企业战略评价与选择

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战略评价及战略选择过程19

企业对外界环境的依赖程度
任何企业都存在于它的外部环境中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响。企业的生存对这些因素的依赖程度，影响着战略选择过程，具体: 依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小，除非发生危机的情况；企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择；
管理者对待风险的态度
市场增长率
高
低明星业务问题业务
现金牛业务瘦狗业务
高
相对市场占有率低
波士顿矩阵——资金投向
市场增长率
高
低明星业务问题业务
现金牛业务瘦狗业务
高
相对市场占有率低
企业可以采取的经营组合战略:
首先目标是维护金牛的地位, 但要防止常见的对其追加过多投资的做法。金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些无法自给自足的明星地位。剩余的资金可以用于扶持一部分筛选的问题业务, 使之转变为明星业务。若选择同时扩大全部幼童业务的市场占有率的战略, 通常现金不足。
不同经营单位的特点以及所应采取的战略
象限战略选择
明星维护或扩大市场占有率
金牛维护或收获战略
问题扩大市场占有率或放弃战略
狗放弃或清算战略
经营单位赢利性高
高没有或为负值
低或为负值
所需投资多
少非常多不投资不投资
现金流量几乎为零或为负值
极大剩余
负值剩余
剩余
在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询公司建议采取以下步骤:
1993年，西方国家向中国出口计算机禁令失效，中国电脑业逐渐走入低谷。在建设巨人大厦时恰好中国加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温。后来全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。1996年，巨人集团衰败。

企业战略管理第六章战略选择、评估和规划

cuihua716@
19
企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己、的市场份额。的市场份额。进攻方式：进攻方式：（1）正面进攻）（2）侧翼进攻）一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求（3）绕道进攻）一是通过多元化经营无关联产品二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度分销网/促销效率生产能力/效率
cuihua716@
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织营业年限获利能力最低市值股权分散至少 2 年的活跃业务记录没有最低盈利要求无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元（1）市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元；（2）市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准）；（3）上市时公众股东至少须有 100 名。（1）涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外；（2）可按香港公认会计原则或国际会计准则编制至少须有两名执行董事经常居于香港（1）管理层股东于上市后一年内不得出售持股，若持股比例<1%，则禁售期可缩短为 6 个月；（2）高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股（1）须公布季报、半年报及年报；（2）每半年须将业务目标与实际进展作比较

战略评价方法及战略选择

4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段。

评价企业战略的标准

1、发展战略一定优于稳定战略吗？
战略的选择要根据企业的实际情况和现状的分析。

不能绝对的说一种战略就一定优于另一种战略，每种战略都有自己的适用条件。

发展战略是一种使企业在现有的战略起点的基础上，向更高一级的目标发展的战略。

即以发展为向导是企业不断的开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩大企业产销规模，提高竞争地位，增强企业竞争实力的战略。

稳定定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营成功的企业。

采用这种战略的企业不需要改变自己的宗旨、目标，只需要按一定比例提高其销售、利润等目标就可以了。

在这样的战略下，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，并通过改进其各部门和员工的表现来保持和增加其竞争优势。

2、评价战略优劣的标准时什么？
1）企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。

2) 企业战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力。

3) 是否分析核心竞争力和关键成功要素。

4）战略目标是否明确。

5）可行性与可操作性。

战略评价及战略选择

竞争地位弱
建立市场份额
建立市场份额
发展(成长)
市场集中
增加市场份额
市场集中或抽资、清算
维持现状或抽资抽资或清算、放弃
市场集中、抽资或转向、清算或放弃削减资产
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矩阵的选择
• 企业如果要测定其总体投资组合，首选波士顿矩阵；企业如果要重点分析一项或几项业务，应根据企业的类型和该业务的集中程度来决定是选择通用矩阵还是产品一市场演变矩阵。
3．“现金牛”型业务单位
具有低业务增长率和高市场份额，其利润和现金产生量较高，对现金的需求量较低，是公司的主要经济基础和利润来源。应采用维持战略，根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。
4．“瘦狗”型业务单位
具有低市场份额和低业务增长率，常常成为企业的现金陷阱。一般采用收割、放弃或清算战略。
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的影响期限等方面
二、战略选择的方法
• 定性选择方法：召开座谈会、专家评议、类比法、职工代表大会民主审议等
• 定量选择方法：战略选择矩阵、战略聚类模型等。
定量选择方法
• 战略选择矩阵

