三现主义的实践
什么是“三现主义”
“三现主义”（现场、现物、现状）实施方案——有效解决质量、成本、效率（交期）的方法x 在进行精益生产培训的过程中，培训顾问反复强调，遇到问题应第一时间“到达现场、观察现物、把握现状””，顾问说的很押韵、也好记。
其实就是说的“三现主义”是什么呢？第一部分：什么是“三现主义”？1“三现主义”概念所谓“三现”是指：“现场”、“现物”、“现实”。
三现主义，即一切从现场出发,针对现场的实际情况,采取切实的对策解决的指导思想。
就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实现状”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
这样做的好处是不言自明的。
所以企业应要求所有管理者和员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响客户与供应商企业的管理者。
2、举例说明“三现主义”原则的重要意义。
某跨国企业生产管理部门发出通知：因产品中编号为（AX0001234）的零件出现短缺（采购漏订货），XX生产线需要停线7天。
请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）。
公司经理和专家看到通知后，对7天的停线心有不甘（损失太大），电话通知生产经理和采购经理一起来到生产现场，一起查看了造成停线的零件。
一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋。
根据大家的直觉，这种材料在本地应该可以买得到。
公司经理当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙做出来，同时要求生产经理协调技术部安排此零件的本地化采购。
处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。
事实说明，我们有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循三现原则做事。
事后，公司经理召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现主义”教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，而一定要到现场去，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。
再后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，而且库存量也少了许多，一举多得……。
不践行三现主义的质量改善都是耍流氓
不践行三现主义的质量改善都是耍流氓三现主义所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
这样做的好处是不言自明的。
所以我们要求员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响客户企业的管理者。
——百度百科◆◆◆◆01 .两位日本专家我的第一份工作是在一家国企做精益生产推进专员。
当时这家企业花重金聘请了丰田日本的两位德高望重的70多岁的精益专家驻厂辅导精益推进。
在结束为期半年的车间轮岗实习后，我被告知在接下来的三年会每天跟着来自TPS诞生地的专家一起工作时，我非常激动，甚至有很多憧憬。
虽然过去多年了，但是我仍然记得第一次跟两位日本专家见面时的场景：在车间充满切削液味道的大办公室里，两位矮小精瘦的日本人站在布满油渍的地板上，先是深深的给我们鞠了一躬，然后就是一堆介绍之类的话，我只记住了“你们中国人都喜欢做大事，但是精益却是千千万万件的小事，接下来三年，委屈各位跟着我们做小事吧”这一句。
然后就带着我们去了车间。
本以为他们是想先去车间了解下情况，可是在接下来的三年中，几乎每天都是如此，上班开完早会就去车间溜达，下班后才回办公室。
他们的这种工作风格也招致了很多流言。
现场走过，有些员工都会指着脊梁骨说，看这日本鬼子又来骗钱了。
我们身为弟子，刚开始十分配合愿意的跟着，我们深信他们来自日本丰田，肯定有很多奇招妙法，我们跟着他好好表现，终究有一天他会教给我们的。
第一个月跟着踏踏实实，第二个月有些怨言但还是跟着，第三个月部分人已经找借口不再跟着去现场，第四个月只剩翻译和一两个人跟着。
就是如此他们仍然不放弃，继续的去现场，一转就是一天，我跟过一段时间，那真是一个累，特别是夏天衣服湿透了干，干了再湿透。
70岁的老头，干劲十足，从没见过他停过、喊过累。
◆◆◆◆02 .三现主义在精益推行一年半时，两位专家中的石川先生提前结束了他的辅导工作。
三现主义
“三现主义”一、现场以“现场为中心”是管理人员必须树立的现场观念，而“三现主义”是贯彻“现场为中心”最好的方式，保持对现场最密切的接触和了解。
所谓的“三现主义”即“现场、现物、现处理”，当问题(异常)发生时，要先去现场;检查现物(有关的物件);当场采取处置措施。
由人机料法环信和QCDMSS所交织的现场是所有信息的来源，是公司内最重要的地方。
