企业战略评价方法共27页文档
《企业战略管理》第4章企业战略评价方法
「大家向來以為企業的成功要看 公司內部，我的研究發現，企業的 成功常要看它所在的環境。大企業 要思考的是如何去改善大環境，不 只是改善自己。」
——迈克尔•波特[M.Porter]
产业评价 1
行业特征
企业所处的行业是什么？ 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？
企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发 展的重要障碍和限制是什么？
产业评价 2
产品和工艺特点
对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解 有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对 手生产的产品类型应予以特别的注意。
对企业所处行业生产工艺的了解。 行业使用的特殊用语买、高技术发展的组织、技术转
企业战略管理
第四章 企业战略评价方法
第四章 企业战略评价方法
§1 产业评价 §2 SWOT方法 §3 增长—份额[BCG]矩阵法 §4 新BCG矩阵法 §5 行业吸引力—竞争能力[GE]矩阵法 §6 产业生命周期法 §7 PIMS方法
§1 产业评价
国际产业分类标准
联合国《全部经济活动的国际产业分类 标准》（1998年修订，简称ISIC）将全部产 业划分为10类：
§2 SWOT方法
最初的SWOT框架是由E.Learned， C.Christiansen，K.Andrews，W.Guth，在 Business Policy(Homewood，Illinois：Irwin，1969) 中提出和发展的。尽管此后的战略管理理论演 进了许多，但这个基本的SWOT框架作为一项 组织原则，仍保持不变。
第七章 企业战略评价
第七章企业战略评价在上面各章中，我们介绍了一个公司可以选择的公司战略和竞争战略，但各个公司在同一时期的战略选择不尽相同，同一公司在不同时期的战略选择也有差异，这种区别主要在于公司对于各种可行战略的认识、评价不同与选择偏好差异。
许多大公司在生产经营过程中往往并不是选择单一战略，而是采取组合战略。
无论公司在战略确立上做出什么抉择，只有那些扬长避短、利用机遇的战略才是最优的。
在本章中，我们介绍影响企业战略制订、评价的因素，以及几种基本的战略评价方法。
第一节影响企业战略制订和评价的基本因素一、影响企业战略制订的基本因素一个企业选择这个战略而不选择那个战略，在大多数情况下并不带有必然性与客观性，而是具有较多的主观性与偶然性。
这是因为企业战略制订者往往受到来自多方面的影响，从而左右了战略的制订。
一般认为影响企业战略制订的主要有如下一些因素。
(一)企业对外部环境的信赖性影响任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的影响。
企业的生存对这些因素的信赖程度，影响着战略选择过程。
1、信赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小，除非发生危机的情况。
(1)企业信赖于少数几个股东的程度越高，它战略选择的灵活性就越小。
(2)企业信赖于其竞争对手的程度越高，则它越不可能选择进攻性的战略(信赖性在此指竞争中处于相对较弱的地位)。
(3)企业的成功和生存越信赖于少数几个顾客，则企业对他们的期望应做出较快的反应。
(4)企业越是信赖于政府和社区，则它对市场状况和股东的要求就不具有灵敏的反应。
2、企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。
如果市场面中的情况变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。
上面对环境的度量基于“客观的”衡量基础之上，但事实并不能为自己说话，客观的现象需要决策者主观的理解。
因此，确切地说，是决策者对外部环境信赖性的主观认识影响着战略的选择。
这样，处于同一环境中的同一公司，如果由两个决策人来进行战略选择，可能会有不同的战略方案。
企业战略业务的评价方法
强
Ｉ ． 在赚钱机会最少时售出 ｆ Ｉ降 低 固定资 产 ｌ时避 Ｊ ２ ． ａ ｌ
ｉ 免投资
弱
ｆ
பைடு நூலகம்中
图２ 战
业务的竞争 能力 （ 简称业 务能力 ）在 后 ，
略
１ ２ ３ ４ ５
Ｂ Ｇ法 中用业 务的相 对市场 份额 来表示 ， Ｃ 在 中 小三种情 况 ， 在市 场机 Ｇ Ｅ法 中， 用市场份额 、 份额成长率 、 产品质量 、 的市 场机会 有大 、 、 会中企业的业务能力也分 为强 、 、 中 弱。这样 ， 品牌知名度 、 分销 网 、 销效率 、 促 生产 效率 、 单 可 将企业的业务分 为九种类 型（ 如图 １ （ 自 ）引 位成本 、 质供应 、 发研究绩效等 一组变量 物 开 ＮＥ Ｃ法 ） 。九种 业务 类型 的 战略选 择 如 图 ２ 来反映。ＧＥ法对业务 的竞争能力反映 比较全 （ 自ＧＥ的业务评价模型 ） 引 。
币
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高 类 务 【务 ｝务 ｛ ｌ 业 业 业
略， 优化企业 资源配置 、 高企业资产 的整体 我们 把为经营 和操 作的方便划 分的战略业 务 场 提
