万科公司企业战略规划

万科公司企业战略规划
１、可选的ＳＴ战略方案（Ｐ）表
威胁优势
S1、持有较多现金；
S2、09年工厂化生产开始产生效果,；
S3、品牌优势；
S4、管理技术成熟；
S5、企业竞争力强，市场占有份额大
T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益；
T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流；
T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低；
T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落
P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1）
P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5）
２、万科公司战略定位
（一）战略定位
根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。

我们认为万科集团所采取的战略定位为：
依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。

（二）战略重点
根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。

在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。

”
（三）战略建议
随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。

只有更精确把
握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。

这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。

同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。

鉴于当前市场现状，集团应，根据销售情况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整开工计划，做到“精挑细选，把握机会”。

集团不妨进一步拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充分考虑资本市场和投资者的承受力的情况下，选择合适的融资时机、规模、方式，确保融资为股东带来盈利增长。

第二节万科公司发展目标
１、短期内整体发展目标
提高销售利润率５％；
市场占有率从2.34%提升到8%；
加强存货及应收账款的周转率，在现有水平之上提高一倍。

２、万科公司的市场竞争战略
2008年万科的市场占有率从2.07%提高到2.34%，一直处于增加状态。

但目前来讲，占有率还很低。

美国前5大开发商，整体占有率是18%，日本是20%。

平均下来每个开发商至少是4%。

中国和日本比较像，人口多，比较密集。

万科作为国内市场占有率最高的公司，也只有2.34%。

王石表示，万科第一步应该在2014年将市场占有率提高到4%，初步预计这一点能够达到。

因此，未来几年内，万科在产品的定价上，仍将保持市场跟进的策略。

我们将万科公司的市场竞争战略定位为：高品质差异化竞争战略，在市场竞争中要做到同质价优，同价质优，加强产品的售后服务观念和意识，为客户增加产品的无形价值和效用。

第三节万科公司职能战略及实施策略
１、组织管理规划
（一）万科公司组织管理原则
（1）符合现代企业制度的要求
（2）贯彻集团发展战略的意图
（3）体现简政高效的原则
（4）满足实际工作需要，加强对下属企业战略管理能力
（5）优化资源配置发挥最大效能
（6）提高运行效率、降低管理成本
（二）万科公司组织战略目标
确定和加强万科公司总部的战略管理中心、资本运营中心、投资决策中心、财务监控中心的四项基本职能。

进一步强化下属公司的生产中心、成本中心和利润中心的三项基本职能。

２、人力资源规划
（一）万科集团人力资源现状
人力资源是企业发展的第一资源。

截至2008 年12 月31 日，公司共有在册员工16515 人,平均年龄为30 岁。

其中房地产开发系统共有员工3342 人，平均年龄32.3 岁，平均司龄4.3 年。

学历构成如下：博士占0.51%，硕士占16.40%，本科占66.40%，大专占14.51%，大专以下占2.18%，本科及其以上学历占地产总人数的83.31%。

专业构成如下：市场营销和销售人员483 人，占14.45%。

专业技术人员1637 人，占48.98%，较上年增长1.87%：其中工程人员957 人，占28.64%；设计人员350 人，占10.47%；成本管理人员204 人，占6.10%；项目发展人员126 人，占3.77%。

管理类员工1222 人，包括财务、审计、IT、法律、人力资源、客户关系、信息分析等及公司高级管理人员，占36.56%.
物业管理系统共有员工13173 人，平均年龄28 岁，平均司龄2.6 年。