要对现场流程更深刻地认识，真正的了解，就必须更多时间去现场观察现场。
问题发生在现场，解决问题永远在现场，管理必须贴近现场。
贴近员工，只有在现场才会找到办法，在会议室听汇报是发现不了问题，也不可能解决问题。
“现场”就是管理人员必须将“先去现场”当作例行事务，站在现场观察事情的进展，养成到现场的习惯。
在8个小时的工作时间里，管理人员应该至少一半时间是呆在现场里。
现场是所有真实资料的来源，管理人员应该宁愿到现场去探查所取得的信息，而不是他人提供的资料报告。
当你在现场时，甚至用不着这些数字资料，因为你所看到的、所感觉到的，就是原始的第一手资料。
管理人员也必须创建可视化的现场管理，管理人员只要一走入现场，一眼即可看出问题的所在，而且可以在当时、当场下达指示。
二、现物“现物”就是现场管理的对象一一人机料法环信。
一有问题或异常的状况时，管理人员应该第一时间赶到现场，好好地呆在问题的场所，仔细观察检查现物，多问几个为什么，应用一般常识和低成本的方式就应当能够确认出问题的原因，用不着那些高深复杂的科技。
假设生产出一个不合格品，简单地握在你的手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能暴露出问题的原因。
有些主管认为当生产的产品不合格时，其现场不是在产生不合格品的生产线旁，而是在会议室里。
在那儿，这些管理人员聚集在一起，讨论问题‘而从不去看实物〔不合格品)，然后每个人都在推卸自己应负的责任。
问题的解决，是从问题的认定开始，一旦认识清楚了，也就成功了一半。
管理人员的工作之一，应当是要经常保持注视变动运行的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。
三现五原则表
三现五原则表
三现五原则是指在管理中碰到问题时，需要做到三实和五字原则。
具体表述如下：
三现原则：
1. 实事求是：了解和把握真实的现状和问题，不片面、不夸大、不曲解。
2. 实事求是，按照实际情况和客观规律办事，不脱离实际、不搞形式主义。
3. 实事求是，实事求是以实现真理和真实为标准，不得凭空臆断、主观臆断。
五字原则：
1. 认真负责：对待工作认真负责，勤勤恳恳，尽职尽责。
2. 整体推动：注重整体工作的推动和协调，不仅仅关注个人利益。
3. 自我约束：始终保持自我约束，遵守规章制度，不做违法乱纪的事。
4. 长远眼光：具有长远眼光，不只看眼前利益，注重长远发展。
5. 团结合作：注重团队合作，团结协作，共同完成工作目标。
以上是三现五原则的表述。
在管理中，遵循这些原则有助于解决问题和推动工作的顺利进行。
对三现的理解
如何在自己分管工作中贯彻三现主义“三现”，指的是现场、现物和现实。
当发生问题的时候，我们要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
“三现”主义是一种工作的习惯，或者说工作作风。
当出现一个问题后，先去了解情况、查清事实，再寻求解决办法，找到对策之后还要到现场察看是否能落地、能执行，能不能转化为标准。
1、首先，各级领导和主管要形成习惯，要求员工汇报工作时提供事实和证据，对员工汇报的工作要去“现场”看事实，这样员工就不能凭感觉来汇报工作。
在日常工作中，员工汇报问题时，有可能只是一些想法或还没有实际完成的工作，但他们可能会将此当作已经完成的工作来进行汇报，而运用“三现”主义的工作习惯，就能避免这种现象的发生。
2、在制定各种规章制度时，不要急于求成，而要进行深入地调查和了解现状，寻找存在的各类问题点，思考问题点的改善对策，然后再优化改善原来流程或规范制度。
3、突出改善：铝加工公司有很多工作或流程需要改善，引导员工不断在工作中寻找和发现问题点，脚踏实地一点一滴地做，同时营造改善氛围。
例如，我们的改善提案，让员工立足于本工序、本岗位职责范围内，寻找问题点，进行改善，公司对优秀的提案进行奖励。
这种改善提案就是一种“三现”主义的实践。
在生产中，当一个问题发生时，员工的行为有两种：停下或继续。
员工停下，如果管理者没有响应，生产则会停滞或由员工自我恢复。
如果管理者响应迅速，停滞就可能在短时间内得到控制和解决。
当用户对我们的产品质量提出问题时，如果我们不尽快处理，双方的合作关系将会出现问题，只有我们正确面对问题，及时与客户进行问题沟通，必要时到用户现场进行查验、核实问题，针对存在的问题制定对策，并进行彻底处理。
问题的快速处理，对客户关系、生产产品质量及技能的提升都有好处，从这里我们可以看出，去现场处理问题的过程也是我们管理完善的过程，也是基础资料完善的过程。
通过运用三现主义我认为哪怕是很微小的影响因素，经过一定时间的积累，也会对事情的结果造成很大的影响，只有对现场、现实、现物进行充分的了解，才能真正地将问题给彻底消除。
三现主义
意识
参 与
能力
三现主义
践行三现主义的基本观念3
标准观—适度标准，高要求
高标准高要求是美好的愿望 高标准往往带来两个结果： 不了了之 弄虚作假
适度标准是对现场情况的充分认识 适度标准，高要求是包含了持续改善的智慧
三现主义
践行三现主义的基本观念4
技术观—离开电脑也能管理
电脑与IT技术让我们的工作更方便 但是电脑不是工作的前提 做好现场管理工作的前提是让现场自己能说话