绩效。对战略业务单位 的评 价 ， 能让企业 决策 单 位重置到企业 战略业务系统 中 ，采用灰 色 机 者清楚地认识 到哪些业 务是企业今天 的 “ 财 聚 类 的方法 对 企业 Ｓ Ｕ进 行 总体 评 价和 分 Ｂ 源” 哪些业务 是企业明 天的“ 、 饭碗” 。在 实践 类 ：这 种方法具有 操作简便 、客观 、考虑 到 Ｂ 中 ，人们提 出了许 多业务组 合评 价模 型 ， 其 Ｓ Ｕ之间的 内在联 系和区别 、有 利于企业 整 中， 以波士 顿 咨询公 司 （ Ｃ 和通 用 电器 公 体规划等 特点 。 Ｂ Ｇ） 司（ Ｅ） Ｇ 的评价方法最 为著名。这 两种方 法都 从业 务面临 的市场机会 和企业 业务竞争 力的 角度来 分析 和评价业 务状 况。市 场机会 ， 在 Ｂ Ｇ法中用业务 的市场成 长率 表示 ， Ｃ 而在 ＧＥ 法中用市场 吸引力指数表示 。用市场成 长率 市
企业战略的评价方法
（6）分析各种战略方案对企业组织与管理等
的要求；
（7）分析各种战略方案内部是否一致；
（8）分析各种战略中各战略阶段的划分是否
恰当，企业在各阶段中承受能力如何；
（9）比较各种战略方案的优缺点、风险及效
果，提出战略性的补充措施；
（10）预估在企业战略实施中将会遇到的困难
与阻力，以及克服困难的可能性。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份 额的业务。 这往往是一个公司的新业务，利润率低，可 能负债比率高，为发展问题业务，公司必须 建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速 发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着 大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述 了公司对待这类业务的态度，因为这时公司 必须慎重回答“是否继续投资，发展该业 务？”这个问题。只有那些符合企业发展长 远目标、企业具有资源优势、能够增强企业 核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。
市 场 增 长 率
？
★
× ￥
相对市场份额
高
第三法则：东北方向大吉法则
当一个企业的产品越是集中于东北方向（明星类 业务），则该企业的产品结构越有发展潜力； 反之，如果企业的产品越是集中于西南角，则企 业产品结构不合理，经营不成功。 高 北 市 场 ？ ★ 东 增 西 × ￥ 长 率 南 高 相对市场份额
明星（Super Star）
明星业务是指高市场成长率、高相对市场 份额的业务 所需要的和所产生的现金流量都很大，略 显资金不足；一般水平的利润率和负债比 率。这是由问题业务继续投资发展起来的， 可以视为高速成长市场中的领导者，它将 成为公司未来的现金牛业务。但这并不意 味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财 源，因为市场还在高速成长，企业必须继 续投资，以保持与市场同步增长，并击退 竞争对手。企业没有明星业务，就失去了 希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高 层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。 这时必须具备识别行星和恒星的能力，将 企业有限的资源投入在能够发展成为现金 牛的恒星上。
企业战略分析方法
企业战略分析方法引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的制定和实施变得至关重要。
为了实现长期可持续的竞争优势，企业需要进行全面的战略分析。
本文将介绍几种常用的企业战略分析方法，以帮助企业在制定战略时做出更明智的决策。
1. SWOT分析法SWOT分析法是一种经典的企业战略分析方法，通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合评估，帮助企业了解其内外部环境，并制定相应的战略。
•优势（Strengths）：企业的核心竞争力和资源优势，可用于构建差异化优势和市场地位。
•劣势（Weaknesses）：企业的短板和不足之处，需要进行改进和解决，以减少竞争劣势。
•机会（Opportunities）：外部环境中的有利因素和商机，可以为企业带来增长和发展。
•威胁（Threats）：外部环境中的潜在风险和竞争威胁，需要预测和对策。
通过SWOT分析，企业可以将内外部因素一一对应，形成四个战略对策，即SO策略（利用优势应对机会）、WO策略（克服劣势抓住机会）、ST策略（利用优势应对威胁）和WT策略（克服劣势应对威胁）。
2. 竞争对手分析法竞争对手分析法可帮助企业全面了解竞争对手的战略、产品、市场份额和竞争优势，以制定相应的战略。
•竞争对手战略：对竞争对手的推测和分析，了解其定位、核心竞争力和发展方向。
•竞争对手产品：对竞争对手产品的特点、优势和劣势进行比较和评估，为企业产品竞争提供依据。
•市场份额：通过市场调研和数据分析，评估竞争对手的市场份额和市场占有率，以便制定合理的市场策略。
•竞争优势：通过对竞争对手核心竞争力的剖析，为企业制定相应的竞争策略和差异化优势。
通过竞争对手分析，企业可以了解竞争对手的行动和趋势，从而更好地适应市场竞争环境，提升自身的竞争力。
3. PESTEL分析法PESTEL分析法用于评估企业外部环境的宏观因素，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Sociocultural）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等方面。
企业战略评价方法综述
企业战略评价方法综述作者：何宏波来源：《现代企业》2012年第09期围绕着以战略为导向的业绩评价和业绩管理，国内外从上世纪九十年代初就展开了讨论，相关的操作方法已经广泛运用于实践，其中讨论的焦点集中在业绩评价模式的理论导向、框架的构建等方面，形成了几种具有代表性的观点和重要结论。
