商业银行人力资源管理中存在的问题及对策研究

商业银行人力资源管理中存在的问题及对策研究

作者：尹练文

来源：《中国管理信息化》2019年第23期

[摘 ; ;要] 商业银行在过去的发展过程中，管理者通常将注意力集中在各项经营指标的发展上，他们需要充足的人员，却忽视了人力资源管理的重要性，使得当前商业银行在人力资源管理中存在一系列的问题，如何解决问题，最大限度地发挥人力资源的作用，已经成为商业银行企业管理中亟须解决的问题。

[关键词] 商业银行;人力资源管理;问题;解决对策

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 23. 042

[中图分类号] F830 ; ;[文献标识码] ;A ; ; ;[文章编号] ;1673 - 0194（2019）23- 0095- 02

0 ; ; ;前 ; ;言

近年来，各商业银行投入大量经费用于技术研究，用于完善后台系统或是投产更具有便利性的自助机具，想以此解决“人员短缺”问题，但事实上，人员短缺只是显性的一个方面，真正的问题是缺乏对人力资源的有效管理。在改革驱动的背景下，商业银行应该正视人力资源中存在的问题，要清楚知道人力资源是创造自身价值的重要来源，要采取相应的措施来重塑人力资源管理结构，以此来满足商业银行自身转型发展。

1 ; ; ;人力资源管理在商业银行中的重要性

首先，商业银行的竞争，在业务同质化严重的今天，就是人才的竞争，而经济全球化却推动着商业银行之间的人才流动从人力资源管理水平低的地方向人力资源管理水平高的地方过渡。商业银行想要吸纳和留住更多的人才，就要提升人力资源管理有效性，改变如今的人事管理制度，在人才发展中遵循公平、公正、公开的原则，并利用有效的培训提升员工素质，提升企业的核心竞争力。其次，商业银行需要市场和利润作为生存发展的前提，而开拓市场、创造利润多取决于人的因素，包括效益、工资、福利以及员工对市场的预判和控制能力、沟通能力等，提升商业银行人力资源的管理水平，能使员工较好地完成经营目标，使企业获得长足发展。最后，商业银行人力管理资源管理通过分析人的生理、心理以及社会影响等因素，强化员工主观能动性的发挥，保证商业银行抵抗风险和获取利润的能力。而且人力资源管理可以重新配置优秀的资源，保证资源得到优化配置，在战略管理中具有深远意义，使商业银行的管理能力得到提升。

2 ; ; ;商业银行人力资源管理存在的问题

2.1 ; 人力资源管理理论落后

20世纪90年代后，人力资源开发与管理在一些经济发达国家产生并且受到欢迎，原有的劳动人事已经被新时代的人力资源所代替，无论是管理方式还是方法都具有明显的差异。商业银行尽管在人力资源管理做了一些尝试，但是由于受到管理理念和文化差异等各方面的制约，人力资源工作还停留在表层，没有形成适合自己的人力资源管理体系，仍然存在重指标轻管理，重考核轻员工，重关系轻能力的现象。这些现象不仅造成了人力资源的浪费，也使得一些人才不能真正发挥其效用，很难达到商业银行经营的愿望。

2.2 ; 对现代人力资源管理的认识不足

大多数领导干部和员工认为人力资源管理是人力资源管理部门的职责与任务，与自身联系不多，对人力资源管理的影响也没有认识。在商业银行运营时，只关心绩效指标与成本控制，却将人力资源本身价值忽视。虽然这些年来商业银行在人力资源管理领域已经有所改善，但是传统思想仍然存在，约束了人力资源管理在商业银行的存在和发展。

