急处理

措施做到心中有数，并将会议纪要及时记录到《班组安全工作记录本》上。

各岗位在接班前要对所管区域、所用设备、使用工具进行检查，侧重消除作业环境中物的不安全状态，检查员工精神状态和劳保用品穿戴，及时排除事故隐患。班中要对安全防护装置、设备运行动态、危险源、人员的安全站位、安全操作规程遵守及安全风险控制措施落实情况等进行检查,侧重检查安全防护装置完好状况、人员的安全处位及安全操作情况，及时发现、制止和纠正违章作业行为，班后检查侧重检查清理作业现场和工具，不给下班留下隐患。

（二）以完善的机制提升班组管理

无以规矩，不成方圆。只有用制度来规范班组的行为，才能最大限度地发挥作用。在统一认识的基础之上，矿结合实际，形成、完善、出台了《关于加强基层区队工班长管理的意见》、《关于开展班组自主管理月活动的意见》、《关于对优秀工班长、安全明星进行表彰的意见》、《关于加强班组长安全生产建设的意见》等一系列独具煤矿特色的制度体系，明确了工班长的职责、权力、地位和作用，确定了班组长的任免条件、选拔任用程序和待遇等。每月定期对评选出的优秀班组长进行大张旗鼓的表彰奖励，每年组织安全生产时间最长的优秀班组长外出荣誉疗养，优先送出去学习深造，作为后备干部根据其表现直接提拔为区队干部使用，让班组长带着自豪、荣誉，工作起来有劲头、有盼头，自矿井投产以来，先后有50余名班组长被吸收加入了党组织，有20余名班组长脱颖而出成长为队里的中坚力量。另外，还在经济收入上向他们倾斜，规定：班组长在领取应得工资、各项奖金外，矿根据考核条件，即安全状况、任务完成、出勤状况、材料消耗、班组建设及考核结果等，符合条件的另发给班组长岗位津贴，此举也极大地调动了他们的工作积极性。我们在做好正面激励的同时，也加大了班组长的约束管理力度，明确规定：当月井下不满18个工作日的，不支付当月工作责任津贴；不认真落实岗位责任，班组当月完不成生产任务或发生重大安全生产事故的，停发当月工作责任津贴，并解除其班组长职务，并按规定追究其相关责任。

（三）以创新的思想升华班组管理

企业千条线，班组一针穿。选好班组长，对落实任务，完成指标，做好本质安全至关重要。因此，我们按照《班组长任职条件》规定，注重在班组长的选拔和提高整体素质上下功夫，最大限度地催活班组这个安全生产最基本“细胞”的作用，促进了班组自主管理能力的不断提高。

一是班组长选举民主化。班组长综合素质的高低，直接影响到班组自主管理效果和各项工作任务的完成，这个矿着力把思想道德好、工作作风正、组织领导能力和管理能力强、安全生产技能和技术业务精、安全责任心强、工作经验丰富、群众威信高、文化基础和身体素质好的同志选拔到班组长岗位，实行民主选举班组长制度。候选人采取区里推荐、职工推荐、个人自荐等方式，不搞“一言堂”，由职工通过无记名投票方式选出他们认为能够胜任的人来担任班长。同时消灭“终身制”，每月定期召集各班职工对本班的班组长进行评议打分，优胜劣汰。

二是班组长责任最大化。按照扁平化管理要求，这个矿明确规定各班正班长是该班安全第一责任人，副班长是该班生产第一责任人，赋予了班组长在日常班组管理上直接管理考核的权力，各班的生产任务完成情况、安全状况、材料消耗及工资分配等都由各班班组长负全责。激发了班组长的工作热情和工作主动性、创造性，他们努力在工时利用和劳动组合上想点子、出主意，充分发掘本班组的每名员工的潜能，发挥好每一位员工的自主精神、创造潜能，打造了一支本领过硬的班组长队伍。

三是班组经济管理公开化。工资、奖金是班组管理中最敏感的“神经”，这个矿按照《工资分配管理办法》的要求，健全班组经济民主管理网络，专门设立班组民主管理员，参与经济分配方案的制定，各班经济分配方案必须经区领导和民主管理小组研究决定，严格队月检、区月督促制度，做到班组收支和职工收入的“班清班结、日公开”。

