建行杰出青年

从土家寨迈向大舞台

——记湖南省分行人力资源部总经理戴建军

“福石城中锦作窝，土王宫畔水生波；红灯万盏人千叠，一片缠绵摆手歌”，清朝著名土家族诗人彭施铎的经典传世之作，向世人生动地描述了土家族摆手歌舞的宏浑壮阔，动人心魄。

20年前，年仅18岁土家娃戴建军正是吟唱着这首诗词，告别了家乡张家界武陵源那奇峰林立、万石峥嵘、溪谷纵横的神奇山水，以及质朴勤劳勇敢的土家乡亲；从此，一个又一个坚实而亮丽的步伐在他人生的舞台上不断迈出：1993年，被免试保送该校攻读硕士研究生；1995年，荣获团中央、全国学联举办的第四届挑战杯全国大学生课外科技学术作品大赛二等奖；1996年，硕士毕业分配到建行湖南省分行人事教育处，开始了崭新的金融职业生涯；14年的青春岁月，14年的精诚奉献,戴建军用一颗真诚的心、奋进的心，演绎了一个年轻建行人“敬业、乐业、勤业”奋进之歌：

从一个青春激荡的优秀学子到中国社会科学院的博士后、湖南大学的兼职教授，不仅成为湖南省分行年纪轻、学历高、表现优的博士后总经理，而且在省行正副总经理级干部网上无记名投票的年度考核中，连续五年考核优秀，且名列省行部门主要负责人第一名，连续四年被评为省分行“先进个人”，2008年入选总行业务核心人才库，并被评为省分行“优秀党务工作者”；在他担任人力资源部负责人期间，该部连续三年获得省行“先进单位”，建行报头版五篇通讯（其中头版头条三篇）专题报道湖南分行人员招聘、干部竞聘、岗位交流和人才兴行等方面的工作；2009年，他还获得湖南青年最高荣誉——第十一届湖南青年“五四奖章标兵”称号……

省行行长曾自豪地说：“湖南分行这几年迅速崛起，关键是我们有一支能打硬仗、敢打硬仗的好队伍！”湖南省委常委、副省长徐宪平高度评价湖南分行洋溢着“四气”：喜气洋洋、人气兴旺、士气高涨、大气回荡！总行董事长在2009年工作会议上公开说：“湖南分行的干部队伍建设得好，有一批优秀人才！”

以人为本，做出色的参谋员

以人为本，是湖南分行的办行思路，更是戴建军多年来饯行的准则，围绕“人”字文章，他大胆创新，练就了很强的工作驾驭能力、洞察能力和创新能力，成为党委出色的参谋和助手。

2007年9月，劳动合同法实施在即，全行几千短期合同工在观望，如何稳定这支优秀的队伍，没有经验可借鉴。戴建军利用这几年攻读博士学位中对政策的掌握和研究，他大胆向省行党委建议：“我们应该立即启动短期合同工的身份转换工作，变压力为动力，早行动，早受益！”第一个吃螃蟹，需要勇气和魄力。面对行领导期盼的目光，他从内外政策及环境入手从容地分析，字字在理，句句实在，转换工作方案得到党委的肯定。为了平稳、顺利完成转换工作，在重感冒呼吸道感染的情况下，戴建军还深入到基层，给大家讲政策。在宣讲政策时，大家不忍心看到他因喉咙疼痛，声音嘶哑而痛苦的样子，悄悄地给他递字条：“戴总，休息下吧！”可是，他哪有心思去休息啊，他电话问一个当医生的朋友“你有什么办法让我的喉咙明天说话就不痛、不咳嗽吗？”朋友风趣地回答：“我是医生，不是神仙。”就这样，在他的带领下，这个被各单位视为“烫手山芋”的艰难工作，不仅没有影响稳定，还充分激发了短期合同工的工作积极性。当年湖南分行存款新增、贷款新增、发卡量、利润等均以绝对优势取得第一，而且员工队伍稳定，可以说这次成功的转换工作是起了重要作用。省行领导也对这次转换工作，给出“工作积极主动，成效显著”的高度

