公司战略立意与选择

制定战略的步骤
宏观 环境 分析
企业 资源 与能 力评
价
行业 结构 分析
建立资源 能力构造
组织
提出 战略 展望
设立战略 目标和财
务目标
制定、评 价和选择
战略
战略 实施
预算决策 实践奖励
创建支 持战略 的文化， 行使战 略领导
权利
评价业绩 监测环境 采取调整
措施
战略制定
2020/11/6
战略实施 战略评价
—天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候 —物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货
—人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等 —市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网
络、客户、供应商
—公共关系资源
2020/11/6
公司战略立意与选择
资源
基于资源的战略观：战略的立足点在于开发并 利用内部的资源和能力来适应外部环境的变 化，其要点有三个方面：
公司内部开展 的活动、成本 及利润
前向渠道联盟 及伙伴的活动、 成本及利润
购买者/终端 用户的价值链
行业价值链体系
公司为降低供应商的成本或提高 供应商的有效性而采取的一切行 动都将提高其自己的竞争力，这 是公司同供应商紧密合作的强大 理由
前向渠道的价值链也很重要：
➢ 下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格 的一部分
2020/11/6
公司战略立意与选择
战略目标
除了财富创造的其它目标
• 回避风险 • 建立核心竞争力 • 建立竞争优势 • 提高公司形象 • 市场份额 • 提高服务质量 • 追求消费者满意度 • 技术或产品革新 • 拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量 • 创造就业
2020/11/6
公司战略立意与选择
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略）
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
2020/11/6
公司战略立意与选择
战略目标
财务目标：实现利益相关者剩余价值的最大化
关于事业战略：如何配置资源
• 如何拯救沉没资产（盘活无效资产）
——案例：某楼盘资产
• 如何投资（如何使用资金）
——案例：某饮料公司
2020/11/6
公司战略立意与选择
关于竞争战略：预测竞争对手的能力
企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：
1、应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你 准备打谁?)？
➢ 前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满 意度
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关
2020/11/6
公司战略立意与选择
价值链竞争实例
• 未来的企业竞争，既不是产品之间的竞争，也不 是企业之间的竞争，而是这一条价值链跟另一条 价值链之间的竞争。所以，竞争战略的制高点是： 建立起一条有竞争力的价值链，以摧毁对手赖以 生存的那条价值链。
事业战略
2 、竞争战略：守正出奇、法无定法（某钢铁集团、家乐福） 3、功能战略：
2020/11/6
公司战略立意与选择
关于事业战略：产业进入与退出
• 产业进入
二条途径：1、新建和培育一个新产业 2、通过收购进入
案例：中国烟酒集团的投资战略失误
• 产业退出
案例：某B股公司
2020/11/6
公司战略立意与选择
何时竞争并不是一个在所有行业 都必须重视的轴，但它在如下行 业很重要：
随时变化的，优势来源于快速转换 的行业（如：由于科技快速变化）。
结构性竞争优势不重要的行业。例 如胜败主要取决于一系列优秀的市 场动作，而不是建立一、两项长期 竞争优势。
2020/11/6
公司战略立意与选择
关于竞争战略：何时竞争？
一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动
主要活 购入供应 动及成 及入厂后勤
经营运作
分销及出厂 后勤
销售及市场 营销
服务
本
利润空间
支持活 动及成 本
产品研究与开发，技术及系统开发 人力资源管理 一般管理
将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公 司成本结构的各个要素
2020/11/6
公司战略立意与选择
关于竞争战略：价值方案
自身提 供的价 值
利益
客户认为重要 的东西
=
价格
客户为取得产 品所付出的东 西
竞争对 手的价 值
顾客选择的是 公司的产品而 不是竞争对手
2020/11/6
公司战略立意与选择
如何竞争：通过价值方案影响顾客
利益清楚、 独特、显而易见
是几个可能 的价值方案 中最好的
2020/11/6
对创新及随后的创新战 略的决定取决于公司业 务在两个轴上的位置： a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。
成功的创新需要一个依 据现有资源的创新战略、 一个组织、一个令创新 成功的文化，和令创新 风险最小化、回报最大 化的管理流程
公司战略立意与选择
关于价值链竞争：公司价值链体系
2、竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争 对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；
3、你应该采用进攻策略(先动有什么优势和劣势?)还是 采用反击策略(跟进有什么优势和劣势?)；
4、你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响 (获得短期优势，还是长期优势?)，而竞争对手的反应又会 给你造成什么影响(造成短期劣势，还是长期劣势）?
