万科组织管控模式介绍

84年公司成 立，经营办公 设备、视频器 材
96年转让下 属怡宝蒸馏水 91年确定综 合商社发展模 式 97年转让下 属万科工业 98年转让下 属广告公司 99年转让下 属万科贸易
02年提出规范化，06年提出精细化，07年提出工业化。
进 入 产 业
87年兴办工业
88年进入房地产 90年，初步形 成商贸、工业、 房地产、文化传 播四大经营架构
93年否定原 模式，确立城 市居民住宅为 主导业务
2006年实现销售面积322.8万平方米， 销售金额212.3亿元，比2005年分别增 2001年转让 长39.3%和52.2%。 属下万佳百货， 2007年实现销售面积613.7万平方米，销售 资源集中于房 金额合计523.6亿元，年销售面积同比增长 地产业务 90.12%，销售金额同比增长146.63%。 2008年实现销售面积557.0万平方米，销售 金额合计478.7亿元，年销售面积同比下降 9.2%，销售金额同比下降8.2%。
港澳拓展
现金流管理
销售管理
工业化
成本管理
项目评审
万客会
标准化
高端项目
景观设计
· 15 ·
技术管理
设置区域公司的优缺点
适用范围
适用于进入城市较多， 适用于进入城市较多， 区域跨度大的大型房地 产企业 适用条件
1. 2. 1.
优点
区域公司的成立对于进入大量城市的大型房地 产企业来说通过增加管理层级大大减少了管理 幅度，能够加强集团总部的管理效率， 幅度，能够加强集团总部的管理效率，集团领 导有时间做更高效的决策 区域公司的设立， 区域公司的设立，对所在区域能够有更加深入 的认识， 的认识，在对下属城市公司进行管理时能够更 加有针对性， 加有针对性，更加符合该区域的房地产行业的 特点 区域公司享有大多数运营决策权， 区域公司享有大多数运营决策权，有利于培养 高级的房地产决策人才 区域中心作为利润中心， 区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事业 部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核， 部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核， 也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总 利润的贡献大小， 利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决 策 区域公司发挥经营管理的积极性和创造性， 区域公司发挥经营管理的积极性和创造性，之 间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力， 间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力， 促进企业的发展
· 4 ·
万科的产品系列
产品线 城市花园系列 花园新城系列
特点 中高档郊区 低密度住宅 大规模中档 郊区住宅 市内高密度 高层住宅 特色地块、 特别处理
目标客户
代表楼盘 北京城市花园、上海城市花园、成都 城市花园 深圳四季花城、上海四季花城、武汉 四季花城 深圳金色家园、南京金色家园 深圳金域蓝湾、万科东海岸、17英里 、天津水晶城、北京西山庭院
万科“3+X”的发展策略：即以深圳为中心的珠三角布局，以上海为中心的长三角布局，以京津为中心的环渤海地区，然后是成都、 万科“3+X”的发展策略：即以深圳为中心的珠三角布局，以上海为中心的长三角布局，以京津为中心的环渤海地区，然后是成都、武汉等 的发展策略 区域中心城市。 X”模式有三个因素 第一，这三个地区占国土的3%左右，但是提供了GDP40%以上的贡献；70%的商品住宅销售在这 模式有三个因素： 3%左右 GDP40%以上的贡献 区域中心城市。做“3＋X”模式有三个因素：第一，这三个地区占国土的3%左右，但是提供了GDP40%以上的贡献；70%的商品住宅销售在这 三个区域里，是中国最重要的住宅市场。第二，在一个区域内集约投资能充分发挥资源整合效率， 三个区域里，是中国最重要的住宅市场。第二，在一个区域内集约投资能充分发挥资源整合效率，比如万科在上海有足够支持公司在长三 角区域设计的团队，而不是在每个地方都要有一个设计团队。第三，一些经济基数稍低的地区也具备着迅速增长的空间， 角区域设计的团队，而不是在每个地方都要有一个设计团队。第三，一些经济基数稍低的地区也具备着迅速增长的空间，因此万科选定其 作为区域中心城市，如成都、武汉等， X”。 作为区域中心城市，如成都、武汉等，就是 “X”。 · 6 ·