一、以非财务指标补充财务指标的观点持这种观点的人认为，业绩评价应在现有财务业绩评价的基础上增加非财务业绩指标，来作为对财务业绩指标的补充。
他们强调业绩评价中对企业竞争力的关注，但没有提出具体的评价模式。
这种观点的代表人物有Drucker和Hall。
Peter Drucker（1995）的研究说明了企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。
同时强调每一个企业组织都需要一个核心能力：改革。
他认为评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革。
他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面。
Robert Hall（1998）“四尺度论”认为评价企业的业绩需要以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源开发。
他将这四项非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险，特别是对作业时间的重视对增强企业竞争力十分重要。
二、以利润计划为起点的观点持这种观点的代表人物是Robert Simons他认为，“利润计划是管理者用来对他们的业务和运营计划定价、在各种不同的行动之间取得平衡、建立绩效和责任目标、评估业务表现是否达到各方面要求时所运用的主要工具”。
Robert Simons提出了利润轮盘模型（Profit Wheel Model）理论，其中的三个轮盘分别指利润轮盘、现金轮盘和投资报酬率轮盘（ROE轮盘），运用利润轮盘模型可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确估计。
战略价值评价法
战略价值评价法是一种对企业战略进行评估和分析的方法，它主要关注企业战略对企业整体价值创造能力的影响。
这种方法的核心思想是，企业战略的价值取决于其能否为企业创造价值、提高竞争力和实现可持续发展。
战略价值评价法主要包括以下几个方面：1.确定评价指标：首先，需要确定一组能够反映企业战略价值的评价指标。
这些指标通常包括财务指标（如净利润、资产回报率等）、市场指标（如市场份额、品牌知名度等）、创新指标（如研发投入、专利申请数量等）和环境指标（如社会责任、环境保护等）。
通过这些指标，可以从不同角度全面地评价企业战略的价值。
2.数据收集与处理：在确定了评价指标后，需要收集相关数据并进行整理。
数据来源可以包括企业的财务报表、市场调查报告、行业统计数据等。
在数据处理过程中，需要注意数据的可靠性和有效性，确保评价结果的准确性。
3.权重分配：由于不同的评价指标对企业战略价值的贡献程度不同，因此需要对各个指标进行权重分配。
权重分配的方法有很多，如层次分析法、熵权法等。
通过权重分配，可以将各个指标对企业战略价值的贡献量化，为后续的计算和分析提供依据。
4.综合评价：根据各个指标的权重和实际数据，可以计算出企业战略的综合评价值。
这个值反映了企业战略对企业整体价值创造能力的影响。
综合评价值越高，说明企业战略的价值越大。
5.结果分析与改进：通过对企业战略的综合评价，可以发现企业战略的优势和不足之处。
在此基础上，企业可以对战略进行调整和优化，以提高战略价值。
例如，如果发现企业在市场份额方面的表现不佳，企业可以通过加大市场营销力度、提高产品质量等方式来提升市场份额。
总之，战略价值评价法为企业提供了一个系统性、全面性的战略评估工具，有助于企业更好地认识自身的优势和劣势，制定出更具竞争力的战略。
同时，这种方法也强调了企业战略与企业整体价值创造能力的紧密联系，使企业更加关注战略的实际效果，从而推动企业实现可持续发展。
企业战略分析方法论
企业战略分析方法论一、概述企业战略分析方法论是指企业在制定战略时采用的一系列分析方法和工具，旨在明确企业内部和外部环境的现状、未来趋势和资源配置等因素，以制定战略方案。
企业战略分析方法论应具备全面、系统、科学、实用等特点。
二、企业内部环境分析企业内部环境分析是指对企业自身内在能力和资源状况的分析。
主要包括SWOT分析、价值链分析、资源与能力分析等。
1. SWOT分析SWOT分析是指对企业内部优势、劣势以及外部机会、威胁等因素进行综合分析，以确定企业战略的适应性和可行性。
其中，优势和劣势因素主要涉及企业的经营管理、技术能力、人才队伍等方面的问题；机会和威胁因素则与市场环境、政策环境、产业竞争等因素有关。
2. 价值链分析价值链分析是指对企业自主性价值创造和降低成本控制的内部构成要素进行分析，以优化供应链、提高运营效率、提高产品附加值等方面的问题。
其主要目的是提高企业自身核心竞争力和盈利能力。
3. 资源与能力分析资源与能力分析是指对企业所拥有的人力、物力、财力、技术等资源和技能进行分析，确定企业能力和潜在的资源配置。
重点关注企业的领导力、组织结构、管理体系等方面的问题，目的是为企业战略制定提供实际支持。
三、外部环境分析外部环境分析是指分析企业所处的市场、产业和政策等宏观环境变量，综合分析外部环境中影响企业成果的各种因素。
1. PEST分析PEST分析是指对宏观环境中政治、经济、社会、技术等因素进行综合分析和评估。
这将有助于确定企业面临的不利因素和有利因素，以制定全面、科学的战略计划。
2. 产业分析产业分析是指对当前产业的市场结构、竞争格局、技术创新、政策法规等方面进行分析，重点了解企业所处产业的行业竞争力等因素。
这将有助于确定企业在产业竞争中的定位和选择合适的市场策略。
3. 竞争对手分析竞争对手分析主要是针对企业所处市场的对手竞争情况进行评估，包括竞争对手的优势、劣势和未来发展趋势等。