2.3 ; 人才流失较为严重

随着经济全球化的发展，很多国外银行把目标瞄准了中国人才市场，利用他们合理的激励机制、丰厚的福利待遇以及完整的培训、晋升机会吸引了大批我国银行业的专业人才。高尖端人才的大量流失，导致我国现有商业银行人才稀缺。而且近年来人民银行、银保监会对于银行业金融机构的监管趋严，形成了较大的外部压力，银行同业竞争又带了不少的内部压力。在双重压力的增加下银行员工的收入却呈现了不升反降的情况，导致很多青年员工员工离开商业银行，造成商业银行员工老龄化情况严重，后备力量不足，使人力资源管理更加困难。

2.4 ; 薪酬制度不科学

一是各级别间薪酬水平差距过大。根据相关媒体发布的2018年各银行员工薪酬收入数据，排名第一的为招商银行，人均薪酬57.7万元，排名最末的为农业银行，人均薪酬26.1万元。事实上，商业银行基层工作人员远远达不到所谓的人均薪酬，主要是管理层的高薪酬拉提升了平均水平;二是不同岗位的人员薪酬水平相同。大部分商业银行未按照不同的岗位职责确定对应的工资等级，如信贷客户经理、反洗钱工作人员均和普通员工的基本工资处于同一水平，未考虑到工作岗位的风险性、复杂性，使得薪酬失去了激励的作用。

2.5 ; 绩效考核手段不合理

如今很多商业银行绩效考核与企业的战略发展不相关联，多以业务导向为主（如：2019年下半年在银行业金融机构兴起的ETC业务，又成为各商业银行绩效考核的重點），在设计上缺乏合理性，导致绩效考核成为一种短时间的趋势导向，缺乏稳定性。而且，商业银行将前台业绩作为考核核心，对于内部风险防控的考核却占比较低，在企业内部形成了偏颇的价值导向，不利于银行的长期稳定发展。此外，某些商业银行为了激励员工，减少了基础工资，加大了对绩效的考核力度，更有甚者出现了“零基预算”的考核模式，即没有基础工作，通过预先发放绩效的方法来满足员工的日常开支。

2.6 ; 选拔机制不合理

尽管商业银行已经面向社会全体进行招聘，却还是不能完全摆脱有关系的人员进入银行，而且员工的选拔看重年龄和资质，学历和背景，这样的条件使得很多员工的晋升空间相对狭窄。重视管理岗位的晋升，却没有对专业岗位的晋升拥有清晰明了的规定，使技术人才队伍建设的难度加大，不利于员工的职业生涯规划。如今的人才因为看不到自身晋升的机遇和发展的愿景，所以选择了跳槽，使人力资源出现了流失。很多优秀员工跳槽到其他银行，同时也将自身积累的优质客户资源也带走了，这是商业银行的巨大损失，也给竞争对手了更多的机会，对自身的生存和发展构成了威胁。

2.7 ; 缺乏完备的培训体系

商业银行人力资源管理中培训也是其重要的一方面，为员工职业生涯打下良好基础。然而现今商业银行在培训领域的投入明显不足，培训体系也不够完备，培训对于培训规划和培训的模式也缺乏长远目光，培训的内容不能满足员工的个人需求，对员工的挖掘和培训比较少，仅仅注重技能培训。而且培训也没有建立培训的反馈机制，很多培训流于形式，有些员工将培训视为一种负担，对培训缺乏热情，对于银行缺乏忠诚度。

3 ; ; ;商业银行人力资源管理优化对策

3.1 ; 进行合理的岗位配置

编写岗位说明书，明确岗位责任，使每一位员工在对自身岗位了解的基础上，根据自身情况做出选择，令每一位员工都能发挥自身才能，提升对工作的热情，而且通过合理岗位说明书可以帮助管理者进行绩效考核，招聘人员和培训等方面作为参考根据，为人力资源管理战略打好基础。

3.2 ; 建立完善的用人机制

利用全员竞争上岗的方法，多渠道获取人才。通过多渠道获取人才能够获取更优秀的人才，使资源得到合理配置。在实践中，可以在银行内部先尝试实施。利用公开报名、选拔考试