四是班组自主管理明晰化。在加强职工政治理论教育和业务学习，提高职工综合素质的同时，这个矿以“班前（后）讲评会”为职工自主参与班组管理的平台，每班工作结束后，由班长组织当班职工上台讲评当班工作任务、工作质量、安全情况、材料消耗、设备管理、工分分配等情况。在自我讲评，相互评价的基础上，

为每名职工现场做出综合评定，评出当班的优秀职工、合格职工和待进员工，从而建立起职工“三工并存，动态转换”的激励机制，实现了职工自我管理，营造出争先创优，共同进步的良好氛围。

全面构建“班前排查——班中确认——班后点评”的闭合管理体系，对班组职工出现的严重违章，由班组长、合作伙伴带领在全工区轮流做检查，使其“一人违章，全班无光”，切实增强职工团队荣辱意识，工作中做到相互监督、相互提醒，保证员工的作业行为在可控范围之内，达到规范行为的目的。

定期组织举办班组长论坛活动，搭建相互学习交流平台，提高班组长队伍整体素质。充分发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用，使班组成为员工技术交流的“小讲台”，传递知识的“小课堂”，解决技术难题的“诸葛亮会”，实现“知识——能力——成果——效益”的转化。围绕生产作业流程，大力开展以管理标准化、现场标准化、操作标准化、检查标准化为创建标准的安全生产标准化班组创建活动，严格岗位标准流程操作，狠抓考核奖惩兑现，最大限度发挥班组整体合力。

2、建立班组建设专题网站，在《*********报》上开辟“班组天地”专栏，充分利用网站、报刊、广播、宣传栏等多种渠道宣传班组建设的重要意义、经验做法和先进典型。

3、把每周四确立为“班组建设活动日”，班组建设委员会及办公室成员要深入车间班组，参加班组建设活动日的各项活动，提高领导干部对班组建设工作的重视程度，激发班组长及职工参与班组建设的热情。

4、班组建设办公室与政工部联合开展班组建设年度好新闻评选活动，激励各单位踊跃投稿，引导一线班组长交流班组管理经验，探索班组管理创新的途径，营造加强班组建设的舆论氛围。

二是规范设置，完善基础。

5、规范班组设置和班组长的选拔任用。

6、健全完善班组管理组织。各班组要成立班委会，班委会由3 至 5人组成，班组要配齐“五大员”，即：班组长、兼职安全员、群安员、青岗员、工会小组长，明确各自的岗位职责。班组通过班委会实行民主管理，打破传统班组长一人管理的模式，建立以班委会为核心、全员参与的民主管理模式，使人人都承担班组管理的义务和责任。

7、规范完善“两会”制度。建立班务会、班委会制度，班务会每月召开一次，班委会每半月召开一次。召开“两会”前要，在“两会”记录簿上签字，严格按照会议要求规范会议程序及内容。班组建设办公室将每月定期组织人员对各单位召开“两会”的有关记录进行检查、通报，促进各单位“两会”召开的质量和效果。

8、健全班组各项记录和规章制度。为使班组建设的内容指标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化，公司统一编印班会记录薄、交接班记录薄、班组活动日记录薄、班组“两会”记录薄、班组市场化考核台账等。各车间要建立完善以职工考勤记分、班前班后会、班组长岗位责任、危险源告知、风险预控、6S 管理、岗位操作和设备巡检为重点的班组管理规章制度。

12、实施看板管理。区队要为各班组制作可视化管理看板，班组日常管理以看板为载体和表现形式，体现班组文化，实现班组管理公开化、透明化。每个车间和班组结合实际设计制作看板，通过每日一星，工分上板，实现激励评价透明化；通过制度公开、流程上板，实现组织职责可视化；通过问题分析上板，实现资源分享公开化，做到制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明，促进班组自主管理。

13、推行轮值管理。各班组要建立轮值班组长制度，每班由一名班组员工充当轮职班长，赋予管理责任，承担轮值义务，协助班长做好当班的全部工作，包括组织当班的班前会、班后会；安排轮值当班的工作；检查和组织处理当班的安全问题；协调当班现场的工作；对当班人员的工作表现进行讲评；提出当班工分的分配意见；与班委、班长共同管理班组。班后经班委成员评议合格，享受班长工分待遇。每月班务会民主评选产生当月的最佳轮值班组长，给予表彰奖励。对不合格的轮值班组长，给予批评和一定的处罚。通过轮值班长制度，促使班组成员换位思考，增强大局意识，激活每名员工的责任感、荣誉感，锻炼全体员工坐下来会写、站起来会说、沉下来会干的能力。