2020/11/6
公司战略立意与选择
企业家
熊彼特：企业家是创新者。 德鲁克：“企业家是革新者，是敢于承担风险的人、有目
的地寻找革新的源泉、善于捕捉变化并把变化 作为可供开发利用的机会的人。” 萨 伊：企业家是生产活动的组织协调者。 柯斯纳：企业家是发现机会的人。 Leibenstein：企业家是克服X无效率的人。 诺斯说：“企业家是制度变迁的英雄。”
—资信质地（如：资产的质押能力、报表情况、上市条件）
—渠道（银行信贷、证券市场、商业信用、风险投资）
—信誉（是否守信）
—主题或概念（金融市场偏好）
—资本运作能力（创意、人才、胆魄、执
行力）
—资本的赢利模式（分产业利润还是求资本增值？）
2020/11/6
公司战略立意与选择
ECIRM要素之三：产业
— 单个产业分析的SMART模型
将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每 一项活动的成本
2020/11/6
公司战略立意与选择
关于价值链竞争：行业价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前 向渠道联盟的价值链中的成本
上游价值链
公司价值链
下游价值链
供应商活动、 成本及利润
选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。
如何竞争
列举可能竞争方式，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如， 采用新技术，或不同的基本手 段以满足顾客需求）。
2020/11/6
公司战略立意与选择
关于竞争战略：在哪儿竞争？
在五个相互协调的子轴上定义的业务活动：
➢ 顾客 ➢ 产品 ➢ 地理区域 ➢ 渠道 ➢ 垂直整合程度
价值明确
有明确的 目标消费者
可以对顾客形 成影响的价值 方案的特征
价值方案对于 目标细分市场
是优秀的
有充足 的需求
革新方案在 当前经营环境 中是可行的
在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行
有足够 的回报
顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因
2020/11/6
公司战略立意与选择
关于竞争战略：何时竞争？
2020/11/6
公司战略立意与选择
企业家的资质和能力
企业家应该具备的资质和能力：
预见力、创新力、洞察力、判断力、说服力、感 染力、统驭力、魄力、体力、雄心、野心、胆识、 谋略、决断力、冒险精神
雄心壮志—胆识—决断力—统驭力—体力
2020/11/6
公司战略立意与选择
ECIRM要素之二：资本
—资金
– 选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离 自身资源和能力的基础（宝洁、可口可乐公司的战略成功与 80年代戴母勒.奔驰公司的战略失误。）
公司战略立意与选择
2020/11/6
公司战略立意与选择
目录
•为什么战略是重要的：从融资思维走向 战略思维 •公司战略是什么：科班模型和ECIRM模 型 •公司战略策划：灵感与战略命题之识别 •战略管理的步骤 •时下八种中国公司战略模式
2020/11/6
公司战略立意与选择
从融资思维走向战略思维
——关于上市公司命运的考察
何时竞 争的量 度
决定何时进入或退出一个市场
决定何时施行不会改变行业竞争 基础、但会带给公司在现行行业 竞争基础上的暂时优势的投资或 运作选择（如：建造新工厂、移 动生产基地 ）。
决定在什么情况下可以施行改变 竞争基础或创造性的举措。
决定是否在现有的暂时优势基础上 竞争，这些优势中的每一个都是会 被模仿的，但也会被客户的下一个 优势所取代。（这是个不断增加创 新的战略）
5、你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什 么样的影响、而改变后的市场和竞争结构又会对你将来的 行为产生什么样的影响 ？
2020/11/6
公司战略立意与选择
关于竞争：战略构架
战略构架的三轴模型：
何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。
战略构架
在哪儿竞争
• 一个案例：L饲料集团
2020/11/6
公司战略立意与选择
战略管理的五项任务
制定战略 展望和业 务使命
设置目标体 系：战略目 标和财务目 标
战略制定： 制定战略 计划
战略实施： 建立保障 体系，实 施战略计 划
战略评价： 业绩评估 及战略调 整
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域。
Scale-规模 Structure-结构 Model of business-赢利模式(利基） Assets-资产 Rule of competition-竞争规则和要点 Regulation-管制 Technologe-技术
— 多个产业的协同性研究
2020/11/6
公司战略立意与选择
ECIRM要素之四：资源
ห้องสมุดไป่ตู้
2020/11/6
公司战略立意与选择
ECIRM要素之一：企业家
奈特—应对不确定性：企业家是在存在不确定性的情况下
决定做什么和怎样去做的人
卡森—配置资源：企业家是专门就稀缺资源的配置作出判
断性决策的人，是“市场的制造者”
王明夫—确立权威：权威的确立是组织存续的前提，企业家是组织权
威的最高来源
企业家：判断性决策、权威、应对不确定性、配置资源
➢ 收入增长 ➢ 利润增长 ➢ 提高股东的红利 ➢ 扩大利润率 ➢ 提高既有投资资本的回报率 ➢ 获得有吸引力的经济附加价值（EVA）方面的业绩 ➢ 强大的证券和信用评价 ➢ 提高现金流 ➢ 提高股票价值 ➢ 获得有吸引力和持久的市场附加值（MVA） ➢ 提高公司收入的多元化程度 ➢ 在经济萧条期间稳定公司的收益
公司战略立意与选择
ECIRM——一个适合中国国情的公司战略模型
资本
Capital
资源
Resource
企业家
Entreprenure
产业
Industry
管理
Management
2020/11/6
公司战略立意与选择
ECIRM战略模型
ECIRM模型的要素： E ----Entrepreneur（企业家） C ----Capital（资本） I ----Industry（产业） R ----Resource（资源） M ----Management（管理）
2020/11/6
公司战略立意与选择
关于竞争战略：如何竞争？
公司与五组市场参与者的关系： ❖ 与顾客的关系：为顾客提供“价值方案” ❖ 与竞争者的关系：防止公司在市场上被竞争者取代 ❖ 与供应商的关系：建立与主要供货商的良好关系 ❖ 与分销商的关系：建立与分销商的良好关系 ❖ 与其他利益相关者的关系：建立与其他利益相关者的良好 关系如银行、政府
产业
战略 投资 融资
资源
与能
e 产 治 组流人营财企生资 资
力
权
理 织程力销务业产产 结 资 体文作重
源整化
构 源 系化业组 合
2020/11/6
公司战略立意与选择
二个管理学家关于战略的观点
1 美国--管理学家钱德勒：
• 组织跟随战略，没有正确的战略就没有正确的组织
(王明夫：没有正确的战略就没有正确的投融资，就没有正确 的并购重组，也没有正确的人才队伍)
2 中国--管理学家包政：
• 一个企业倘若不处在战略实施状态，注定没有未来 • 一个企业倘若不处在战略实施状态，那么这个企业的经理就
不是在管理，而是在处理
2020/11/6
公司战略立意与选择
一个科班模型：公司战略“三层次”
公司战略三层次：
1 、事业战略：基于资源能力选择事业战略，或者基于产业机会选择