向华为学管理课件

让听的见炮声的人呼唤炮火
A. 在华为，一线市场部门为了拿到大单，当人力不足时，它们会向机关要专家进行项目 支持或要资源进行交付等，这被形象地称为“一线呼唤炮火”。为了“让听得见炮声 的人呼唤炮火”，任正非花了很多心思。
B. 比如，深圳总部只能被称为“机关”，不能被称为“总部”，一线被给予足够的权力， 二线只能是服务一线的“机关”。因为所有的价值都是客户创造的，只有大家愿意到 一线贴近客户，华为才有可持续发展的未来。
II. 任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人 才进行管理的能力才是。”那么他是如何激励18万员
工，将百度文库为一路打造成世界级大企业的？
1999-2020
为什么要学华为？
I. 人们常说，机会属于有准备的人，当机会来到时，华为抓住了机 会。比如手机业务，以前， 华为的手机是不赚钱的，但是华为做 手机终端的员工们说：我们要做到世界第一，虽然现在手机的利 润只有百分之一点几。机会对大家都是一样的，而华为成功了， 因为它准备得好。成功有其偶然性，也有必然性，华为抓住了重 要的发展机会，使偶然变成了必然，这就是大家为什么要学华为。
B. 除此外，华为要求所有干部必须具备“人与人的连接力”。同一个流程，“连接力”好 的人可能3天就闭环，“连接力”差的人可能两周或一个月都完不成闭环。
C. 任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争 力。”华为参照“干部四力”，对干部进行滚动提拔和淘汰，实现了人才全球盘点、全 球调度的目标。
B. 任正非之所以强调“华为不需要历史，没有成功只有成长”，灵感全是来自“熵减”一词。很多企业老板学任正非 学不会，是因为他们只把任正非的只言片语作为教训手下的工具，但没能真正理解底层逻辑。
韩信与阿庆嫂
A. 韩信“胯下之辱”，阿庆嫂“智斗沙家浜“家喻户晓。任正非希望华为干部和市场部， 学习韩信的委曲求全，在自己势能不够时能屈能伸；学习阿庆嫂灵活的处事方式，以 结果和大局为重。
1999-2020
华为企业管理有三个要素
第一个要素是战略，战略的意义是引导企业做正确的事情，避免无效的努力。那么什么是战 略？有所不为，才能有所为，这是战略的要义，通过一定的方法，企业要找到正确的事情、 正确的战略方向。第二大要素是人力资源，在正确的时间、用正确的人做正确的事。第三大 要素是运营，是对战略目标、机制、流程等的落实，是把事情做正确。
C. 任正非从来都坚持“将军是打出来的”。猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡，他把这作为华为干部选拔与配备的 基本原则。
D. 人要事上磨，能说和能做是两个境界。“我们各级部门，要善于从成功的实践者中选拔干部。没有基层实践经验 的干部，需要补上这一课，不然难以担起重任。”
华为之熵
A. 水从青藏高原流到大海，是能量释放的过程，一路欢声笑语，泛起阵阵欢乐的浪花。当我们用水泵把水抽到高处的 时候，是用外力恢复它的能量，水泵狠狠击打水，熵减的过程多么痛苦啊！熵减的过程痛苦，但前途是光明的。
具体什么时间处理琐事最合理？华为员工通常会利用下班前的10分钟，集中 处理琐事。
1. 比如，将桌子收拾干净； 2. 打扫办公室的卫生； 3. 删除一些不必要的文件； 4. 接听一些无关紧要的电话； 5. 处理一些不重要的小纠纷等。 6. …….
B. 泰坦尼克号在一片欢呼声中出海，与华为的今天很是相似。任正非 时常警醒华为的干部和员工：“在世界大潮中，我们要把危机与压 力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，不断提升效率，不 断降低成本，就有希望活下来。”
华为效率—华为高效处
理日常琐事的3个原则
集中处理琐事
在华为内部，管理者会要求员工：一定要坚决完成重要的工作任务，保持工 作的延续性，不要轻易被琐事干扰。关于工作中的琐事，华为也给出了相应的处理 建议： 1. 琐事可以往后推， 2. 等积累到一定程度， 3. 再专门找出一点时间， 4. 对琐事进行归类和整理， 5. 然后一并解决。
B. 任正非在接受采访时曾说过一句话，让人触动很深：“我们公司自创建以来，就是 ‘夹着尾巴做人’的，不觉得我们自己有什么可骄傲的东西。如果我们不遵纪守法， 可能一天都活不下来。”有多少企业老板是愿意夹着尾巴做人的，而且坚持30年？
泰坦尼克号
A. 辉煌背后有险恶，成功之后有危机。号称“永不沉没”，当时最大、 最现代、最奢华的邮轮泰坦尼克号，在处女航中便遭厄运，这是很 多人始料未及的。
干部是打出来的
A. 任正非是军人，比较认可军队的组织模式和运作机制。他多次提到少将连长：“少将有两种，一是少将同志当了 连长，二是连长配了个少将衔。”
B. “少将当连长”指高级干部下到基层或飞到一线，带领团队、协调大项目，发挥老将优势； “连长配少将衔”指 破格提拔优秀一线人员级别，引导更多优秀人才奋斗在一线，直接服务客户。据此，华为打破职级平衡、激发活 力，为了长远生存，去除自身大公司病。
C. 为此，一个19级的应届毕业“小毛孩”，因为需要项目资源，可以在三更半夜拨打机 关里一个历练20年的21级干部，他们可能不认识，但对方必须得接这个电话。
正副搭档计划
A. 华为是一个以市场为导向的公司，在前端市场部门，主张“正副搭档计划” ：正职要有 “决断力”，副职要有“执行力”。为了提升整体作战能力，后端机关干部要有“理解 力”。
这些成就是在华为没有任何特殊背景的 情况下，在完全空白的基础上，在市场竞 争最为激烈、产品科技含量以及用户要求 堪称世界顶级的情况下取得的，堪称中国 企业史上的奇迹。
I. 21年前，任正非力排众议，决定向IBM学习管理；21年 后，《财富》发布世界500强排行榜， IBM排在第114位， 华为超越了它的老师排在61位，青出于蓝胜于蓝。
向华为学管理
—全世界都在学 华为管理
汇报人：XXXXX
华为奇迹-跟着华为学管理
华为奇迹
十几年前，华为一个从6人的小公司发 展为拥有19万员工的世界通讯领域头部公 司，从集资2.1万元注册公司到年销售额 7212亿。
从默默无闻倒卖交换机的小公司到世界 500强第72名，在170多个国家地区为全球 1/3人口提供服务。