例：保证完成任务！我们结果很好！
例：故障和缺陷不断
三现主义
践行三现主义的基本观念1 学习观—以掌控现场变化为目标
•知道了
•实践了
•有效了
三现主义
•熟练了
践行三现主义的基本观念2
人才观——培养重于挑选
员工参与改善（问题解决）比教室里的培训更重要 员工参与改善（问题解决）的两大要素 有意识地批量培养员工才能长盛不衰
三现主义
第三章：三现主义的误区识别
三现主义
三现主义的误区识别1
去现场作秀
既然去现场，就要接地气
既然去现场，就要接触一手信息
这样去现场还不如不去！
既然去现场，就要摆正心态，务实 而不务虚
三现主义
三现主义的误区识别2
只管数据，不顾逻辑
1、生产管理中看事实比只看数据 更重要
2、数据会撒谎，用好数据很重要
C 问题3：数据很好看，但实际目标达不 成，为什么？ 产品 型号 工作 时间 （秒 ） 27900 ** 停止 时间 （秒 ） 200 节拍 实际工 作时间 （秒） 27700 50秒 实际 产量 （台 ） 522 备 注
理论产量=27700/50=554台
三现主义培训教材
三现主义所谓「三现主义」是指「亲自到现场（现地）」、「亲自接触实物（现物）」、「亲自了解现实情况」而言。
某一公司有「干部应一天洗两次手」这样的指导思想，其意思是：「干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次」。
由于在现场触及实物会弄脏手，因此「需要洗手」。
听说还有将「洗手」做为公司信条的公司。
对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因此有「高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹」的说法。
这是教我们透过现场看公司的一句格言。
有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：〇喜欢接触现场的人〇每天深入了解现场的人〇理解深入现场的好处的人举出脱离现场工作害处例子〇某一冲压工厂出现了「要拆下模具修理」的严重的问题，可在修理前生产的制品却未加任何处置出去。
且看下面这家冲压工厂如何处理的:(1) 根据工程异常报告下达了停止出荷的指示，「联络传来传去」工场长也签了字，异常制品在「制造与品管的纠缠不清」之中这批制品却已通过日常检查合格出荷出去了。
(2 )生产传票由生管担当者打上「超特急」，工程不良率是通常的四倍，而且出荷检查也不「不合格」，在没有追究原因之时却由个别担当者以「再选别处理出荷出去了。
以上这些都表现出对工作不认真的态度、组织运用不足、无视制品的工作方法。
对此做出以下警告：1.上司、责任者当场能够解决问题以上三个例子都是担当者任意行事，责任者不在、责任者自身未能及时把握现场、现物、现实并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的责任。
2.干部应重视现场、现物、现实以干部与生产线的关系为着眼点重视品管与制造、品管与品质保证（出检）。
品管工作往往在资料、表格的徘徊中异常制品已流去，原因是下达了指示但并未对传票等及时加以处理造成的。
出荷的责任不仅在于品管、生产线也要保证质量，维护公司的信誉。
下达允许出荷的最后一个部门也应是权威部门。
制造也如此。
原有的组织论中干部是参谋，指挥权在生产线（现场）。
3.现场应担负起对客户的责任来自客户的不满、制品的处置、乱子应当是除生产制造、品质保证之外附加到品管部门的一项工作。
最新三现五原则
解决问题的五原则报告表
5
“解决问题五原则报告表”是运用五原则手法解决问题后作成的总结报告资料。
1、充分掌握事实情况
2、查明真正的原 因
3、实施切实 的对策
4、确认对策 效果
5、反馈到 源流
写好五原则报告表的关键_：___运__用___五__原___则___手__法___解__决___问题
1
三现五原则
___________________________ _______________________
五原则的定义
2
“五原则”是指从“三现主义”（现场、现物、现 实）出发，分五个步骤解决问题。
1 充分掌握事实情况 2 查明真正的原因
五个步骤是： 3 实施切实的对策
4 确认所采取的对策是否有效
见下页
___________________________ _______________________
五原则的填写说明－发 生 状 况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）
7
填入内容：
1、机种、型号、车架号、发动机号、批次号等 2、发生不良的子零件名称、零件号、 生产批次等 （对于总成或组件的情况）出货品的 确认结果 3、发生不良零部件的生产工厂（外作场合：注明外作 厂名） 4、发生年月日/ 登记日、行驶里程/时间(在市场发生时 ) 5、问题发生的经过/现象/投诉（当事人的）/直接原因 等内容 6、对发生问题的机种及零部件的暂定处置结果
(WHEN)何时：记入问题发生的日期 (WHERE)何地：记入问题发生的场所 (WHY)为什么：具体的内容