14、推行“五个一”活动。积极引导班组员工开展读一本好书、讲一堂小课、查一条隐患、提一项建议、练一个绝活“五个一”活动，每名员工通过“五个一”创建，增强职工从小做起，从细做起的意识，明确自己应该承担的责任，并通过读书、讲课、隐患排查、合理化建议、绝活展示，感受到自身价值，提升职工的学习力、表达力、执行力、安全意识和综合素质。

争创竞赛，激发活力。

15、开展班组“三级”升级竞赛。开展以“创建红旗班组、争当卓越班组”为核心内容的竞赛。月度考核，每季度评9个“红旗班组”；每年度从“红旗班组”中评选出4个“卓越班组”，同时授予该班班组长为“金牌班组长”称号，并予以表彰奖励。每年度从“卓越班组”中推荐2个申报集团公司标杆班组，从“金牌班组长”中推荐公司职工标兵。

16、开展班组安全自主管理竞赛。从班组的制度建设、安全管理、责任落实、措施到位、技能保障、效果评价等方面，在基层班组中开展安全自主管理竞赛，每季度举行一次班组安全自主管理优秀成果发布活动。

17、举办班组长综合素质和管理能力大赛。每半年举办一次班组长综合素质和管理能力大赛，以赛促学、以学促提升。并推荐优秀选手参加集团公司班组长综合素质和管理能力大赛。

18、开展班组 QC 小组活动竞赛。积极开展班组 QC 小组活动竞赛，充分发挥群众性 QC 小组活动在提高产品质量、促进安全生产、节能降耗、增加经济效益等方面的作用促进班组安全质量标准化工作。

19、积极开展“五小”竞赛活动。充分发挥班组员工的聪明才智，广泛征集评审“小革新、小发明、小设计、小改造、小窍门”实用技术，鼓励班组推广应用实用技术，对应用效果好的“五小”技术，由车间申报，公司将进行“实名制”命名表彰。

20、开展班组岗位练兵技术比武竞赛。以班组为单位，广泛开展技术比武、岗位练兵活动。把技术比武、岗位练兵、技能竞赛作为班组培训和检查培训效果的重要形式，营造人人学技术、钻业务、创先争优的浓厚氛围。

21、开展“百千万”节支降耗竞赛活动。把该活动当成强化管理、苦练内功的治本之举来抓，从小做起，从细做起，增强广大职工的节约意识，调动广大职工参与节支降耗的积极主动性，努力营造节支降耗光荣的良好氛围。

考评结合，提高待遇。

22、严格考核。基层区队每月分别从安全管理、任务落实、班组建设、自主管理、思想政治、职工考勤等方面对班组长进行绩效考核，每月 5 号前将上月考核结果通过班组管理绩效考核表上报到班组建设办公室。班组建设办公室联合职能部门进行综合考核后，提交到经营管理部兑现班组长津贴。

23、定期测评。每半年开展一次班组长民主测评，每年进行一次综合考评，及时了解和掌握班组长的群众评价、工作表现，对考核基本称职的班组长给予

诫免谈话，责令限期自查自纠；对考核不称职的班组长，给予免职处理，真正做到让“有为者有位、无为者让位”。

24、提高待遇。实行班组长岗位津贴制度。*****车间、*** ***车间、****车间按每个工作日8元标准发放；****车间、** ****车间、****车间、******车间及********消防班按每个工作日6元标准发放，机关、**********治安班及******后勤班按每个工作日5元标准发放。津贴按当月出勤天数计算，出勤不足19个工作日的，不享有津贴。年度“卓越班组”的班组长直接进入公司管技人员后备人才库，并推荐为优先提拔的中层后备干部。同时，在评先、评优上向班组长倾斜，扩大班组长在先进、标兵等各类评先中的比例，优先组织班组长外出学习考察、疗休养等。