沈 阳
天 津
执行一线
“战略总部 专业区域 执行一线”三级架构 战略总部+专业区域 执行一线” 战略总部 专业区域+执行一线
· 11 ·
万科集团部门职责
产品管理部： 产品管理部：设计管理；标准化产品研发与推广、 品类规划、客户研究、品牌管理 建筑研究中心： 建筑研究中心：工业化研究与推广 采购工程部： 采购工程部：工程管理；战略采购
管理线
2008年新增流程信息部。 年新增流程信息部。 年新增流程信息部
· 13 ·
万科集团部门职责
资金管理中心： 资金管理中心：非资本市场融资 集团资金管理
运营线
财务管理部： 财务管理部：财务会计及核算；经营计划管理；税 务管理；成本管理 战略投资部： 战略投资部：战略规划；新项目评估
监控线
风险管控部： 风险管控部：审计管理；法律事务管理
vk集团组织管控模式
2009年5月 年 月
说明： 年相关数据还未公布， 说明：因2009年相关数据还未公布，故本介绍 年相关数据还未公布 相关数据截止时间为2008年底。 年底。 相关数据截止时间为 年底
万科发展历史
1984年开始， 年开始， 年开始 加法：多元 加法： 化 1994年开始， 年开始， 年开始 减法：专业 减法： 化 2001年开始， 年开始， 年开始 乘法：规模 乘法： 化
1.
缺点
增加了管理层级， 增加了管理层级， 各区域公司都需 要设置一套齐备 的职能机构， 的职能机构，因 而用人较多， 而用人较多，费 用较高
由于进入城市多， 由于进入城市多，集团 总部已经不能实现对各 城市的公司实行有效的 管理 某些城市公司地理位置 相对接近，有可能成立 相对接近， 区域公司对这些地区公 司进行管理 集团总部对区域公司相 对放权， 对放权，保证区域公司 的自主经营权， 的自主经营权，对区域 公司进行利润方面的考 核
产品线
创新研究部 规划设计部 产品品类部 工程管理部 采购部 市场营销部 项目管理部
04年产品线 05产品线
建筑研究中心 建筑研究中心 产品管理部 产品管理部 产品品类部 采购工程部 采购工程部
06年产品线 08年产品线
万科集团产品线的变迁
· 12 ·
万科集团部门职责
董事会办公室：董事会事务；投资者关系管理；资 董事会办公室 本市场融资 总裁办公室：信息管理；客户关系管理；期刊管理； 总裁办公室 公共关系管理 人力资源部：招聘管理；培训管理；绩效管理；薪 人力资源部 酬管理；职业发展管理；员工关系管理 物业管理部：物业公司管理；集团总部行政后勤管 物业管理部 理 流程信息部：流程规划；IT系统应用 流程信息部
总 裁 办 公 室
人 力 资 源 部
物 业 管 理 部
管理线
流 程 信 息 部
风 险 管 理 部 战略总部
监控线
长三角区域管理 本部
珠三角区域管理 本部
环渤海区域管理 本部
专业区域
西 安
成 都
武 汉
上 海
南 京
南 昌
杭 州
苏 州
无 锡
深 圳
中 山
佛 山
东 莞
广 州
海 南
长 沙
鞍 山
青 岛
大 连
北 京
· 9 ·
2006年成都城市公司组织结构 年成都城市公司组织结构
总经理
100人4个项目 人 个项目
由工程总监或工程副总同时管Байду номын сангаас 工程管理部和各项目经理部。
设计总监
总经理助理
工程总监
营销总监
项 目 部 部 理 理 部 部 管 理 理 部 管 管 程
工 程 管花 理 部项 目 部
工城 花 项 项目 目部 部
2006年后集团按照 条业务管理线重新进行规划，集团逐步转向战 年后集团按照4条业务管理线重新进行规划 年后集团按照 条业务管理线重新进行规划， 略与技术支持
董事长 董事会办公室 总裁
采 购 工 程 部
产品线
产 品 管 理 部
建 筑 研 究 中 心
资 金 管 理 中 心
财 务 管 理 部
运营线
战 略 投 资 部
2006年之前万科集团的组织结构为专业化管理与决策总部，对下 年之前万科集团的组织结构为专业化管理与决策总部， 年之前万科集团的组织结构为专业化管理与决策总部 属公司采取深度操作管控模式
万科集团
董 事 会 办 公 室
集 团 办 公 室
人 力 资 源 部
财 务 管 理 部
资 金 管 理 中 心
企 划 部
混沌期 1984
多元化期
调整期 扩张阶段 （战略实施） 现在
· 2 ·
（无明晰战略） （综合商社模式） （战略导入） 1991 2001 1993
万科的客户细分