至少要问5个为什 么(WHY)，具体参
什么是“三现主义”
“三现主义”（现场、现物、现状）实施方案——有效解决质量、成本、效率（交期）的方法编辑：吴克在进行精益生产培训的过程中，培训顾问反复强调，遇到问题应第一时间“到达现场、观察现物、把握现状””，顾问说的很押韵、也好记。
其实就是说的“三现主义”是什么呢？第一部分：什么是“三现主义”？1“三现主义”概念所谓“三现”是指：“现场”、“现物”、“现实”。
三现主义，即一切从现场出发,针对现场的实际情况,采取切实的对策解决的指导思想。
就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实现状”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
这样做的好处是不言自明的。
所以企业应要求所有管理者和员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响客户与供应商企业的管理者。
2、举例说明“三现主义”原则的重要意义。
某跨国企业生产管理部门发出通知：因产品中编号为（AX0001234）的零件出现短缺（采购漏订货），XX生产线需要停线7天。
请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）。
公司经理和专家看到通知后，对7天的停线心有不甘（损失太大），电话通知生产经理和采购经理一起来到生产现场，一起查看了造成停线的零件。
一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋。
根据大家的直觉，这种材料在本地应该可以买得到。
公司经理当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙做出来，同时要求生产经理协调技术部安排此零件的本地化采购。
处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。
事实说明，我们有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循三现原则做事。
事后，公司经理召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现主义”教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，而一定要到现场去，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。
再后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，而且库存量也少了许多，一举多得……。
管理的“三现主义”
管理的“三现主义”今天为大家分享的主题是管理的"三现主义".所谓"三现"指的是现场、现物、现实。
就是说当发生问题的时候，管理者要快速到现场去，亲眼确认现物，认真探究现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
小琳的公司最近遇到了一件麻烦事，之前自己负责设计的一款产品在投入到生产线上之后由于公司的设备比较落后，导致产品的不合格率超过了90%。
而订单却在不停的增加，这导致公司承受了巨大的损失。
而在追究责任时主管设计的小琳则成了众人所指，甚至有人抱怨小琳在设计这个产品时没有考虑到公司设备的问题。
"我之前哪里知道会有这样的问题。
""我干这行都这么多年了，这是第一次遇到。
责任不在我，怎么设计部门的人就不知道考虑这个问题呢！"大家把责任都往小琳身上推，导致小琳自己也很是委屈，在生产这个产品之前的各类文件上都有检验部门和生产部门领导的签字确认，如果有问题他们为什么不指出呢？你是否在工作中也遇到过类似的问题，在一些工作中做决定时并没有详细的考虑这些事情的现实情况，而是依靠着自己的经验拍板下结论呢？一家企业会有很多职能部门和业务管理部门，这些部门都需要制定业务流程和管理规范，但大多数部门习惯于闭门造车的制定规章制度，拟出来的东西有时候并不适用。
遇到这种问题的时候其实我们可以用"三现主义"的思路和原则来解决。
遇到问题时先调查目前业务是怎样执行的，执行的现状如何，然后按流程对其进行梳理。
看此流程中是否有多余环节，是否繁琐，是否能通过一些手段进行改善。
具备了这些条件之后，还要总结出问题点，同时给出解决方案。
在问题得到解决后还要对新流程进行再验证，看看改善效果如何，是否遗漏问题。
那么建立"三现主义"都有哪些步骤？首先，管理层形成凡事讲究证据的意识，对问题与解决措施进行现场核实，然后制定各种规范文件及标准时要融入"三现主义"思想。
三现主义 现场 现物 现实 结果物 华与华哲学
三现主义是一种哲学理论，强调着重关注“现场”、“现物”和“现实”。
这种哲学观念从逻辑学的角度出发，着重于实证主义的思想。
而在我国哲学中，三现主义则被赋予了更为深刻的内涵，涉及到华与华的哲学辩证。
1. 现场现场指的是观察和认知对象的具体环境和现象。
三现主义强调了通过对现场的观察和分析，来获取真实的信息和知识。