这将有助于企业选择更适合的战略与市场策略，避开或克服竞争对手带来的挑战和风险。
企业战略评价
第七章企业战略评价在上面各章中,我们介绍了一个公司可以选择的公司战略和竞争战略,但各个公司在同一时期的战略选择不尽相同,同一公司在不同时期的战略选择也有差异,这种区别主要在于公司对于各种可行战略的熟悉、评价不同与选择偏好差异.许多大公司在生产经营过程中往往并不是选择单一战略,而是采取组合战略.无论公司在战略确立上做出什么抉择,只有那些扬长避短、利用机遇的战略才是最优的.在本章中,我们介绍影响企业战略制订、评价的因素,以及几种根本的战略评价方法.第一节影响企业战略制订和评价的根本因素一、影响企业战略制订的根本因素一个企业选择这个战略而不选择那个战略,在大多数情况下并不带有必然性与客观性, 而是具有较多的主观性与偶然性.这是由于企业战略制订者往往受到来自多方面的影响,从而左右了战略的制订.一般认为影响企业战略制订的主要有如下一些因素.(一)企业对外部环境的信赖性影响任何企业都存在于它的外部环境之中,而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的影响.企业的生存对这些因素的信赖程度,影响着战略选择过程.1、信赖程度越高,企业选择战略的灵活性越小,除非发生危机的情况.(1)企业信赖于少数几个股东的程度越高,它战略选择的灵活性就越小.(2)企业信赖于其竞争对手的程度越高,那么它越不可能选择进攻性的战略(信赖性在此指竞争中处于相对较弱的地位 ).(3)企业的成功和生存越信赖于少数几个顾客,那么企业对他们的期望应做出较快的反响.(4)企业越是信赖于政府和社区,那么它对市场状况和股东的要求就不具有灵敏的反响.2、企业经营面对的市场的易变程度,影响着战略选择.如果市场面中的情况变化程度较大,那么企业的战略需要具有较大的灵活性.上面对环境的度量基于“客观的〞衡量根底之上,但事实并不能为自己说话,客观的现象需要决策者主观的理解.因此,确切地说,是决策者对外部环境信赖性的主观熟悉影响着战略的选择.这样,处于同一环境中的同一公司,如果由两个决策人来进行战略选择,可能会有不同的战略方案.(二)治理者对待风险的态度治理者对待风险的态度影响着战略选择的决策.某些企业治理者极不愿承当风险,而另一些治理者却乐于承当风险.不同的风险态度会导致不同的战略选择.1、如果治理者认为,风险对于成功是必不可少的,并乐于承当风险的话,那么企业通常采用进攻性战略,接受或寄希望于高风险的工程,在它们被迫对环境变化做出反响之前就已经做出了反响.这类治理者考虑较广泛的战略方案.2、如果治理者认为风险是实际存在的,并敢承当某些风险的话,那么治理就会试图在高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡,以分散一定的风险.3、治理者认为假设冒较高的风险将消灭整个企业,需要减低可回避风险的话,那么他就考虑很少的战略选择方案. 可能采取防御性的或稳定开展的战略,拒绝承当那些高风险的工程,乐于在稳定的产业环境中经营.总之,治理者和股东对待风险的态度,会增加或减少他们所考虑的战略方案的数目,并增加或降低采用某一特定战略方案的可能性.(三)企业过去战略的影响对大多数企业来说,过去的战略是战略选择过程的起点,这就导致新考虑的多数战略方案受到企业过去战略的限制.明茨博格曾对德国群众汽车公司1934〜1969年和美国1950年~1968年在越南的战略选择变化进行过详细的研究,他认为：1、现在的战略是从过某一有影响的领导者所制定的战略演化而来.这个独特的、紧密一体化的战略对以后的战略选择是个主要的影响因素.2、此后,这个战略就变得格式化.官僚化的治理组织使战略得以贯彻和实施,即原决策者推出这个战略并向下属说明,而后低层治理人员将这个战略得以实施.明茨博格将此称为推拉现象.3、当这个战略由于条件变化而开始失效时,企业总是将新的战略嫁接到这个老战略上来.仅在以后才探索一种全新的战略.4、当外部环境变化更大时,企业才开始认真地考虑采取防御战略、组合战略或开展战略,而以前可能曾有人建议过这些战略,但决策者却忽略了.明茨博格对战略选择过程的研究结论具有概况性的意义.它说明过去的战略对以后的战略选择有影响,战略选择过程更多的是一种战略演变过程.其它研究也说明,当人们要对过去选择的执行方案的不良后果负个人责任时,他们总是将最大数量的资源投入过去选择的执行方案之中.这可以局部地说明为什么在改变过去的战略时,往往需要更换高层治理人员, 由于新的治理者较少地受到过去战略的约束.〔四〕企业中的权力关系所谓权力是人们之间的一种关系,指的是某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力.经验说明,在个中权力关系的存在是个关键的事实.大大多数企业中,如果一个权力很大的高层治理支持某一战略方案,它往往就成为企业所选择的战略,并且会得到一致地拥护. 例如,福特汽车公司的小亨利・福特,国际商用机器公司的老华森,国际电报公司的哈罗德・基宁等这些有权势的总经理,都曾经大大地影响过所在企业的战略选择.从某种意义上说,人品也战略选择有关.主要人员喜欢什么以及尊重什么等,都与选择什么样的战略有关.总之,权力关系或企业政治对战略选择有重大影响.〔五〕中层治理人员和职能人员的影响中层治理人员和职能人员〔尤其是公司方案人员〕对战略选择有重大影响.鲍威尔〔J.Bower〕和舒沃兹〔J.Schwartz〕的研究指出,如果中层治理人员和公司方案人员参加战略选择过程,那么：1、他们选择的战略通常与总经理选择的战略有所不同.2、中层治理人员和职能人员的观点局部地受到他们个人的视野,以及其所在单位的目标和使命的影响.3、他们倾向于向高层治理人员推荐那些低风险、渐进式推进的战略选择,而非高风险和突破性的选择.