企业绩效管理体系优化方案

解决 方案
✓ 设计指标分解原则， 辅导部门经理/中心主 任将部门/中心指标分 解落实到岗位
✓ 设计绩效指标设定流 程，规范指标设定时 考核人与被考核人之 间的双向沟通行为
✓ 逐步完善数据统计技 术平台，或者采取抽 查的方式对指标数据 进行抽样统计，避免 好的绩效指标无法使 用的情况
XXXX绩效管理现状诊断主要发现之二： 监控和指导被疏忽了
缺乏严谨的评判标准
使得考核结果的正态 分布出现“轮流坐庄 ”的现象
对于员工的绩效结果
缺乏明确的沟通管理 工具，导致员工不理 解考核过程和结果， 挫伤员工积极性，影 响绩效管理效果
解决 方案
✓ 设计绩效评估流程 ，规范评估标准和 绩效结果的沟通行 为
✓ 以团结绩效占员工 绩效40%（其中： 省公司绩效占20% ；部门绩效占20% ）的形式体现团队 绩效的作用
XXXX绩效管理现状诊断主要发现之四： 结果的应用方式有待多样化
绩效
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绩效考核结果应用现状
✓ 优点
✓ 绩效结果与个人奖金
的对应关系明确、联 系紧密，形成了良性 的绩效压力，引起了 各级员工的足够重视
缺点
绩效结果主要用于奖
金发放，与其他人力 资源管理制度的结合 有限，绩效激励效果 有限
与绩效结果相结合的
ABC DE 5% 90% 5%
目录
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XXXX绩效管理体系现状诊断报告
➢ 绩效管理体系的诊断 ➢ 其它管理制度的问题
绩效管理优化方案
部门权责 业务流程 岗位职级
人员储备 职业发展 薪酬回报
XXXX在人力资源管理其它模块中还存在一些问题， 有待深入分析和后续解决
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部分部门承担的职责与其具备的权利之间不匹配，
绩效
6
绩效监控与指导现状
✓ 优点
✓ 部分管理层意识到绩
效指导的重要
缺点
部分管理者没有把绩
效监控和指导当作日 常管理工作的重要组 成部分
部分管理者会进行不
定期的绩效监控和指 导行为，但并没有把 它规范化、长期化， 更没有把绩效指导当 作绩效激励的重要手 段
解决 方案
✓ 设计绩效监控和指导 流程及记录表格，规 范绩效监控和指导行 为
大家都干得很辛苦。为 什么一定要让一部分人 得“中等”？
大家对正态分布的理解不 全面。正态分布是一个群 体的正常状态，请参看后 页的图示。
在绩效导向、强调执行力 的企业里，“辛苦”与“ 高绩效”是没有必然联系 的。工作态度不等于工作 结果。
正确理解正态分布。正态分 部是为了区别绩效优秀、良 好、中等和欠佳的员工，管 理者针对不同的绩效水平给 予不同的激励、指导、和培 训，帮助员工不断提升自己 的绩效水平、能力和价值。
XXXX绩效管理现状诊断主要发现之三： 考核与评估需要正确和及时的沟通
绩效
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绩效考核与评估现状
✓ 优点
✓ 大多数部门和直属单
位，以及试点分公司 建立了员工绩效考核 档案
✓ 绩效管理办法中明确
规定绩效考核结果需 要对员工本人沟通
缺点
为突出团队绩效而采
取的层层相乘的考核 计分方式容易造成不 必要的负激励作用
✓ 试点分公司已经将指
标分解到业务岗位， 形成较为完整的指标 体系
缺点
指标共保现象普遍
基层岗位的指标个数繁
多，不能突出考核重点
部门绩效指标没有分解
落实到岗位
由于缺乏必要的数据统
计支持，导致一些指标 无法使用，例如：客户 经理知晓率、集团客户 服务，成为送分指标
缺乏对绩效期望值的事
先沟通和辅导
通过绩效指导和沟通，帮助 大家提高绩效水平和工作能 力，而不是强调“工作辛苦 ”。
XXXX是哪一种群体？
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ABC DE 10% 20% 40% 20% 10%
需要提高素质 的群体
大锅饭的 群体
正态分布的 正常群体
？的群体
ABC DE 10% 20% 50%20%
ABC DE 5% 90% 5%
绩效管理是一项长久的管 理改革项目，它是与企业 其他的管理体系息息相关 的；同时任何战略、组织 、流程的改变，都会影响 绩效的结果。
企业需要随着市场环境的 变化，调整战略、流程、 组织结构、和岗位设置等 等。变化和调整是持续的 ，不是一次调整到位之后 就可以保持不变的。这本 身是企业自我完善自我发 展的过程。所以，企业需 要周期性的对绩效管理系 统进行不断的调整和优化 ，才能使绩效体系能不断 的适应公司和市场的不断 变化。