在现代科技发达的社会，现场观察的方式和手段不断丰富和多样化，可以通过实地调查、实验研究、数据采集等方式来获取信息，从而更准确地认知世界。
2. 现物现物指的是现实存在的物质实体。
三现主义认为，知识是源自于对实际存在的现物的认知和研究。
对现物的观察和分析，可以让人们更好地了解事物的规律和本质。
在科学研究中，对现物的研究成果直接指导着社会生产和生活的改善。
3. 现实现实是指实践经验和社会生活的实际情况。
三现主义认为，知识的生成和发展需要建立在实际的现实基础上。
对现实的观察、思考和总结，是促进科学发展和社会进步的关键。
华与华哲学是我国哲学中的一个重要概念，强调事物的辩证统一和内在通联。
在三现主义中，华与华哲学被引入，强调了观察和认知的主体性和客观性相统一，倡导了观念和事实的辩证统一。
三现主义强调了观察现场、研究现物、分析现实的重要性，倡导实证主义和辩证唯物主义的哲学思想。
华与华哲学则在此基础上，强调主体与客体的辩证统一，引导人们更加深入地认识和理解世界。
三现主义和华与华哲学的结合，对于推动科学研究和哲学思考都具有重要的意义和价值。
由于三现主义对实证主义和辩证唯物主义的重视，这一哲学理论在当代社会和科学研究中具有重要的意义和影响。
实证主义强调通过直接的观察和实验来获取知识，强调经验主义和客观性，而辩证唯物主义则注重事物发展的全面性和全面性。
在这两种哲学思想的指导下，三现主义提出了“现场”、“现物”和“现实”的理念，旨在引导人们更加深入地观察和认知世界，从而推动科学研究和社会发展的进步。
三现主义的“现场”概念强调了对观察对象的具体环境和现象进行深入分析和研究。
三现五原则
五原则的填写说明－对 策 效 果 的 确 认（效果实绩）
2021/6/28
三现主义在中国用得很早：远点,“捉贼捉脏, 捉奸捉双”;近点,毛主席的“没有调查研究 就没有发言权”;再近点,;新闻工作者不也是 天天在掌握第一手材料么?谁和谁有拍拖之 嫌呀,哪个和哪个出现在某酒店啊,这都是三 现主义的运用,可是中国的三现主义只用于 政治或只用于整人,很少用于品质管理。
企业常见的缺乏“三现主义”的现象
◆等待生产现场的联系或生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待。等待下级的 汇报,任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听 下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。 “三现主义”的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。
这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程， 希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回 的时间…，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。
4、调查结果总结、变化点和推断原因总结 ——一针见血！变化与原因？
2021/6/28
要点：为了使在调查过程中不要 遗漏有用的信息和重要事实，要多 听、多看（严禁带有成见，不能对 提出的问题不做调查就驳斥：“按 理说不会是那样），在确认过程中 要尽可能地使用三现主义。 在进行原因分析时要对全工序过程 进行检证，找出不良发生工序及不 良流出工序，力求把握全工序的影 响因素并对策
出在何处、怎样不好、有何变化、 良品与不良品的特征和变化
三现主义 20130608
日企的三现主义2007-05-03来源：网络三现主义实践之重要性所谓「三现主义」是指「亲自到现场（现地）」、「亲自接触实物（现物）」、「亲自了解现实情况」而言。
某一公司有「干部应一天洗两次手」这样的指导思想，其意思是：「干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次」。
由于在现场触及实物会弄脏手，因此「需要洗手」。
听说还有将「洗手」做为公司信条的公司。
对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因此有「高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹」的说法。
这是教我们透过现场看公司的一句格言。
有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：〇喜欢接触现场的人〇每天深入了解现场的人〇理解深入现场的好处的人举出脱离现场工作害处例子〇某一冲压工厂出现了「要拆下模具修理」的严重的问题，可在修理前生产的制品却未加任何处置出去。
〇根据工程异常报告下达了停止出荷的指示，「联络传来传去」工场长也签了字，异常制品在「制造与品管的纠缠不清」之中这批制品却已通过日常检查合格出荷出去了。
〇生产传票由生管担当者打上「超特急」，工程不良率是通常的四倍，而且出荷检查也不「不合格」，在没有追究原因之时却由个别担当者以「再选别处理出荷出去了。
以上这些都表现出对工作不认真的态度、组织运用不足、无视制品的工作方法。