物业员工学历构成如下：硕士占0.22%，本科占6.57%，大专占11.58%，大专以下占81.63%。

大专及其以上学历占物业总人数的18.37%。

万科公司人力资源总量丰富，从员工的学历层次来看，员工学历层次较高；基本适应工作需要。

万科公司通过培养形成了一批中高层管理团队，管理人员具有较高的执业素质和敬业精神，高层管理者具有较强的市场分析能力和机会把握能力。

但管理人员大部分属于务实性、执行性的人员，在公司决策管理层缺乏优秀人才，尤其缺乏战略管理、资本运作方面的实战高层人才。

（二）人力资源规划
根据万科公司目前的人力资源管理现状，我们认为万科应首先确立公司未来发展的人力资源战略原则，确立人力资源战略的目标，规范制度、加强管理。

1.万科公司的人力资源规划原则
（1）内部常规培养与外部重点引进相结合；
（2）报酬待遇向优秀员工倾斜；
（3）薪酬与绩效改进挂钩；
（4）以岗定薪、以岗养薪、易岗移薪；
（5）能上能下、以岗职轮换、公平、竞争；
（6）近期奖励与远期收益相结合；
（7）激励与约束相结合；
（8）全员培训、终身学习。

2.万科的人力资源战略指导方针：导入知识资本优于货币资本，更有利于促进企业发展的理念，建立人才资本参与企业投资分红的有效激励机制，使企业全体员工各司其职、各尽其责、各展其能、各设其利，构造以合理、有效的目标考核为企业管理的基础，以期股期权为主要形式，注重对员工的人情化管理和企业、员工的共同发展，培育一个企业全体员工共同关注自己劳动成果的利益共同体。

3.万科公司的人力资源战略及目标
（1）万科公司人力资源战略：以内部人力资源开发为基础，以外部人才引进为补充，以科学有效的激励、约束机制为保障，以解决公司人才需求为目标，以重心向内，招聘辅之；制度在先，管理到位；营造氛围，激励有效。

（2）长期目标
企业远景吸引人；激励约束用活人；终身学习培养人；事业发展留住人。

（3）三年目标
第一阶段：建立和完善公司人力资源的各项开发管理制度、规章措施，形成一套系统的操作办法。

第二阶段：建立一种不断进取、适应发展的人力资源管理制度，形成一套系统的、动态的、有效的人力资源开发体系。

３、财务规划
（一）万科公司财务规划总体目标
实现动态的、稳健的和长期的股东财富最大化。

（二）三年目标及策略
第一阶段：建立企业级动态财务信息系统、企业级财务控制系统。

（1）企业级动态财务信息系统
现代企业制度下的公司财务信息主要是指满足企业决策需要的财务信息。

用于企业决策
需要的财务信息系统包括：企业动态财务信息报告系统、企业级动态财务信息预警系统。

企业级财务信息报告系统是指能够满足公司总经理决策需要的公司财务总监、业务部门经理、管理部门经理管理需要的各类财务信息报告系统。

万科公司的财务规划目标之一就是要完善企业级财务信息报告系统的目的、目标、主要内容、载体和报告程序，并形成系统的管理制度。

企业级财务信息预警系统，是指为了防止企业财务系统运行偏离预期目标而建立的报警系统。

具体包括筹资信息预警、投资信息预警、流动资产（包括货币资金、债权性资产和存货）运营信息预警、债务信息预警、收益及其分配信息预警。

其实施程序应首先确定各项预警指标及临界值，其次确定警报信息并分析其成因，最后采取预警控制措施。

当出现债务性财务危机时，集团财务部门应及时向集团董事会决策层汇报，分析其成因，提出财务控制措施。

（2）企业级财务控制系统
用于企业控制需要的财务控制系统包括：以现金流转为中心的现金流量控制系统、以业务流程为环节的内部控制结构、以预算为依据的财务控制程序和以财务审批程序为核心的财务权利结构。

万科公司应明确企业级财务控制系统的各项分系统的控制主体、控制客体和控制原则，建立明确的控制策略和控制程序。

第二阶段：完善财务运行机制和母子公司间财务管理结构体系
（１）完善财务运行机制
万科公司的财务运行机制应为股东会对企业的财务方针、政策和财务利润预算、资本预算等重大财务事项进行决策，经营者执行股东会的财务决策并行使财务管理权，监事会独立行使财务监督权。

公司财务和会计管理部门应做到上述的财务管理工作真正成为公司的财务管理中心、资金调拨中心、财务分析中心、成本控制中心和会计核算中心，以保障公司的各项资产完整、高效、灵活地调配资金，及时分析公司财务状况，合理控制成本及开支。