• 战略聚类模型
企业战略管理
第三节企业战略的选择
一、战略选择的影响因素
1、企业过去战略的影响---执行期越长、越成功的战略影响越大，越难
改变
2、对外部环境的依赖程度---依赖程度越高，选择性越小 3、管理者对风险的态度---乐于承担风险，战略选择的范围大 4、企业相关利益集团的压力---股东、债权人、供应商、顾客的影响 5、竞争者的反应---寡头市场中影响明显 6、时间因素的制约---主要表现在战略决策时间、战略执行时间和战略
企业战略管理
第一节战略评价的标准与原则

战略评价与选择

战略评价与选择战略评价与选择是企业在竞争激烈的市场环境中采取行动的重要步骤。

战略评价是对企业现状、外部环境和内部资源的全面分析和评估，以确定企业目标和制定战略方向。

战略选择是根据评价结果，选择最合适的战略方案，以实现企业的目标并获取竞争优势。

在进行战略评价时，首先要全面了解企业内外部环境的动态变化。

外部环境包括经济、政治、社会文化和技术创新等因素，而内部环境则包括企业的组织结构、文化、资源和能力等。

通过对内外环境的评估，可以帮助企业了解市场需求、竞争对手和自身优势劣势，为战略选择提供决策依据。

其次，战略评价还需要考虑企业长期发展目标和价值观。

企业的使命、愿景和价值观是战略选择的基础，决定了企业未来的发展方向。

企业需要确定自己希望实现的目标，如市场份额的增长、利润的提高或品牌的价值提升等。

同时也要考虑到企业的核心价值观，如可持续发展、社会责任、创新等，以确保战略选择与企业价值观保持一致。

另外，战略评价还需要考虑到风险和不确定性。

在评估时，企业需要预估不同战略方案的风险和回报，并根据企业的风险承受能力和资源状况做出合理选择。

同时，也需要考虑到市场的不确定性因素，如技术变革、政策调整或竞争变化等。

企业应根据不同可能性进行预测和规划，以应对未来的挑战和机遇。

最后，战略选择是根据评价结果制定战略方案的过程。

根据评估的数据和信息，企业应选择最具竞争力和可持续发展的战略方案。

选择的依据可以包括市场需求、竞争优势、资源配置和创新能力等。

同时，战略选择还需要与组织内部的各个部门和利益相关者进行协商和沟通，确保战略方案的实施能够得到全面支持和合作。

综上所述，战略评价与选择是企业制定发展方向和实现目标的关键步骤。

通过全面评估内外部环境、考虑企业的长期发展目标和价值观、分析风险和不确定性因素，企业可以选择出最适合自己的战略方案，并在实施过程中动态调整和改进，以适应市场的变化和挑战。

这样，企业就能够获得竞争优势，实现可持续发展。

腾讯公司战略分析与选择

腾讯公司战略分析与选择阶段一：信息输入阶段腾讯公司1998年11月在深圳成立，是目前中国市场最大的互联网即时通信软件开发商。

它的主要业务有即时通讯产品、网络游戏、门户网站、拍拍网（C2C）、品牌授权、搜索引擎、腾讯TT浏览器，其中QQ超过10亿注册帐户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。

10年多以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。

由于腾讯在市场上占着极大的份额，拥有着及其庞大的用户群，因此，该公司也面临了许多威胁，这些来自外部机会与威胁，既对MSN、雅虎通、网易泡泡、新浪UC、贸易通产生影响，也对腾讯公司内部产业产生影响。

一、外部因素评价矩阵分析（EFE矩阵分析）（一）影响腾讯公司的外部因素机会：国家推进信息化建设风险资金不断涌入互联网行业网民的不断增加，并且年龄结构偏年轻化经济的飞速发展，用户的消费者能力越来越强“三网”融合的市场潜力威胁：更多的国内外企将涌入互联网行业及时通讯领域面临互联互通及时通讯领域供应商的拾价能力高技术更新快（二）赋予上述因素以权重关键外部因素权重机会国家推进信息化建设0.2风险资金不断涌入互联网行业0.1网民的不断增加，并且年龄结构偏年轻化0.10.1经济的飞速发展，用户的消费者能力越来越强“三网”融合的市场潜力0.15威胁更多的国内外企将涌入互联网行业0.15及时通讯领域面临互联互通0.05及时通讯领域供应商的拾价能力高0.05技术更新快0.1总计 1（三）对各因素评分及加总通过对企业外部因素的机会与威胁进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成外部因素评价矩阵（EFE）。