对此做出以下警告：1.上司、责任者当场能够解决问题以上三个例子都是担当者任意行事，责任者不在、责任者自身未能及时把握现场、现物、现实并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的责任。
2.干部应重视现场、现物、现实以干部与生产线的关系为着眼点重视品管与制造、品管与品质保证（出检）。
品管工作往往在资料、表格的徘徊中异常制品已流去，原因是下达了指示但并未对传票等及时加以处理造成的。
出荷的责任不仅在于品管、生产线也要保证质量，维护公司的信誉。
下达允许出荷的最后一个部门也应是权威部门。
制造也如此。
原有的组织论中干部是参谋，指挥权在生产线（现场）。
如何实践三现主义思想
如何实践三现主义思想？(2010-01-02 19:49:50)分类：♡3A㊣管理♡标签：对策流程电子白板500强日本潘芳松youcoh·cims优光机电财经YOUCOH CIMS·优光机电董事长/潘芳松“三现”主义到底是什么？“三现”主义起源于日本的制造业，是丰田、SONY等日本公司的习惯。
所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
三现主义是一个比较重要的方法论，是思考问题、解决问题的出发点。
它正是针对中国企业喜欢“从理论角度上想问题，从感觉上找解决问题的方法”的现状提出的。
以解决问题为例，要解决一个问题，首先要掌握一些关于这个问题的数据和资料，国内企业喜欢开会研讨，参加会议的人员一般是部门的主管、领导，他们对于问题的理解，往往来源于下属的汇报：是从一线工人一层层传达上来的信息，但这些信息，有可能因为一线员工的知识和经验有限，反映的只是一个简单的甚至有可能是错误的现象，也有可能反映出的信息经过了人为的“加工”；而所有的干部围绕着这样一个原始资料可能错误的信息进行讨论，结果显然是没有意义的。
但这却是常见的一种解决问题的办法。
“事实”与经验事实有很多种：有真实的事实;有被隐藏了一部分的事实（例如在员工的报告中，只反映别人的失误而隐藏自己的失误）;还有本身是错误的“事实”。
证据来源于事实，不到现场去，就不会得到”真实的”事实。
很多人喜欢用经验来解决问题，经验有好与不好，找问题产生的原因和事实时，不要用经验主义，分析问题和解决问题则需要利用经验。
比如我们小时候可以听到鸟叫，看到天上的星星，长大之后看不到鸟和星星，原因在哪？不是鸟和星星消失了，而是我们失去了童趣。
经验往往迷住我们的眼睛，不去现场求证而只是凭经验办事，就好比失去了最基本的好奇心，找问题时失去了好奇心，那就无所谓去不去现场了，结果也是可想而知。
生产品质管理三现管理
生产品质管理三现管理三现主义企业常见的缺乏“三现主义”的现象：等待生产现场的联系或生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待。
等待下级的汇报，任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。
不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。
注：“三现主义”的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。
现场不要只坐在办公室决策，而是要立即赶到现场，奔赴第一线。
现场是生机勃勃的，每天都在变化，不具备正确的观察方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。
现物管理的最重要的概念是“总是以事实为基础而行动”，解决问题要求你找到事实真相。
因为只有一个真理存在，最通用的方法是“到问题中去，并客观地观察其过程”。
观察你看不到的地方，这时，事实将出现。
要发现其变化的原因，仔细观察事实。
当你这样做时，隐藏的原因将会出现，这样做，你可以提高发现真相的能力。
现实解决问题需要你面对现实，把握事实真相。
我们需要用事实解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别变化，理想与实际总是有很大的差距。
很多问题如果我们不亲临现场，不调查事实和背景原因，就不能正确认识问题。
但为什么会发生那样的问题呢？我们要多问几次“为什么”，对“现物”、“现实”进行确认。
五原则五原则是指从三现主义（现场、现物、现实）出发，分五个步骤来解决问题：五原则的重要思想：①从“三现主义”(现场、现物、现实）出发解决任何问题都应当最先掌握现场、现物、现实中有用的实际情况。
如果没有掌握实际情况。
那么，从一开始就走弯路，走得越远，误差越大，当然最终得不出真正的结论。
而且，我们往往能从对“三现”的了解过程中，发现变化点，而变化点往往又是问题发生的根本原因。
离开“三现主义”，任何说法都是猜测，是主观臆断，调查是入手解决问题的唯一方法。
②强调查找变化点没有变化点，就不会出现质量问题。
如何做好现场问题分析之三现分析
经过调查及历史数据分析改善小组发现导致该生产线下线合格率低的原因主
要为零部件装配不良，而导致装配不良的主要原因为：
①错装漏装
（A装错、B漏装）
②未装配到位 （C装偏、D没对准）
③紧固不良