· 3 ·
万科的客户细分
社会新锐
望子成龙
务实之家
健康养 富贵之家 老 青年之 家 青年持 小太阳 家 阳 代 家 家 后小太 孩子三 务实之 中年之
市 场 营 销 部
规 划 设 计 部
工 程 管 理 部
物 业 管 理 部
审 计 法 务 部
· 7 ·
2006年前下属区域管理中心管理采用共用专业平台监管的方式 年前下属区域管理中心管理采用共用专业平台监管的方式
华南区域指导服务中心
注：深圳城市公司组织结构
1、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部。工程管理部主要职能：供方合同管理、区域战略采购、部品标准化、深圳 、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部。工程管理部主要职能：供方合同管理、区域战略采购、部品标准化、 公司采购管理、施工组织方案优化和质量管理。 公司采购管理、施工组织方案优化和质量管理。 2、常务副总主管万创和中山公司。 、常务副总主管万创和中山公司。 3、总经办职能：计划、信息、品质。 、总经办职能：计划、信息、品质。 · 8 ·
· 14 ·
珠三角区域管理本部架构
总经理
常务副总经理
总助/总监
营销管理部总监
万创公司总经理
物业管理总监
综合管理部
运营管理部 市场营销部
万创公司
物业管理部
品质管理部
战略投资部
港澳拓展小组
信息与流程 HR 客户关系
经营计划
标准化
项目管理
物业管理
工程品质
战略管理
新城市拓展
项目计划
市场研究
装修房
供方管理
宏观研究
金领、白领
四季花城系列
向往郊区生活的 白领等中产阶级 城市白领
金色家园系列
自然人文系列
城市白领、金领
· 5 ·
万科3+X区域定位 区域定位 万科
万科区域定位
腹地中心城市
武汉、成都
环渤海经济圈
沈阳、长春、大连、 北京、天津
长三角经济圈 东部地区
上海、无锡、苏州
中部地区 西部地区 珠三角经济圈
广州、深圳、佛山、 中山
城 色 项 城目
金
项 目 部 部
项部 目 部
点评： 点评：
万科对项目采取了弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明， 1、万科对项目采取了弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划 负责。 负责。 2、在各开发环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的 在各开发环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、 监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。 监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。 3、这种模式较强矩阵而言，对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。 这种模式较强矩阵而言，对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。 项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。 项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。 4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。 此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。 · 10 ·
万创公司职责
负责深圳、中山、东莞项目的建筑、结构、水电、景观、装饰等专业全程设计管理工作。 对广州项目按深圳公司ISO操作流程实行关键设计节点听证和审批。 下设项目小组，具体负责各地项目建筑、景观设计工作。施工图完成之后，抽调设计人员 至项目完成现场协调工作。 下设装饰部负责各地项目装饰设计工作，以及室内装饰设计管理及现场配合。 下设标准化中心(含工程技术部)和综合管理组负责区域标准化研究推广、技术支持和内部 综合管理工作。 负责制定满足各地区公司项目总体开发规划要求项目设计计划，并严格按计划控制进度， 重大节点计划变更需报地区公司和区域中心领导批准。 负责区域设计专业化体系的建设和管理。