外部因素评分矩阵（EFE）关键外部因素权重等级加权分数机会国家推进信息化建设0.2 4 0.8风险资金不断涌入互联网行业0.1 2 0.2网民的不断增加，并且年龄结构偏年轻化0.1 4 0.40.1 3 0.3经济的飞速发展，用户的消费者能力越来越强“三网”融合的市场潜力0.15 3 0.45威胁更多的国内外企将涌入互联网行业0.15 2 0.3及时通讯领域面临互联互通0.05 3 0.15及时通讯领域供应商的拾价能力高0.05 1 0.1技术更新快0.1 2 0.2总计 1 2.9 （四）分析1、在整个行业的机会和威胁做出了反应，比较有效地利用机会来抵制威胁的不利影响。

《电子商务企业上市策略选择与评价》范文

《电子商务企业上市策略选择与评价》篇一一、引言随着电子商务的飞速发展，越来越多的电商企业开始寻求通过上市策略来拓宽融资渠道、提升企业知名度以及实现企业价值的最大化。

本文将探讨电子商务企业上市策略的选择与评价，以期为相关企业提供有益的参考。

二、电子商务企业上市策略选择1. 首次公开发行（IPO）首次公开发行是电子商务企业最常见的上市策略。

通过IPO，企业可以获得大量的资金，扩大业务规模，提高市场竞争力。

此外，IPO还能提升企业的知名度，为企业带来更多的合作伙伴和投资者。

2. 借壳上市借壳上市是指企业通过收购已上市公司的股权，间接实现上市。

相较于IPO，借壳上市的流程相对简单，时间较短，适合那些急需融资、但又不想等待IPO审批的企业。

然而，借壳上市需要企业承担一定的风险，如壳公司可能存在的法律纠纷、财务问题等。

3. 并购重组上市并购重组上市是指企业通过与其他企业进行并购、重组等合作方式，共同实现上市。

这种方式可以借助合作伙伴的资源优势，快速扩大企业规模，降低上市风险。

然而，并购重组需要企业具备较高的谈判和整合能力。

三、电子商务企业上市策略评价1. 首次公开发行（IPO）评价优点：资金来源广泛，可获得大量资金；提高企业知名度，为企业带来更多合作伙伴和投资者；有助于完善企业治理结构，提高企业管理水平。

缺点：审批流程较长，需要满足严格的财务和法律要求；可能面临股价波动、股东结构变化等风险。

2. 借壳上市评价优点：流程相对简单，时间较短；可以快速获得资金支持；有助于提升企业知名度。

缺点：需要承担壳公司的法律和财务问题；可能面临市场对借壳上市的质疑和信任度降低的风险。

3. 并购重组上市评价优点：可以借助合作伙伴的资源优势，快速扩大企业规模；降低上市风险；有助于实现双方资源共享、互利共赢。

缺点：需要较高的谈判和整合能力；可能涉及复杂的法律和财务问题；需要双方在企业文化、战略方向等方面达成一致。

四、结论与建议针对电子商务企业的上市策略选择，本文认为企业应根据自身实际情况、市场需求、行业发展趋势等因素进行综合考量。

战略评价方法与选择过程

产能过剩
稳促销费升市场饱和价降总利润高稳定市场转移改进产品促销改变营销组合促销撤退
换代产品进入
减至停产升减量降价处理降低亏损维持缩小退出替代
产品战略
产品战略：应向市场提供什么产品，应如何通过产品更有效地满足顾客需要
1 新产品营销组合：推出时机：如应季目标顾客：初用的、常用的、提供新利益新满足上市，影响老产品有影响力的的产品
投资;维持改进其有利的竞争地位
第Ⅱ象限：金牛产品
顾名思义;它能给企业带来巨大的利益; 有高额利润和现金盈余
该产品市场占有率高;但市场增长增长率低;不宜大力发展;可采取维持巩固的稳定战略;也可少量投资
金牛所产生的大量利润;可用来满足明星产品的需要
第Ⅲ象限：幼童产品
有人译为顽童它是新生力量;但孩子的前途如何;要视其如何发展;所以又有人把这种产品称为前途未卜的问题产品
幼童产品业务增长率高;但市场占有率低高速增长需要大量投资;而市场占有率低只能产生少量利润;因此企业应该进行必要的投资;使之成为明星产品
如该幼童确属难以教育成长的;则应采取放弃战略故而从总体上看;对这类产品应采取选择性发展战略
第Ⅳ象限：狗类产品
它的市场占有率和业务增长率都很低; 因而带来的利润少;但却占用资金
产品的生命周期
年销售增长率产品
产量成本销量销价利润营销策略
<10%
>10%
0.1% -- 10% 负增长
未定型
产量小生产销售费用高少高亏损高价高促销低价低促销密集或渗透低价高促销（抢占市场）选择性渗透高价低促销（差异化）
稳定工艺扩大产能仿制品进入快速增加降低迅速增加降低显著增加提高质量改进设计找新市场适当降价促销