（E螺丝松动、F螺丝打花）
④外观碰划伤 （。。。。。）
⑤电器电路问题 （。。。。。）
⑥其它
（。。。。。）
改善性
持续性
高
职位
低
管理活动从
对现场 记录开始
贯彻“三现主义”的根本意义是？
看到真实的瞬间，这是管理的源头！
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警察接到凶杀案报警… … 时间 地点
被 害人
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到现场 看现象 查证物
提出可能嫌疑人
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可以抓人了吗 … … NO! 验证
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三现分析的定义:
利用项目组全员/项目所涉及人员的智慧，到 现场、查看不良的样品、分析不良的现象，利用头 脑风暴法、从4M1E的范围，分析不良可能发生的 原因，并把原因进行正向或反向验证，以便找到发 生的主要矛盾点，进行重点改善；通过重复以上活 动查看、分析、验证、改善达到品质提升的过程就 是三现分析。
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三现分析实践
◆对策实施2
三现分析表讨 论：
1.改用铝 铂对产品 进行定位 ，减少粉 尘的污染 ，从而减 少内污 ；
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三现分析表制作练习
1. 明确目的
生产车间某条生产线的下线合格率较低，为了发现问题从而提高下线合格 率，特成立改善小组对此问题进行分析和解决。所以本次改善的目的通过发现导 致下线合格率低的原因，掌握生产线生产过程中的实际状况并加以改善。
目视化管理和三现主义
5
进展状况
确认看现场的什么东西就能明白生产紧张状况，各道工序的看板和现货量，存货状况，生产管 理牌，日程计划表
6
生产管理牌
生产进展状况，生产计划和生产实绩及其差异，产品品种，处理特殊紧急产品、额外产品的对 策，机械设备的运转情况
7
生产指标
生产量、产品合格率、生产达成率、可运转率、更换作业程序的时间、不合格率、合格品率、 不合格产品件数、返修不合格率、异常停止
11 识别产品
检查前、检查过程中，合格产品、不合格产品（红色盒子）
12 吸收不一致
指定席、自由席
1.2.1 目视化管理说明：
● 目视管理：是指迅速把握在生产过程中发生的问题，谁都能轻而易举地改善管理。 ● 生产管理牌：用眼睛看一下就能明白生产状况相对于计划是提前了还是滞后了。用计划生产数量及
其与生产实际的差等来表示。 ● 指示灯：让管理监督者能够明白在生产过程中发生了什么样的异常，包括警报指示灯、异常指示灯
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问题点及其解决对策、 改善提案报告书（问题点、现状分析、原因、改善方案），有利于现场人对问题点的关心度，
改善状况
提高解决问题的意识
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标准作业的迟滞
不能按照标准作业开展作业时，在皮带传送机上划线的间隔内不会产出产品时
10 发生异常时的设备和 预防错误、感应器、超过周期时间时的生产线自动停止、定位停止。 生产线的自动停止
1.2.2 目视化管理事例：定位停止方式
物品
生 产 线 流 程
指示灯
绿色
黄色 绿色
黄色 红色
发生异常 黄色
按警报按钮
解决异常原因 按解除按钮
异常原因没有解决 在固定位置停止
固定位置 绿色
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三现主义的实践
在我长久的制造生产的生涯过程里，给我启发最大的是日本企业的“三现主义”。
所谓“三现主义”是指“亲自到现场（现地）”、“亲自接触实物（现物）”、“亲自了解现实情况”而言。
当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际、成本的解决办法。
某公司规定管理人员应一天洗“两次”手，其含意是：若管理人员不应只坐守办公桌，要一天前去现场“两次”。
由于在现场触及实物会弄脏手，因此，需要洗手。
其实，洗几次手并不重要，它只是一个数词而已，对公司而言，由于现场是实现价值的场所，对公司是非常重要的，因此有“高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明了”的说法。
这是教我们要透过现场看问题的一句格言。
要有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：
１. 喜欢接触现场的人
２. 每天深入了解现场的人
３. 理解深入现场的好处的人
我现在举出脱离现场工作的例子:
●某一冲压工厂出现了“要拆下模具修理”的严重的问题，但是在修理
前生产的制成品却未加任何处置就送出去。
●根据工程异常报告下达了停止出货的通知，通知也通过正常流程传达