卡特〔E.Carter〕研究了一些中小型公司所做出的六项关于收买的决策,这项研究发现：1、较低层治理人员倾向于上报那些可能被上司接受的方案,而扣下不易通过的方案.2、在对建议中的战略选择进行评价时,不同的部门都从自身利益来评价方案并出现不同的评价结果.3、企业外部环境的变化越大,治理人员就会使用越多的评价标准去影响战略制订过程.4、职能人员为战略制订过程提供的信息资料多少受以下因素影响：收集资料的难易程度；他们对提供信息资料责任的大小；收集信息资料的鼓励或奖励政策；上司决策时对信息资料提供者的态度等.概括起来讲,中层治理人与职能人员是通过草批战略方案以及对各方案风险的评价来影响战略制订与选择的.二、影响战略评价的根本因素对于企业在战略制订与选择来说,根本上是一个战略决策问题,决策反映的是决策者们的水平、水平与综合素质.而战略决策很大程度上决定于战略评价.战略评价就是分析论证每一个可行战略方案的机遇与挑战,优点与缺点、本钱与收益.但在对战略进行分析评价过程中,人们希望去进行客观的、公正的评价,但由于影响战略评价工作的因素很多,要保证 战略评价工作的正确性,提升评价工作的水平,我们还必须注意以下一些问题.〔一〕战略评价者的价值观与行为偏好战略评价工作人员的价值观念,熟悉事物的态度、行为方式与行为偏好会对战略评价的 结果产生很大影响.例如二战名将美国的巴顿将军经常选择攻势战略而很少采用防御战略, 原因在于他对于进攻与防御的熟悉、利弊、评价不同.再如一个喜欢投机的人与一个喜欢踏踏实实做事的人对同一战略的熟悉与评价也会大不相同.〔二〕战略评价者所采取的工具与方法在现代战略评价工作中,工作人员较多借用一些评价工具与方法,这正如医生诊断疾病一样.我们提倡采用现代化的、科学性的、有针对性的战略评价方法,反对采用落后的、经 验性的、宽泛性的工具与方法. 从某种意义上讲,战略评价的工具与方法很大程度上影响了 战略评价结果的质量.〔三〕战略评价者掌握的信息与资料我们认为,战略评价工作者必须掌握充分、及时、准确、全面的信息资料,然后才能做 出客观、公正的评价.但由于信息资料的分散性,不对称性和保密性,每一个战略评价工作 者所掌握的信息资料都是打了折扣的.因而必然影响到战略评价的质量.因此在进行战略评价时,应特别注意拥有那些关键性、重要的信息资料.〔四〕战略评价的时效限限制由于人们评价战略总是根据过去的信息资料和对未来的预测去进行评判,而一个具体战略的短期表现与长期效应往往并不一致,如果人们对于过去的时间关注太短或对于未来的预期过长,就会使战略评价产生偏差.因此战略评价工作者必须考虑到时间限制对评价结果的 影响,防止武断或过早下结论.总之,影响战略评价的因素很多,从而使评价结果具有风险性与不确定性,这一点人们应该熟悉到,从而使战略决策过程既要尊重、依据战略评价结果,又不要过于迷信战略评价结果.第二节投资组合分析法除了一些较小的公司外,大多数公司都有多种产品和面对多个市场面,因而每一个公司都不可能选择单一经营战略,而必须是根据产品、 市场的不同而选择的一个战略组合群.当 企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时,企业在制订了企业总体战略的根底上,还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略.一、市场增长率一占有率评价法市场增长率一一占有率评价法,又称波士顿矩阵评价法〔BCG 〕,该方法最早是由波士顿咨询公司为美国米德纸业公司进行经营咨询时提出的.它以企业生产经营的全部产品或业务的组合为分析、研究对象,通过分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题,寻找企业资源的生产单位和这些资源的最正确使用单位.〔一〕市场增长率一一占有率的分析变量公司内每个经营单位的战略选择主要依据如下两个因素或称变量：市场增长率和市场占有率.1、该单位的相对市场份额,按以下公式计算：本企业某产品的绝对市场份额 最大竞争对手该产品的绝对市场份额产品的相对 市场份额 x 100%采用相对市场份额而不直接使用绝对市场份额, 是为了便于对各种业务进行比拟. 相对 市场份额这个因素能够比拟准确地反映企业在市场上的竞争地位和实力 〔优势或劣势〕,也在 一定程度上反映其盈利水平,由于较高的市场份额一般会带来较多的利润和现金流量.2、该种业务的市场增长率,按以下公式计算：市场增长率这个因素反映产品处于其寿命周期的某个阶段,及其市场潜在时机或威胁, 它有双重作用：〔1〕反映市场时机和扩大市场份额的可能性大小,如增长缓慢,那么难以扩大 市场；〔2〕决定投资时机的大小,如增长快,那么为迅速收回投资、取得投资收益提供了时机.〔二〕增长率一一市场占有率矩阵法的分析内容将上述两个因素分为上下两档次,就可绘出一个4象限的矩阵,如图7—1所示.横坐标表示相对市场份额,常以0.5为界限划分为上下两个区域, 表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半.纵坐标表示市场增长率,常以10出界限划分为上下两个区域.图中每个圆代表一个经营单位或产品,圆圈面积的大小表示该项业务或产品与企业全部收益 的比值.分别考察每个经营单位的这两个因素,就可把它们归入矩阵中的某个象限.1、明星单位.这些单位的相对市场份额高,反映企业竞争水平强,有优势；而市场增 长率也高,反映市场前景美好,有进一步开展时机.因此,应当发挥优势去抓住时机,对这 些单位选择扩张型战略,使之成长壮大.这些单位需要大量投资,是企业资源的主要消耗者. 当这些单位日后的市场增长率下降时,它们就将变为金牛单位.2、金牛单位.这些单位的相对市场份额高,反映企业竞争地位强,有优势；但市场增 长率不高,表示处于成熟的、增长缓慢的市场中,不宜再增加投资去扩张.