评价。

曾经有同志认为，让管理人员退出职务，是得罪人，卖力不讨好的活，并好意提醒戴建军作为一个年轻的总经理，不要去给自己找麻烦。但他说：“为发展打基础的好事，就算是我个人受点委屈，也值啊。”为了有效破解这个难题，戴建军积极面对，带领人员深入基层认真调查，通过走访和谈话，掌握了第一手资料，也听到广大干部的声音。湖南分行第一个管理人员职务退出办法及时出台，该办法将制度和友情操作恰到好处的融合，完善了领导人员管理制度，促进了干部队伍年轻化，那些退出职务的管理人员也得到妥善安排。办法推出后，获得上下一致好评，在省行职代会上，很多代表感叹：“这个管理人员职务退出办法真是好，前瞻性强，干部队伍建设中一个想解决却不敢解决的大问题，终于解决了。”现在湖南分行70年代出生的六、七级等级干部就有28人，占全部六、七级等干部的15%左右，最年轻的仅33岁。

戴建军在工作上胆大心细，善于处理改革中遇到的新问题，善于把握问题的关键，有目共睹。湖南分行近10年来重大人事机构改革工作，他都是主要工作人员或者负责人，面对复杂的改革局面和新生事物，他敢作敢为，勇担改革的先锋。事实证明，几次改革都是非常成功的，为发展提供重要保障.1999年，他作为主要工作人员组织实施了长沙地区机构重组的重大改革、这次长沙地区机构一分为七的成功改革，被形容为“一个巴掌变成了七个拳头！”在长沙地区，建行的竞争力一跃成为龙头老大，市场份额10年来一直以绝对优势保持第一，在全国建行系统，能连续保持10年市场份额第一的省位城市，也只有区区几个。2006、2008、2010年副总经理级干部的公开竞聘和副总经理级以上干部岗位交流，公平的制度，充分的考虑，透明的结果获得上下一致好评。

在调研中，戴建军发现全行每年投入大量的人力物力和财力在后台稽核上，而且效率低、重复劳动多，成本高。经过调查，他向党委提出：“业务外包可减少成本，提高效率，我们银行也可以引进来。”把稽核业务外包，当时银行系统都不愿去尝试，因为都怕出问题、怕担责任，但戴建军不怕，他积极调查研究，吸取企业的经验和教训，科学引进。现在湖南分行稽核业务外包工作开展的非常好，节约大量费用，缓解了人员紧张的压力，有效地提高市场竞争力，促进业务发展，为其他业务模式创新创造了条件。

俗话说，发展是检验改革最好的标准。成绩说明一切，近几年，湖南分行在机构和人员均大幅度减少的情况下，业务实现了跨越式发展，连续五年勇夺全胜同业主要业务指标“六个第一”，以骄人的业绩稳居“三湘金融领头羊”地位。2009年，在总行人力资源会上，戴建军作了典型发言；三年来，浙江、广东、广西、云南等近十个省建行来湖南建行学习人力资源工作经验。

构建和谐，做优秀的协调员

湖南分行这几年之所以迅速崛起成为湖南的第一大银行，戴建军认为，关键就是抓住了和谐这个发展的基石，构建了和谐团队，他自己则在工作中致力于为大家做好服务和协调工作。

戴建军认为人在一个岗位上工作久了，不仅知识僵化、思路陈旧，也不利于风险防范。为了让干部动起来，激发大家的活力，2006年他牵头组织了湖南分行交流范围最广、涉及人员最多、影响面最大、震撼力最强、实施时间最短、过程最平稳的一次岗位大交流，《建设银行报》头版头条对这次交流工作给予了详细报道。他在制定交流方案时，就召开座谈会，并走访各层次的员工征求意见，既增加了改革的信心，也增强了决策的科学性。半年后，在基层调研的他惊喜地发现，经过这次大轮岗，全行员工