（２）完善母子公司间的财务管理体制
按照现代企业集团化管理体制的要求，万科公司需要充实财务控制职能，发挥企业宏观管理和调控职能。

主要有以下几方面：
A. 实行财务中心制
按照企业总战略的要求，财务中心设立财务预算分析、资金管理、会计核算、资金结算、内部稽核等职能。

从预决算、资金流入流出等方面加强对下属公司的财务管理职能。

B. 实行财务预决算管理制度
公司应着手组织与领导下属公司编制财务预算计划，加强对企业的管理，财务预算计划和财务决算结果是进行绩效考核的基础依据，其中财务预算亦是确定各管理岗位目标任务书的主要参考材料。

C. 实行财务人员集团委派制
公司各级财务人员由企业统一委派，其人事档案关系保留在公司，其工作向财务中心负责，其薪资由公司总部列支，工作绩效考核由财务中心和所在单位共同负责，并实行定期轮换制。

４、营销战略
（一）万科公司的营销策略
产品战略
万科公司在房地产行业的产品战略：引进新技术、新材料，根据客户需求，开发差异化、较低的成本的生态、智能型新概念住宅产品。

品牌战略
万科整体产业品牌规划上应采取统一品牌策略，树立和稳固“万科”品牌在消费者心中的良好形象。

在任何涉及万科标识的产品运作形式中保持控制权，以优质的产品和服务持之以恒地提升“万科”的品牌在消费者心目中的知名度、美誉度、忠诚度、依赖度。

渠道战略
未来房地产行业的竞争将以差异化的住宅产品满足不同客户的需求为重点，为此，万科公司的渠道设计应足够宽到以至于能够最大限度地宣传、推销万科公司的产品特色，同时渠道的幅度应有一定的有效性以至于能够有效地专门针对目标客户。

另外，有效的渠道战略应能达到加强营销队伍的管理，设立合理的营销组织结构，有效地控制营销人员的目的。

价格战略
根据万科公司目前的市场地位，万科应采取跟进者的定价策略。

同时应保持产品的价格竞争力和吸引力，和一定的利润空间，即万科应采取同价质优的价格竞争策略。

在实施过程中，应靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势；在高新精产品的营销中
采用“撇脂策略”充分获取先入市场的超额利润，在同质化产品的营销中采取“吸脂策略”，以高质同价的产品狙击竞争对手，扩大市场份额。

促销战略
未来的市场竞争是产品品牌之间的竞争，为此，万科公司应加强对其产品的促销力度。

采取人员促销、广告促销、情感促销、让利促销、现场促销、口碑促销等多种促销方式和手段，形成交相呼应的主体型的促销体系，近期实现万科各类产品变现的最大化，长期的如期实现，配合万科的整体品牌战略。

（二）万科公司的销售策略
近3年来，万科一直保持有较好的营销势头，这主要得益于宏观环境的支持和市场有较大的容量。

但近几年来，万科在房地产行业所面临的竞争越来越激烈，因此，万科公司在销售战略上主要应加强销售人员的组织管理。

其主要的销售策略应包括：建立有效的信息沟通渠道、有合理制度约束的销售组织机构、科学合理的激励约束机制、有效的监控措施和制度。

既要抓住新产品市场的快速渗透和扩张，也要推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成矩阵覆盖的营销网络，以此构建企业核心竞争力，稳固其优势的市场地位。

第三部分：万科公司的核心能力及培育方向
第一节企业核心竞争力要素分析
核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键能力，这种能力是一种技术和技能的综合体，而并非是拥有一项技术或者技能。

持续竞争优势的市场表现知识企业核心竞争力的外壳，而真正支撑核心竞争力的内核有两点：一是资源的整合能力；二是创新学习能力。

企业核心竞争力涵盖企业经营的各个方面，从企业战略角度分析，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的单位，从而是企业战略的中心主题，它决定了企业有效的战略活动领域；从企业未来成长视角透析，核心竞争力具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看重的、核心的、基本和根本的利益，而不是那些一般性的、短期性的好处。