XXXXXXXXXXXXXX XX公司 绩效管理体系优化项目
项目方案推介
XXXXXX有限公司 二零零五年十二月
WWW.WATSONWYATT.COM
主要内容
1
整体项目进度 前期对现状的分析诊断工作 绩效管理优化方案
绩效管理优化项目整体进度
1 项目准备 和信息收集
2 现状诊断
3 绩效管理 体系优化方案
介绍优化的绩效管理办法，帮 助员工理解优化办法
目录
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XXXX绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案
绩效管理理念 绩效管理体系优化方法和基本框架 绩效管理体系优化方案 绩效管理体系的持续改进
中国移动人力资源管理的提升以职位、薪酬和绩效 开始
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职位明确化
以岗定级，体现差异 夯实基础管理工作 以距离直接创造公司的
目录
4
XXXX绩效管理体系现状诊断报告
➢ 绩效管理体系的诊断 ➢ 其它管理制度的问题
绩效管理优化方案
XXXX绩效管理现状诊断主要发现之一： 绩效指标落实到部门，但尚未分解落实到基层岗位
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绩效指标设定现状
✓ 优点
✓ 有明确的指标体系和
考核管理办法
✓ 公司的指标已经清晰
地分解到各个部门/直 属单位，在部门/直属 单位层级形成较为完 整的指标体系；部门 经理/中心主任明确自 身的职责和绩效指标 要求
关键绩效指标的结果是 客观的，工作目标的结 果是主观的。
综合部门承担的KPI和 工作目标都比较容易完 成。
这个问题的是一个概念问 题。关键绩效指标用来考 核对公司经营业绩指标和 战略举措做直接贡献的工 作的结果；而工作目标使 用来考核岗位重点工作的 效果。
工作目标的结果只能主观 考核是因为设立工作目标 不是”SMART“的，不够
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在管理的价值链上，前端决定或影响着后端；所以要解决后端发现的问题， 需要从决定它的前端入手。
企业愿景 和战略
业务流程
Hale Waihona Puke Baidu组织结构和 职责分工
职位管理
薪酬管理 绩效管理 能力模型 培训管理 招聘淘汰 职业发展 。。。
XXXX在绩效管理实施中的误区（5/5）
14
实施误区
原因
建议
强制正态分布挫伤了员 工的积极性。
步骤3.4 绩效管理办法确 认
步骤3.3 营销人员激励方 案设计确认
步骤6.1 项目方案汇报
步骤4.1 二、三级管理 层沟通
步骤4.2
员工沟通
步骤4.3
人力资源管理 人员培训
步骤5.1 管理层访谈
步骤5.2 绩效指标体系 建立
步骤5.3 理念、操作 培训
步骤6.2
交付项目材料
目录
3
绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案
绩效体系实施的初期，最重 要的是让大家接受这种管理 方式，并且接受企业的管理 制度、组织结构、职责分工 等随市场和环境的变化而变 化的规则。
基于XXXX本身的特点，稳步 发展，逐步改善是改革之道 。综合考虑起见，以绩效管 理为入手点进行调整是整体 效益最高的办法。组织结构 和岗位设置的调整可以安排 为下一步的工作。
XXXX在绩效管理实施中的误区（2/5）
10
实施误区
原因
建议
人力资源部推行的绩效 管理办法是人力资源部 的。部门有自己的绩效 管理办法。如果一定要 推行人力资源部的绩效 管理办法，就把岗位绩 效指标库发给各个岗位 的员工，由员工自己填 写自己的绩效考核评分 表。如果员工有问题， 找人力资源部/顾问。
激励措施有限，对塑 造绩效导向的企业文 化的作用有限
解决 方案
✓ 设计多样激励措施
✓ 在其他人力资源管 理措施中，加强对 绩效结果的考虑比 重，例如：晋升、 淘汰、培训、年度 调薪
XXXX在绩效管理实施中的误区（1/5）
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实施误区
原因
建议
绩效计划中关键绩效指 标（KPI）的重要性大 于工作目标（GS）； KPI比GS难完成。
具体，缺乏衡量标准。
绩效计划中，KPI重要还是 GS重要，是与岗位的特性联 系在一起的；对于市场类和 网络类的岗位KPI权重比较大 ；对于综合管理类岗位GS权 重比较大；对同一岗位，KPI 与GS是同等重要的。