一、源头把关，素质保障，奠定优秀班组长成长成才基础

班组长作为现场安全管理的第一责任人，既是战斗员又是指挥员，岗位特殊，责任重大，其素质高低直接影响到现场安全生产和班组建设成效。为把好班组长准入关、素质关、履责关，我们从建制度严选用、强教育严培训、重激励严履责三方面入手，努力打造一支懂管理、会管理、能管理的专家型班组长队伍。

一是建制度严选用，完善班组长培养机制。制定《班组长选聘、使用、淘汰制度》，健全完善班组长选拔培养机制。实施后备班组长选聘制度，通过职工推荐、理论考核、现场答辩、张榜公示等程序，将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀职工选拔到班组长岗位上来；加强后备班组长培养，实行后备班组长“包保培养法”，区队管理人员与后备班组长结对子，帮教学习，提高后备班组长工作能力。每个班组设一

名后备班组长，让其参加班组长例会，班组长不在时，后备班组长主持班组工作，条件具备时，优先从后备班组长中选拔班组长；实行班组长末位淘汰，加强班组长安全绩效、管理能力、履职尽责等考核，对素质能力不适应的班组长予以淘汰，增强了班组长的危机感、紧迫感和压力感。

二是强教育严培训，提升班组长综合素养。每年根据生产实际情况，利用三级煤矿培训机构和技能大师工作室优势，集中时间分期对班组长进行脱产培训和业余时间集中强化指导；邀请专家教授，抽调专业副总、优秀技术技能人才、业务科室和区队技术骨干，开设班组长专题技术讲座，专门为班组长“开小灶”，进行“充电补养”；实行“三结合”培训法，即“请进来”与“走出去”相结合、外部培训与内部培训相结合、集中培训和业余培训相结合，重点对班组长的专业素质、思想素质、道德素质、管理素质、文化素质等进行强化培训，促进了班组长由业务型向管理型转变；举办班组长联谊会、班组长座谈会和班组长论坛，开阔视野，拓宽思路，交流工作；鼓励班组长自学成才，参加高层次的继续教育，目前，全矿班组长均取得中专以上学历；鼓励班组长“带徒授艺”，徒弟技能提升，师徒共同奖励，促进了班组长自主学习、带徒学习的积极性和主动性。

三是重激励严履责，激发班组长责任意识。对班组长采取政治、经济、精神、人文正向激励法，提高地位，增强权威，激发工作责任感和自豪感。1.政治上给待遇。把班组长全部纳入矿统一管理，对综合素质好、发展有潜力的优秀班组长重点提拔晋级，优先发展党员。近年来，有2名班组长担任了基层单位党政主要

领导职务，先后有93名班组长和班组骨干加入党组织。2.经济上给实惠。按照班组安全、生产、质量情况，给予班组长月度加分奖励、季度600—1000元安全抵押金兑现。3.精神上给厚爱。每季评选“优秀安全班组”和“优秀班组长”、每年评选“金鼎班组”和“十佳金鼎班组长”，除给予物质奖励外，还予以精神鼓励，使之“名利”双收；优先安排井下班组长“走出去”进行疗休养和考察学习，使广大班组长学有方向、赶有目标、干有奔头。4.人文上给关怀。注重加强班组长心理疏导，缓解心理压力。每年组织班组长健康查体，帮助班组长解决家庭和生活中的困难，让广大班组长感受到家庭的温馨、企业大家庭的温暖，凝聚人心，激发正能量。

二、机制保障，权力自主，激活优秀班组长成长成才动力源

针对班组长的培养和使用，我们强化制度约束，发挥服务职能，做到到位不越位、尽职不越权，实现班组自主管理。

一是强化组织保障。成立以矿党政主要领导为组长的管理领导小组，逐级明确职责、落实责任，做到考核、责任、落实“三到位”。每月由矿领导召开一次班组长例会，研究班组长管理工作，查找存在问题，提出改进措施和意见；每季组织召开班组安全管理推进会、现场会、交流会，培养树立先进典型，总结交流有效做法，提升班组安全管理总体水平。科室与基层单位班组长建立工作联系点，每月至少参加一次班组活动，了解班组长的工作、学习、生活状况，帮助班组长解决班组安全管理工作中存在的问题。