战略管理战略评价与选择

低
6%
36%
高
相低
对
12
10
17
市 26%
场
17
17
26
占 63%
有
率高
29
29
37
相对产品质量
6 革新或差异化
革新与市场地位共同对投资收益率的影响
高
1 3%
3 7%
低
低
相
对
17
12
4
市 26%
场
14
20
10
占有
63%
率
27
30
30
高
R&D/销售额
7 纵向一体化
处于成熟期或稳定市场中的经营单位;提高纵向一体化会带来较好业绩;处于迅速增长或衰退期的市场条件下;不利
26%
低
低
投
14
6
1
资 80%
附加
6
2
0
值 120%
1
-2
-5
高
相对市场占有率
4 市场增长率
市场增长率与市场占有率共同对现金流量的影响
高
75%
60%
低
低
5
-5
市场 70%
明星
-1
幼童
增长
7
3
-2
率 0%
7
-1
高金牛
2
瘦狗
相对市场占有率
5 产品或服务质量
产品质量与市场占有率共同对投资收益率的影响
第八章战略评价方法及战略选择过程
第一节增长率—市场占有率矩阵法
波士顿BCG矩阵：波士顿公司在1960年为一家造纸公司提出的投资组合分析方法

管理学-第八讲-战略评价方法及战略选择

４、政策指导矩阵的分析方法Ａ
• （１）确定每个因素的定量方法。选用具有5个等级的里克特度量法。
等很不吸有些不级赋值引人吸引人
一般
有些吸很吸引引人人
1
2
3
4
5
４、政策指导矩阵的分析方法Ｂ
• ２）对行业前景和经营单位竞争力的每一因素确定等级值和权数，并计算出等级值。 • ３）根据行业吸引力和竞争力总分来确定经营单位的位置。一般总分在3.0以上为强， 3.0至1.5为中,1.5以下为弱。 • ４）根据不同经营单位在矩阵中的位置，采取不同的战略。
四、 BCG矩阵的的缺陷
• １、应用两个参数决定战略地位过于简单。 • ２、难以确定综合性产业的市场占有率。 • ３、经验效益的损失。即狗类市场的经验可以使其它经营单位减少损失。
第二节行业吸引力——竞争力分析
• • 一、行业吸引力——竞争力分析的内容
根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，用矩阵表示各经营单位在总体经营组合中的位置，据此制定出各自不同的战略。 • 经营单位所在行业的吸引力，按强度分为高、中、低三等，其评价要素包括：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。 • 经营单位所具备的竞争能力，按大小可分为三等，其评价的因素包括：生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况；人员情况。
２、政策指导矩阵结构
• • • • • • • • • • • 政策矩阵结构：行业
弱
经营单位竞争能力弱
不再投资
前中

战略选择与评价课件

战略优势
客户察觉到独特性
低成本地位
全行业战略目标范围
特定市场面
全面产品差异
以特色为基础目标集中
全面成本领先
以特色及低成本为基础
目标集中
以低成本为基础
目标集中
战略选择与评价
14
五种竞争战略
市场目标
广泛的顾客群
狭窄的顾客群
追求的竞争优势
低成本
差别化
总体低成本战略
广泛差别化战略
战略选择与评价
16
规模经济和学习曲线
单位成本
●A
规模经济
●B
● 学习效应
C
Output
平均成本平均成本
战略选择与评价
17
获得成本优势的途径
控制成本驱动因素 – 规模经济 – 学习和外溢效应 – 生产能力利用方式 – 时机选择 – 政策 – 地理位置 – 制度因素
重组价值链 – 生产工艺 – 自动化程度 – 销售方式 – 销售渠道 – 原材料 – 一体化 – 广告媒体
每一场演出，他都严格要求场地的规格；在音响效果上，他采取一些技术手段，力图让每一个观众都听清楚乐团的发音
在维也纳的演出，Andre租用了当地的皇宫，但他自己搭建舞台和观众坐席，自己安置音响设备，以使得演出的效果能够达到要求。
他还租用了皇室不少古色古香的配件、马车。这些为演出埋下了点睛之笔，比如当乐团开始演奏《马车与圆舞曲》时，租来的皇室马车就派上了用场。而当乐团演奏《皇帝圆舞曲》时，维也纳芭蕾舞团配合其翩翩起舞，再现了宫廷舞会的场景。
乐团演奏的曲目包括奧斯卡金曲《世事当如此》、俄罗斯民歌《黑眼睛》、维也纳圆舞曲《风流寡妇》、法国的乐曲《巴黎天空下》。乐团的倾力演出，使观众深受感染，许多人热泪盈眶。一些观众甚至随着《蓝色多瑙河》的音乐，翩翩起舞。