而生产总监也签了字，但异常制成品在“制造与品管的纠缠不清”之中，这批制成品却已通过日常检查“合格”出货了。
●生产工单由生产计划员打上“超特急”，但工程不良率是通常的四倍，
而且出货检查也“不合格”，在没有追究原因之时却由个别负责人认可
出货了。
以上这些都表现出对工作不认真的态度、组织运用不足、无视制成品品质的工作方法。
我们一定要关注这类脱离现场工作的方式以避免个别人犯上同样的问题:
１.部门经理,负责人当场就能够解决的问题
以上三个例子都是负责人任意行事，责任者不在、责任者自身未能及时把握现场、现物、现实并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的责任。
２.部门经理应重视现场、现物、现实
以部门经理与生产线的关系为着眼点重视品管与制造、品管。
品管工作往往在资料、表格的徘徊中时,异常制成品已经流出去了，原因是下达了通知但并未对工单等及时加以处理而造成的。
出货的责任不仅在于品管、生产线也要保证质量，维护公司的信誉。
下达允许出货的最后一个部门也应只是公司的权威部门。
3.现场应担负起对客户的责任
来自客户的不满、制成品的处置、乱子应当是除生产制造、品管部门的一项工作, 其他相关部门的员工也要参与解决问题的。
来自客户方面的、反复出现的问题将作为公司工作的重点。
如果品管部门对现场的问题不了解、避开根本性原因的追究而只在本部门影响范围内对客户履行约定，其结果将是无视了公司的存在。
总而言之，三现主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。
主义是指一种体系、思想。
热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则，优秀管理者应该自觉遵守这个原则。
三现主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高者接触“一线”现场的机会越少。
但是，接触“一线”现场的机会少，并不意味着高层管理者可以在态度上远离现场，在行动上脱离实际。
在一些优秀的500强企业里，有一些体现三现主义的运营方法很值得我们学习和借鉴的。
站立式会议桌：在一家500强企业的开放式办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。
一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某
一个问题的解决或任务分配。
这家公司的总经理介绍说，这里是“10
分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关
部门人员汇聚桌前开现场会。
这样做，要比发一纸通知把相关人员召
集到某正式会议室开会更高效，更现场，更务实。
●即日品质与生产会议：在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候
连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打
不动地开始即日品质与生产会议。
所有与生产活动有直接关联的部门
（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子
白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原
因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实
施对策措施。
对紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认
进展状况。
这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕
的管理文化。
●生产线停线警报和处置：某500强工厂规定生产线停线超过5分钟还不
能自主恢复时，厂部或拉响停线警报或广播通知各相关部门（技术、设
备、生产、采购、计划等）负责人在三分钟之内到达生产线旁集合开
会，现场研究处置对策。
●高层管理者现场巡视：一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须
随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一
到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一定是部门第一把
手）陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的
时限等。
其实，管理者总是希望现场平安无事，或者能在舒适的办公室或会议室里解决问题，这都是人之常情。
因此，要让各级管理者养成热爱现场，乐于深入现场，并在工作中秉持三现主义原则，并不是一件容易的事情。
企业高层管理者应该积极倡导和身体力行，并通过建立和运营一些务实有效的机制，逐步在企业里培育以现场为中心，以员工为对象的现场服务精神。
整理者：TH Tong 10/09/2008。