二是强化制度保障。修订下发《关于进一步加强班组建设的

实施意见》和《班组安全管理实施细则》，《班组长例会制度》、《优秀班组长竞赛制度》、《班组自主管理制度》等13项班组管理制度，规范和加强班组安全管理，提升班组长安全管理水平，增强班组执行力；基层单位结合自身实际，制定针对性、操作性强的班组长管理办法，规定班组长主要职责、权限、地位和作用，确定班组长选聘条件、选聘程序、任职资格和淘汰办法等，形成管理闭环。

三是强化班组长自主权。明确班组长在安全管理、生产管理、质量管理、创新创效、岗位培训、团队建设等方面的职责，赋予班组长安全管理权、生产组织权、考核分配权、先模推荐权、保勤出勤权、请销假权，增强了班组长的管理能动性。在保证班组人员出勤率基础上，职工请销假由班组长确认签字，确保了正常生产秩序；明确班组长是现场安全管理第一责任者，严格执行正班长抓安全、副班长抓生产制度，杜绝了重生产、轻安全现象的发生；推行班组长班前分析、班中评估和班后总结管理法，变以往“你查我改”为“自查自纠”，避免了班组安全管理“肠梗阻”现象。

三、择优选聘，公开透明，搭建优秀班组长成长成才阶梯

在优秀班组长选拔竞聘过程中，我们严程序，严标准，通过民主推选、竞争上岗等方式，把优秀班组长纳入后备人才进行重点培养，激发班组长干事创业的积极性。

一是创新选人用人机制。按照民主评议、推荐上报、培养管理的程序，将井下区队年龄不超过43周岁、具有高中、中专及以上学历的正副班组长选拔为区队管理后备人才。

二是选拔聘用公开透明。在严加审核班组长竞聘资格的基础上，按照“民主、公开、择优”的原则，从“德、能、勤、绩、体”五个方面，采取定性划票、定量计分的方式，投票人数不低于单位在册职工的70%。对于选拔出的后备人才，培养一至二年，培养期间根据区队干部管理编制，本着群众信任、领导认可、对群众负责、对上级负责的原则，成熟一个聘用一个。经考核胜任的，正式办理聘用手续，纳入干部管理，享受区队副职待遇，培养期不合格的参照原岗位安排工作。

三是引领带动作用显著。良好的选人用人机制，带动激发了各区队班组长“干事创业”的热情，使班组长有干头、有奔头、有盼头。综采一队班长王立振、李春合、掘进一队班长何厚禄分别被评为省煤金牌班组长和金牌班组，生产准备队班长王温远、安监处范家迎班分别被评为省煤优秀班组长和省煤优秀班组，综采二队班长岳淑忠获得全国五一劳动奖章和全国煤炭系统十佳班组长称号。

选聘优秀班组长到区队管理岗位，激活了区队管理方式方法创新，促进了区队安全管理水平不断提升，助推了矿井安全生产周期持续延长。

“星级班组评价模型”引领班组创建标杆,让基层员工自觉自发自主

管理；

?卓富特色的基层组织建设，使工作场所成为员工的乐业家园;

?建立标准化和规范化的管理体系，来提升班组的组织能力，改善班组绩效；

?基于人本的基层管理系统，完善、牢固、坚不可摧。

问题

1.企业员工像机器一样"干活"，员工流失率愈来愈高怎么办？

2.班组长越来越忙,天天忙于"救火"，绩效无法改善怎么办？

3.90后新生代员工越来越难管,员工士气低落效率低下怎么办？

4.员工培训周期长，人才青黄不接，岗位用人需求难以保证怎么

办？

5.员工操作随意性大，质量问题频发，客户投诉越来越多怎么办？

6.生产管理总是靠能人，能人（班长）一走班组就混乱怎么办？

7.领导的要求总是不能有效贯彻下去，执行力与行动力差怎么办？

8.对班组长进行过系列的能力提升培训，效果不是很明显怎么办?