万科公司应根据企业所处内外部环境及经营现状，选择培育核心竞争力的方向，尽快形成核心竞争力的主流支撑点。

选择要素见下表：
企业核心竞争力要素
企业文化
企业生存和发展的“元气”，企业核心竞争力的活力之根和动力之源，现代企业管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到文化管理阶段，具体包括人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化。

价值观
企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准，国际名优企业的四种价值观：1.人的价值高于物的价值；2.共同价值高于个人价值；3.社会价值高于利润价值；4.用户价值高于生产价值。

创新
知识经济的本质是创新经济，企业家精神的根本是创新精神，企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业竞争能力的关键是创新能力。

特色
差异化战略，个性化经营始终是企业立于不败之地的有效利器，“第一”意味着“应有尽有”，“唯一”便可以“惟我独尊”。

人才
企业的核心战略资源“人才不再是一种成本而是一种投入”，人力资本是无限资本，以人为友可成王业，以人为臣可成霸业，以人为师可成帝业。

信息
企业的神经“信息就是金钱”，“信息力就是竞争力”“知道如何运用知道的”比只拥有“知道的”更为重要；信息深刻影响企业管理思维和管理战略。

结构
企业经营管理体制各要素发挥正常作用的载体，企业组织结构愈来愈向扁平化、虚拟化、网络化、分权化、柔性化和多样化方向发展，以此充分提高企业的市场应变和生存能力，以及人力、物力和信息力等资源配置与整合的效率。

机制
使组织运行秩序化、规范化和稳定性、科学性的基本保障，人是机制的主体，利益是机制的动力，制度是机制的骨架，信息是机制的神经，未来企业的管理机制主要以柔性机制为主，刚性机制为辅。

规模
决定企业经营管理的范围和边际，企业最大效益来自于“规模经济”，企业通过运用转包、战略联盟、服务合同、销售合同等方式达成不同企业间的合作，并通过专业化产业积聚的地理手段使“规模经济”向“范围经济”转变。

战略
旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。

制定企业各项战略应遵循六统一原则：1.阶段性与长远性相统一；2.超前性与切实性相统一；3.独特性与实用性相统一；
4.原则性与灵活性相统一；
5.宏观性与微观性相统一；
6.指导性与针对性相统一。

品牌
企业形象的直接反映，好的品牌可对产品发挥“扩散效应”，对品牌延伸发挥“保护伞效应”，对企业的知名度和美誉度发挥“放大效应”，对顾客的注意力和忠诚度发挥“磁场效应”，对资金、人才、合作者发挥“吸纳效应”，对企业的可持续发展发挥“拓展效应”，对有形资产向无形资产的转化发挥“转换效应”。

关系
企业内外人、事、物和信息之间形成良性互动的纽带与粘合剂，是企业的宝贵资源和财富，“关系比产能更重要”，可最大程度减少企业的“外损”与“内耗”。

制度
保证组织各项业务正常运转的轨道，是组织调控企业内部各种关系的有效工具，不断强化和完善现代企业制度建设已成为提高我国企业核心竞争力的基础性和关键性的工作。

服务
用于出售或连同产品一起出售的活动、利益或满足感，企业间的竞争将更多体现在服务的个性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、网络化、艺术化和适时化等方面，现代企业的命运在顾客手中，顾客是企业的最终决定者，你能与顾客贴得愈近，你就会把竞争对手甩得愈远。

质量
是产品的灵魂企业的生命，无论人本、资本、知本、成本、其基础和核心都是一个“质
本”。

质量管理已从过去的质量检验阶段、统计质量控制阶段发展到了全面质量管理阶段。

成本
是企业绩效管理的核心问题，不仅是衡量企业投入-产出比的根本尺度，而且也是考察企业产品生产率，占有率和利润率的唯一参照。

只有管好了成本企业各项业务的运营才算抓住了根本。

营销
是通过产品在企业和顾客之间建立起桥梁和纽带，并保持双方良性互动的一系列活动，通过营销最能显示一个企业的竞争力如何，21世纪的营销必须实现四个转变：1.在观念上由满足顾客向创造顾客引导顾客和留住顾客转变；2.在战略上由产品驱动向市场驱动转变；3.在原则上由4P向6C和4R转变；4.在方式上由传统营销向知识营销、文化营销、便利营销、组合营销、趣味营销、概念营销、咨询营销、网络营销、间接营销、共生营销、情感营销、绿色营销等新方式、新方法转变。