对它们比拟适合 采取维持现状的稳定战略,尽量保持其现有的市场份额,而将其创造的利润加以回收,用来 满足明星单位和一局部问题单位的开展扩张需求.3、问题单位.这些单位的市场增长率高,说明市场前景美好,有进一步开展的时机； 但其市场份额低,说明它们的实力不强,利润较低,如果要加以开展就必须大量追加投资.某产品市场增长率本产品当年市场销量 本产品上年市场销量本产品上年市场销量 X100%低高相对市场份额图7-1波士顿矩阵法低 其余放弃 高业务增长然而企业可用于投资的资金来源是有限的,往往不能满足所有问题单位的开展. 因此,对问题单位要一分为二, 对于那些确有开展前途的单位应采用扩张型战略,追加投资,增强其竞争地位,使之转变成明星单位；对剩余的问题单位采取收缩和放弃战略.4、瘦狗单位.这些单位的市场份额和市场增长率都较低,说明既没有多大实力,不能成为企业资金的来源,又无开展前途,再去追加投资已不合算.这些单位较为适宜的是逐步退出的抽资战略,也可以迅速放弃或退出.对于多元化经营的企业来说,其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限.它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位,有选择地开展问题单位,维持金牛单位,放弃瘦狗单位和局部问题单位.金牛单位提供的利润,那么用来开展明星单位和一局部问题单位.波士顿咨询公司提出,运用它们首创的这个方法,可为企业绘制出不同时期的矩阵图(现在的、过去3—5年的、预测3—5年后的),通过它们的相互对照,治理者可以对已经出现的和可能出现的战略选择后果进行比拟,从而得到更清楚的熟悉.(三)波士顿矩阵的局限性波士顿矩阵以两个具体指村的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件,较SWO6析有了进步,更由于其简单易行而被众多企业广为采用, 但同时也因此而受到许多批评. 主要的批评意见如下：1、市场份额不过是企业总体竞争地位的一个方面,市场增长率也不过是说明市场前景的一个方面,而且仅仅按高、低两档来划分四个象限,这些都太简单化了.2、计算相对市场份额时只同最大的竞争对手联系起来,而无视了那些市场份额在迅速增长的较小的竞争者.3、市场份额同盈利率之间不一定有密切的联系,低市场份额也可能有高盈利；反之亦然.4、瘦狗单位不一定就应当很快放弃.在衰退产业中,一些市场份额低的产品如果需求稳定并可以预测,那么仍有较稳定的收益来源；如果竞争者都退出,那么该产品的市场份额还会增长,甚至可能成为市场领先者,变成金牛.后来,汤姆森(Arthur A.Thompson)和斯迪克兰德(A.J.Stricklnad)开展了波士顿矩阵.他们将处于不同象限中的经营单位可以采用的战略列入象限中,从而使战略的选择变得更为清楚.他们的战略方案图如图7—2所示.低高相对市场份额图7—2开展了的波士顿矩阵法低高业务增长率二、行业吸引力一竞争水平分析法〔一〕通用矩阵行业吸引力一竞争水平分析法是由美国通用电气公司与麦金西咨询公司共同开展起来 的一种战略选择方法,它通常又称为通用矩阵或行业吸引矩阵.该模型赞成波士顿公司的假定,同样认为企业应根据每个经营单位的具体情况分别选择所需采用的战略.但在具体方法上对波士顿矩阵做了很大开展改良.第一,提出了决定和影响企业战略选择的两个新的因素或变量：1 .该单位白^实力〔即竞争地位〕.可以通过市场份额、单位 〔销售〕增长率、产品线宽度、 营销策略的有效性、生产水平和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因 素综合2 .该单位所处行业的吸引力.可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、 技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断.第二,通过各因素的加权评分,将行业吸引力和竞争水平两个变量分为高、中、低三档,绘制出一个9象限的矩阵.具体度量方法是：首先,根据上述影响两个变量各因素的重要程 度,分别确定各因素的权数 〔所有因素的权数总和为1〕;其次,根据具体情况确定各因素的 等级评分,一般选用五级分法, 如对于说明企业竞争水平的市场份额,可以根据其相对市场份额的大小分别给予 5-1分；最后,通过加权汇总,分别得出行业吸引力和竞争水平的具 体分值.第三,分别考察企业各经营单位的两个因素,据此把它们列入矩阵中的某个象限.如图7—3所示,图中圆圈面积的大小与行业规模成正比,阴影局部表示某项业务的市场份额, 字母为某项业务的代号.数字 1、2、……、9表示划分的区域.第四,根据图中的每个象限的不同特点,为象限中的经营单位选择适当的战略：1 .扩张型战略.列入矩阵左上角的1、2、4三个象限中的单位都有很强或较强的行业吸行业吸引力高中 低强 竞争地位中图7—3 通用矩阵图引力和竞争水平,类似于波士顿矩阵中的明星单位,一般可采用追加投资的扩张型战略.2 .紧缩或放弃战略.列入矩阵右下角6、8、9三个象限中的经营单位的行业吸引力和竞 争水平都很弱或较弱,类似于波士顿矩阵中的瘦狗业务,一般可采用紧缩型战略或放弃战略.3 .稳定或抽资战略.列入3象限的单位具有很低的行业吸引力和很高的竞争水平,这类业务是企业的利润提供者,类似于波士顿矩阵中的金牛单位,对于这类经营单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略.4 .选择型投资战略.列入 5、7两个象限的单位,一个是行业吸引力和竞争水平都算中 等,另一个是吸引力很强,而实力很弱,类似于波士顿矩阵中的问题单位,对于这些没有优 势或没有特色的经营单位应一分为二对待,选择其中确有开展前途的业务实施扩张型战略, 其余业务采取放弃战略.