浅析国有企业集团内部控制存在的问题和建议

浅析国有企业集团内部控制存在的问题和建议

李波源河南省经协集团

【摘要】企业集团内部控制要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五方面。文章分析了现行管理模式下企业集团内部控制存在的问题，提出强化企业集团内部控制的对策和建议。

【关键词】企业集团内部控制绩效考核

企业集团是以一个实力（指资本、资产、技术等）雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并辅之以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体，它是在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。

一、企业集团内控存在的主要问题由于母公司与各绝对控股公司在法律上是平等的，业务上可能是相互独立的，经营目标上可能不完全一致。因此，母公司的意愿有时很难在子公司得到贯彻执行，往往会给母公司的业绩带来重大影响。从表面上看，子公司的“不听话”是影响母公司业绩的直接原因，然而，母公司对子公司的控制不力则是深层原因。企业集团内控存在的问题主要有以下几方面：１．企业集团的内部环境问题。企业集团内部环境最容易出现的问题源于公司的最高管理者自身。因为最高管理者与下属高级管理人员之间、高级管理人员与低阶层管理人员、管理人员与一般员工之间的委托代理关系是内部控制产生的基础，最高管理者通过内部控制来防止下级管理人员和工人的欺诈和舞弊等导致生产经营无效率的行为，保障企业目

标的实现。内部控制并不能约束企业最高管理者本身，最高管理者可以凌驾于内控制度之上。如果公司的最高管理者本身就存在危害企业的行为，那么必然会给企业集团带来损失。

２．企业集团的风险评估系统问题。风险评估系统确立了企业集团各种行为的边界，明确了集团内各公司什么可以做、什么不可以做，尤其是当子公司有越界行为时，母公司能及时发现并对其进行实时控制。

以避免损失或将损失降至最低。然而，有些母公司没有对子公司进行风险再评估，以致出现严重后果。

３．集团内部缺少协调机制。内部协调机制是对集团企业内部协调方式的规定。由于集团公司作为一个整体有其自身目标，而母子公司都有各自的目标，两者目标只有协调一致才能实现集团整体目标。协调方式有相互调整、直接监督、会议协调等几种方式，在实际操作中，母公司向子公司委派财务经理进行直接监督方式比较常见，其他协调机制则比较少见。

４．集团内部信息沟通不畅。企业集团由于具有复杂的组织结构。

往往会出现“组织失灵”现象。母子公司间由于管理环节多，母公司的信息向子公司传递时速度会变慢，信息的失真、遗漏、失控等现象也会接踵而至，子公司反馈到母公司的信息也会失真、遗漏、失控。

５．集团内控制度没有得到有效执行。任何制度都是由人来执行的，要保证制度执行效果，就必须对执行人进行激励和约束。母公司

负有定期或不定期审查子公司内控制度的责任，这作为母公司的一项控制制度并没有得到很好的执行，以至子公司出了大事都不知情。因此。

从某种程度上讲，执行人没有得到适当激励与约束才导致制度没有得到有效执行。

二、强化企业集团内部控制的对策１．培养与优化企业文化。企业文化可以充分发挥人力资源的价值创造力，培育组织的核心能力，形成企业的核心优势。应避免一种只注重小团体和短期效益的企业文化，保持一种健康的文化氛围。企业集团加强文化控制的措施主要有通过外派经理人员转移和传播母公司文化；建立规范的管理部门和制度；加强对新员工的企业文化培养和跨文化培训等。

２．加强战略控制。战略是企业的总体目标和规划，是企业经营管理的根本出发点和行为准则。对于企业集团而言，母公司和子公司各自的环境往往有很大差异，母公司在对子公司实行战略控制时，更应该加强对子公司内外部环境的监控，保证子公司战略决策的正确性，一定程度上还可以降低由于信息不对称造成的风险。

３．实行人力资源控制。实行人力资源控制是企业集团管理控制中使用最为普遍且效果显著的控制手段。企业集团管理控制过程中，对人力资源控制手段的使用也不例外。控制的基本方式包括行为控制；文化控制；产出控制等。

３．１国有企业应当建立岗位说明制度，明确所有岗位的主要职责、资历、经验要求等，并定期组织内部各单位、各部门对工作岗位

进行分析，确保各岗位配备胜任的人员，避免因人设岗。企业内部各单位、各部门应当根据岗位设置现状，结合工作开展需要及时向有关部门提交人力资源需求计划，注明所需人员的职位、数量、专业胜任能力、时间要求以及其他的备注事项。

３．２国有企业应当根据人力资源需求计划，采取外部招聘、内部选拔或委托第三方招聘等方式，对关键岗位和紧缺人才进行选拔。招聘工作一般可以按照资格初审、专业知识和综合素质测评、面试与答辩、专家组评审等程序进行。

３．３国有企业应当制定科学合理的人力资源考核制度，对员工履行职责、完成任务的情况实施全面、公正、准确的考核，客观评价员工的工作表现，引导员工实现企业经营目标；应当根据岗位特征制定不同的考核评价方法。考核内容一般应该涵盖员工的个人素质、工作态度、专业知识、工作能力、工作成果等。

４．实施财务控制。财务控制是以企业集团母公司为财务控制主体，在一定的环境下，采用一定的激励手段和约束方式使子公司财务资源或现金流转朝着集团公司财务价值最大化的目标发展的一种控制方式。企业集团财务控制的方法：预算控制；财务人员控制；货币资金控制；财务制度控制；财务信息控制；审计控制等。

５．进行信息控制。信息技术的发展促进了企业集团中母子公司之间的信息交流和沟通，提高了母公司对子公司的控制能力。信息控制作为母公司实现对子公司内部控制的手段，其作用越来越重要，应用越来越广泛。在构建企业集团的内部控制关系的过程中，必须注重

信息的流动及技术手段的应用，消除公司内部的信息障碍。

６．结合绩效控制。绩效是企业集团内部控制的核心。母公司对子公司的绩效控制包括母公司对子公司绩效评价体系的建立、绩效评价实施和绩效评价结果的运用。企业集团应该在其经营流程的投入、内部生产经营过程、产出三个阶段进行具体的绩效控制。

但是，我们应该注意的一点就是：内部控制虽然对帮助企业达到其目标起着至关重要的作用，但并不能保证一定能够达到其目标。不论一个内部控制制度设想多周到，执行多彻底，也只能就企业目标的达成，对管理当局及董事会提供合理的保证，不能提供绝对的保证。

７．强化监督和服务。集团公司在内部控制中应强化监督和服务职能，设立内部审计作为内部控制的特殊组成部分。内部审计可协助集团管理层监督其他控制政策和方法实施的有效性，还能为改进内部控制提供一些建设性意见。强化监督和服务措施包括：７．１提高内部审计地位。在集团层面成立相对独立的审计处（委员会），对集团董事会负责。负责集团的内部审计和外部审计的联络工作。

７．２配备一定数量具有相应业务知识的专职审计人员。

７．３内部审计部门要加强对集团各单位报送的会计报表进行日常审计，对离任领导进行任期经济责任审计，开展大型工程项目预算决策审计，围绕改善经营管理和内控制度进行专项审计。加强事前、事中监督，保证内部审计工作有章可循，有据可依，积极识别、防范、控制风险。

三、结语总之，为贯彻国资委“做大做强”大型国有企业的指示