技术
企业独有的、核心的、关键的技术，是企业高速增长和可持续发展的强大“引擎”，同时也是企业核心竞争力的直接体现，建立以产、学、研相结合为主要内容的开发机制，以责、权、利相统一为主要特征的激励机制是推进企业技术创新和技术进步的关键所在和当务之急。

第二节我国房地产企业核心竞争力的现状分析
我国的房地产经过２０年的成长和发展，已经具备了一定的规模和基础，房地产企业也不断发展壮大，涌现出了少数国际知名企业，在促进我国经济社会发展、扩大劳动就业和提高人们生活水平等方面起着越来越重要的作用。

但是，我国房地产企业尤其是中小地产企业，目前普遍存在着人力资源缺乏、企业规模小、市场竞争力有限、管理水平低、项目运作能力差、资产负债高等现象，且大都处在相互模仿的阶段。

随着大批实力雄厚的港台和国外开发商的陆续登陆，以及政府的土地政策与房地产信贷政策上的变化，都会迫使房地产企业面对更残酷的竞争环境，提升企业核心竞争力就成了一个必须解决的问题。

分析其原因，除了宏观竞争环境上的原因外，最主要的是企业微观上的原因。

１、管理模式僵化
在传统的企业管理模式中，随着企业规模的扩大，管理层次越来越多、组织结构越来越臃肿，结果造成管理流程复杂、管理效率低下，并且增加了管理成本、削弱了企业的竞争优
势。

由于管理模式僵化，企业决策也往往失灵或失误，以致错失良机或看不清形势而盲目上马一些项目，结果以失败告终。

没有灵活的组织管理模式和决策机制，就不可能有竞争优势和核心竞争力。

２、创新能力低下
企业创新能力本身是其核心竞争力的关键部分。

房地产企业缺乏核心竞争力，一个主要的原因可能在于大多数企业缺乏创新精神以致创新能力低下。

由于对创新的重视和投入不足，我国多数房地产企业根本不可能开发出具有市场竞争力的新品牌，更不要谈提升核心竞争力了。

对房地产企业而言，品牌是竞争的关键，没有品牌就没有竞争优势，而没有创新，品牌就失去了其源泉。

第三节房地产开发企业应具备的核心竞争力
房地产开发企业的核心竞争力具备以下四个特性：用户价值性，主要体现在房地产开发企业在保证用户对房地产的适用性、安全性、卫生性和经济性要求的前提下，产品在房型、环境、配套设施等方面具有超前性和性价比优势，产品价值在一定时期内会增值或具有一定的增值空间；延展性，指房地产开发企业为满足客户的要求，提供的物业管理、中介服务和社区服务等衍生服务；独特性，指企业所特有的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的，如土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势；动态性，企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过房地产开发的生命周期。

房地产企业或以房地产开发为主的企业的核心竞争力可以扼要概括为土地资源、资本规模和企业经营三个方面，而把经营细分以后，又可以把核心竞争力概括为六个要素：即土地资源、资本规模、市场把握、品质控制、产品设计、营销管理。

土地资源是房地产开发的核心生产资料，获得优质低价的土地成为房地产开发的最为关键的能力，在我国房地产行业刚露出雏形的时候，许多房地产公司掌握了大量的土地，甚至承担了部分政府的职能。

这类公司以各地的城建开发公司、住宅建设公司等为代表，如80年代的“深房集团”，他们的核心竞争能力以拥有丰富的土地资源为特征，他们的优势就是大量的土地储备、低廉的土地价格。

但是，随着房地产市场越来越规范，土地使用权的出让逐步趋向公开、公平，大量土地将通过公开拍卖或招标获得，因此土地获得的能力越来越取决于公司的资金实力，现有的通过各种非市场化渠道获得土地的能力所起的作用将逐渐减弱。