通用电气公司提出的这种方法比波士顿矩阵要细致一些,它考虑了更多的内容,而且这些内容可以在不同时期、不同产业中灵活应用,使之更适合具体情况.然而,它对两个因素 的评价方法确实比拟复杂烦琐,所规定的评分标准、权数以及打分等都有较为强烈的主观色彩.〔二〕政策指导矩阵分析法与通用矩阵分析法大同小异的战略选择方法还有荷兰皇家壳牌公司所创立的政策指导矩阵法.该方法也根据行业前景和竞争水平的强弱确定经营单位的位置,对处于不同区域的经营单位也分别采用不同的战略类型. 图7-4是该矩阵的示意图. 该方法在欧洲的公司中得 到广泛的应用.产业市场前景三、产品一市场演进矩阵〔一〕根本原理产品一市场演进矩阵是由美国战略治理学者查尔斯・霍夫教授〔Charles W.Hofer 〕首先提出的.他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵这两种战略选择方法,将业务增率和行业吸引力因素改换成产品/市场开展阶段,从而得出15个区域的矩阵,如图7 —5所示.图中的竞争地位分为强、中、弱 3档,产品/市场开展阶段实际就是产品寿命周期,在这里划分为 5 阶段,从而得出15个区域.在这个模型中,各个业务单位根据他们的产品/市场开展的不 同阶段及其竞争地位的不同在图中定位,圆圈的大小代表各个行业的相对规模,圈内的阴影扇形面代表每个业务单位所占的市场份额.不再投资 〔尽快?#算〕 分期撤退 加速开展 或撤退 分期撤退 密切关注 开展 不断强化 资金源泉 开展 领先地位 领先地位经营单位的竞争水平无吸引力吸引力中等吸引力强图7-4 荷兰皇家壳牌石油集团政策指导矩阵竞争地位图7—5产品/市场演变矩阵从对图7-5的分析,即可对各经营单位选择其适宜战略：1 .经营单位A 看起来是一颗潜在的明星. 它的市场份额大,加之它处在产品/市场开展 的开发阶段,具有获得一个较强的竞争地位的潜力,对它应追加投资,大力扩张.2 .经营单位B 在某种程度上有点像 A .然而,对B 投资的多少将取决于为什么它相对于 其强大的竞争地位却具有较低的市场份额这一问题的答案.为此,经营单位B 应当实施一种能够扩大它的市场份额的战略,以便为争取到更多的投资提供依据.3 .经营单位C 在一个增长中的相对较小的行业中占有一个较小的市场份额并拥有一个 较弱的竞争地位.对这类单位应仔细研究,区别对待,如其竞争地位有可能迅速增强,那么应 追加投资,使之成为明星；否那么可能要放弃,而将其资源用于经营单位A 或B .4.经营单位D 处于扩张阶段,占有一个相对大的市场份额,并处在一个相对强的竞争地 位.对D 单位应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位.从开展看,D 应当成为一头金牛.5.经营单位E 和F 都是企业的金牛,应成为企业投资所需现金的源泉. 6 .经营单位G 看起来是企业业务包中的一条“瘦狗〞.在短期内,如果尚能维持,它应 当被监控用于创造现金.然而,就长期看来,它更有可能被放弃.企业在它的综合业务包内可能有多种多样的组合.查尔斯・霍夫和邓・斯肯德尔提出, 大多数企业的业务包都是三种典型矩阵的变体.这三种矩阵是：成长型、盈利型和平衡型, 如图7—6所示.每一种类型的业务包代表着企业在其资源的分配中所追求的不同目标.成 长型矩阵是指其经营单位都集中在产品/市场开展的前几个阶段,市场前景较好,但可能遇到资金短缺的困难.盈利型矩阵那么相反,其经营单位更多地集中于产品/市场开展的后几个 阶段,市场前都不太妙,但资金充裕,要找出路.平衡型矩阵那么说明企业假设干经营单位比拟产品丁市场开展阶段。
战略评价方法
第一类业务 •行业吸引力很大， 而且招商局拥有相 当资产和技能等竞 争优势
中
修船 散货 船运
低 低 旅游
油轮航 运* * * * 油漆
海事 贸易
中 招商局集团在行业内的竞争能力
瘦狗
金牛
低 低
3、问题（幼童）：扩大市场占 有率或放弃战略。
相对市场占有率
高
4、瘦狗：清算或放弃战略。
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效
1
二、麦肯锡矩阵
由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来，又称行业吸引力——竞 争能力分析法或通用电气矩阵。 根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体 经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。 经营单位所处行业的吸引力按强度分为高、中、低三等，所评价的因素一般包 括：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争 结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。
§6 战略评价方法
一、波士顿矩阵
该方法首先由波士顿公司（BCG）提出，因此也称BCG增长率——占有率法。这 种方法假定所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成，企业必须为经营组合中的 每一独立单位分别制定战略。 波士顿公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合 中每一经营单位应当奉行什么战略的两个基本参数。 相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度，其计算公式如下： 相对市场占有率 = 经营单位的销售额或量 / 主要竞争者的销售额或量 或 相对市场占有率 = 经营单位的绝对市场占有率 / 主要竞争者的绝对市场占有率