设立工作目标时，要尽量细 化、量化、具体化、要有结 果的要求。
根据公司战略，从长期发展 的角度对综合部门设置相应 的KPI和工作目标，以确保各 个部门的KPI和工作目标完成 的难易程度是相当的。
6 交付和实施
4
绩效管理 沟通和培训
2
5 试点分公司
方案设计及沟通
步骤1.1 项目计划
步骤1.2 启动会议 步骤1.3
信息收集
步骤2.1 管理层访谈
步骤2.2
战略厘清
步骤2.3 绩效管理体系 诊断
步骤3.1 部门绩效指标体 系建立确认
步骤3.2 岗位指标体系建 立确认
步骤6.3 现场实施支持
影响工作效率
部分部门间的流程未理顺，尤其管理部门和中心之
间的工作协调方面的迟滞，会造成信息不对称和影 响市场反应速度等问题
岗位和编制的设置没有随着业务发展和流程改进进
行适时的更新和调整
对岗位职级不认同的员工，缺乏良好的沟通
部分生产单位人员流失率较高，影响了相关单位的
工作质量、效率和稳定性
由于技术人员上升通道有限等原因，存在技术人才
人力资源部作为专业人员对 各级管理层和员工的绩效管 理工作提供专业支持，但并 不是绩效管理的执行人。
XXXX在绩效管理实施中的误区（3/5）
实施误区
原因
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建议
绩效管理系统的建立要 “十分完整、一步到位 ”，指标分解“百分百 科学”。
绩效管理需要建立在科 学合理完善的组织结构 、岗位设置的基础之上 。如果组织结构或岗位 设置有问题，就不能做 设置绩效指标。以后组 织结构或岗位设置调整 了，还得重新设置指标 ，现在设置指标是在做 无谓的工作。
收入和效益的远近决定 职级
薪酬市场化
薪酬架构设计
薪资 (RMB p.m.)
...... . ...... .
... .. . .
.
.. . ..
...
.......
.. ..
. ........
. ....... ... .
.
惠悦职等
以级定薪，拉开差距
薪酬结构市场化
薪酬分配合理化
控制人工总成本的不合 理上升
XXXX的员工普遍对某些 管理制度的改革需求迫切 ，对本次绩效管理的优化 寄予过高的期望。
沟通本次绩效管理优化项目 的主要目标：绩效指标的优 化、绩效指导沟通的加强； 向各级员工推介绩效管理的 优化方案；修正大家的期望 。
在加强绩效管理的同时，进 一步完善其他管理体系的建 设。
管理问题往往表现在管理价值链的后端，但其根源 在前端，所以解决问题的着眼点需要适当前移
每年都要对公司的绩效的完 成情况进行总结，找出需要 改进的地方，并提出绩效或 其他管理体系的修订意见。
XXXX在绩效管理实施中的误区（4/5）
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实施误区
原因
建议
“绩效管理是十分重要 的，绩效管理可以解决 一切管理问题”。
绩效管理是企业各项管理 制度的重要组成部分，但 是并不能解决企业的全部 问题。
奖金绩效化
绩效 结果 应用
绩效 指标 设定 绩效 考核
绩效 监控 和指 导
以绩定奖，突出贡献 绩效管理系统化 绩效目标明晰化 绩效指导习惯化 奖金绩效化 沟通长期化
绩效管理体系首先是一个沟通工具
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实施绩效管理的过程也是帮助沟通和落实企业战略目标的过程：各级管理层和员 工对企业战略的理解，互相之间的沟通，并把这些理解具体落实到指标的分解和 制度的执行过程中。
指标设置作为绩效管理的 重要组成步骤，是管理者 必须亲自做的。管理者为 每个岗位设置好指标之后 ，与员工沟通并解答员工 的疑问，而不是让员工自 己给自己设定指标。
绩效管理是一项战略项目 ，是保证公司完成战略目 标的管理体系，是每一位 公司管理层和员工的职责 所在，不是人力资源部的 工作。
由部门经理/直属单位主任亲 自完成绩效指标的设定，并 将设置中的问题归纳总结与 人力资源部/顾问沟通。
流失的潜在危险
✓ 建议成立其它 专项小组进行 有针对性的改 进工作，包括 部门和岗位职 责、编制、职 级、流程、三 类员工的薪酬 和激励措施等
三类人员薪酬标准低，激励作用有限
目录
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XXXX绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案
预期成果
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阐述绩效管理理念，统一员工 对绩效管理的认识