1.班组长必须明确职责，掌握全局

班组长必须认真地执行企业各项规章制度，以身作则，本着公平、公正、公开的原则执行班组各项管理工作。做好班组工作计划，要组织好生产，要协调好班组成员之间的关系，要控制好生产的进度与目标，对生产全过程进行严格监督，对工作任务完成情况进行客观总结。

围绕着班组工作目标，管理4M1E（人、机、料、法、环）等生产要素，即关注管理过程中的每个细节，防止由于失误造成失误或事故的发生。班组管理要秉承“班前布置、班中控制、班后检查”的原则，尽可能将问题扼杀于摇篮之中，出现问题之后要究根究底，寻找问题根源并加以解决。同时要善于分享工作经验，以便少走弯路。

2.班组内要建立团队精神

对于任何团队而言，团队精神都是其灵魂，团训、团徽、团歌等都是其具体体现，对于一个班组而言同样如此。班组内要建立团队精神，确定明确的班组目标和班组格言，强化每个班组成员的集体荣誉感，具备主人翁意识，从而加强班组的号召力、凝聚力和战斗力。

3.做好必要的绩效考核管理

绩效考核管理是对员工工作表现的可评估的一种管理手段，是提高工作效率，调动员工积极性和主动性，从而增加企业经济效益的一种有效手段。

4.不定期开展座谈活动

不定期的座谈是在固定的各种会议（如班组会议、安全会议等）之外的一种沟通模式，不定期座谈旨在创造一个轻松、愉快的工作氛围，通过丰富多彩的娱乐活动使班组成员打开话匣、坦诚相待。通过座谈发现班组成员生产和生活中存在的困难，及时地了解班组成员的思想动态并及时地进行解决，同时，公开、公正的氛围有助于班组成员之间矛盾的淡化。从而升华班组建设的认识，增强团队凝聚力，使班组成员产生对班组的依赖和归属感，打造一个具备强大凝聚力和战

斗力的团队。

总而言之，班组管理应遵循软硬兼施的科学管理政策，人性化沟通，制度化实行。随着班组管理得到越来越多的企业的关注。传统管理模式和现代新思想、新科技的有机结合，将使基层班组管理逐步实现标准化、规范化、现代化，打造星级班组，促进企业发展。

建立公平、公正、合理的绩效考核制度

现在越来越多的企业采取绩效考核制度，希望能够通过考核发现优秀员工，提升员工工作积极性。但是有很多企业，由于缺乏对绩效考核制度的深入理解，脱离了公平、公正、公开的合理原则，出现考核标准过高、人情化等情况，导致员工工作积极性不升反降，甚至产生愤怒和不满的情绪，对员工满意度大大降低，最后一走了之，企业员工流失率也随之走高。

为员工喝彩，及时肯定他们的工作价值

对员工适当的鼓励和肯定是提升其满意度的重要方法之一，任何人都要被别人认可和尊重的心理诉求，当员工工作取得成绩时不吝啬赞美之词，给予充分的肯定；当员工遭遇挫折时进行适当的鼓励，都可以满足员工的心理诉求，从而最大程度低调动员工积极性，提升工作效率，激发员工实现自我价值。

密切与员工沟通，及时解决员工抱怨

在实际工作中，由于工作的不顺心或挫折，员工会逐渐产生负面

情绪，如果没有进行合理的宣泄，积累到一定程度就会爆发出来，严重影响员工对企业的满意度。因此，人事行政部门，要保持与员工的密切沟通，了解员工的心态变化，帮助他们释放工作、生活、心理上的压力，及时解决员工的抱怨。

“文化传承”是指继承上一代优秀的文化理念和文化精神，并将这些优秀的文化理念和文化精神灌输给下一代，并使之接纳和吸收的过程。班组文化传承是指班组成员将班组的优秀事迹、优秀案例、优秀管理方法等通过文化传承让新员工了解班组的历史，继承班组的优秀文化精神并发扬光大。通过文化传承，不仅加深了班组新成员对班组的认识，也加强了班组新成员的归属感。

“榜样教育”是通过以班组的优秀事迹、优秀员工为榜样，树立标杆进行学习。通过榜样的力量，使班组成员找到与榜样之间的差距，从而向榜样看齐不断改进与创新！

“师者布道”是指通过前辈或者师傅、领导的培育和教导，使班组成员快速健康成长。“师者布道”将师傅的一些经验、方法、技巧、优秀文化理念和文化传统传给新成员，让班组成员在耳濡目染中感受班组文化的熏陶。