企业的战略评价
（3）如果战略实施不存在重大偏差或企业已采取纠正措施，则回到对战略自身评价的阶段，重新从战略自身评价开始循环执行该流程。
战略评价应以企业战略管理的目的作为评价的根本指标，即提高企业对于内外部环境的适应性，实现企业价值最大化，使企业能够可持续发展。战略评价应建立在企业价值评价的基础上，以价值最大化作为基本的判断标准。
b、利益相关者的相关指标。
c、股东价值的相关指标。
d、对高层管理者的评价指标。
e、关键表现领域指标。
③传统的企业战略评价模型
在确定了企业战略评价的指标之后，需要确认战略评价模型，企业战略评价模型主要分为静态和动态两种：
a、静态模型。静态模型为
V＝R/i
式中，R为资产收入；i为利率。
该模型被称为土地租金模型，是早期的企业价值评价模型。在该模型下，假设该资产可以永久使用且其收益水平保持不变，该模型在进行一般性价值判断时是有效的。
教学目标
知识目标：熟悉战略评价的活动和内容；了解战略评价的原则和特征；掌握战略评价的基本方法
能力目标：掌握战略评价的基本方法
素质目标：能够熟练将战略评价运用具体案例析
教学重点
战略评价的活动和内容、战略评价的基本方法
教学难点
战略评价的基本方法
教学手段
理论讲解
案例分析
小组讨论
教学学时
4课时
教学内容与教学过程设计
b、沟通与联系。
c、业务规划。
d、反馈与学习。
（3）战略绩效评价的其他方法
①战略准备度分析法
公司战略评估
公司战略评估
公司战略评估包括对公司当前战略的分析和评价，以确定其有效性和可持续性。
以下是对公司战略的评估，包括目标、竞争优势、资源配置和风险管理等方面。
首先，公司的目标应该明确，可衡量和具体。
公司战略应与公司目标相一致，确保全体员工都对公司目标有清晰的认识，并努力实现这些目标。
此外，公司应该不断进行目标评估和调整，以确保其与市场环境和内外部变化相适应。
其次，公司的竞争优势是评估战略有效性的重要因素。
公司需要明确其竞争优势的来源，例如独特的技术、品牌知名度、低成本生产等，并利用这些优势来获取市场份额和增加利润。
公司还应不断提升竞争优势，以保持在竞争激烈的市场中的领先地位。
资源配置也是战略评估的重要方面之一。
公司应根据其战略目标，合理配置资源，包括人力、财务、物流等。
资源配置的合理性将直接影响公司战略的实施效果和成本效益。
因此，公司应定期评估资源配置是否能够最大化地支持战略目标的实现。
此外，公司还应评估战略实施过程中的风险，并制定相应的风险管理措施。
风险评估涉及到内外部环境的分析，包括市场竞争、政策变化、经济波动等因素。
通过评估风险，公司可以制定相应的预防措施和危机管理计划，以减少战略实施的风险。
综上所述，公司战略评估应该从多个维度综合考虑。
公司目标
的明确性、竞争优势的持续性、资源配置的合理性以及风险管理的有效性都是评估战略有效性的重要因素。
通过对这些方面的评估，公司可以不断完善和调整战略，以实现可持续发展。
第九章企业战略评价方法
解 答
广西某糖果企业的BCG矩阵分析
• 1、BCG矩阵的含义是什么？
• BCG矩阵是波士顿矩阵（Boston Consulting Group Growth-Share Matrix ） 的简称，又叫市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分 析法、产品系列结构管理法等，是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询 集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。该 矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBU strategic businedd unit）根据市 场增长率-相对市场份额两个变量，标在一个二维矩阵图上，从而显示出哪个 SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗，在此基础上区 分出4种业务组合，即幼童业务、明星业务、金牛业务和瘦狗业务，每种业务
适宜采用不同战略。
• 2、简述BCG矩阵的分析步骤，绘制出该企业的BCG矩阵。 • （1） BCG矩阵的分析包括六个步骤（略）。 • （2）根据上述步骤绘制出该企业的BCG矩阵如下图。
明星类
鲜奶糖
软糖
金牛类
咖啡糖
水果糖
幼童类 喉糖
瘦狗类
喜糖
• 3、利用BCG矩阵分析每种产品的发展战略。 • （1）金牛类：包括水果糖和咖啡糖，这两种产品市场增长率不高，
• 一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战略，以及 对经营组合采取整体经营组合战略；同时，还要注意每 类经营单位在整个公司经营组合中的比重，即要关注公 司的整体经营组合的平衡性，只有平衡的经营组合才是 理想的经营组合。
增长率——市场占有率矩阵法的局限性
• 仅以两个比率来决定经营单位的地位及其战略过 于简单；
但是市场相对占有率较高，可以为企业创造出大量的现金余额，这类 产品通常并不需要进行过多的市场维护和资源投入，主要战略为维护 现有市场占有率，保持经营单位的地位的维护战略，或采取收获战略， 获得更多的现金收入。 • （2）明星类：包括鲜奶糖和软糖。两者的市场增长率和相对市场占 有率都较高，因而所需要的和所产生的资金流量 都很大。但是，软糖更加靠近金牛产品，其市场 增长率低于鲜奶糖，相对市场占有率高于鲜奶糖， 所以对于这两个产品来说，鲜奶糖是一个可以重 点培养的产品，应采用大量增加投入，扩大市场 占有率的重点发展战略，而软糖则是应该是费用 控制型的产品，应采用适度发展战略。