【华为】案例分析
华为案例分析ppt课件
Part 2
华为的竞争优势及其构建
华为的优势
• 客户关系
– 良好的客户关系为华为赢得很大市场
• 优秀人才
– 销售人才开拓广大市场
• 企业文化
– 企业文化深入人心，使得企业凝聚力强
华为如何更好地融入国际市场
怎样才能更好地融入国际市场？
华为如何更好地融入国际市场
最重要的因素是什么？
质量优化
当然华为也不能单纯的以价格作为最大的优势， 在国际市场上尤其是欧美发达国家，运营商更 看重的是产品的质量和服务，同时运营商降低 采购成本的要求也是一个非常重要的要求。只 有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、 到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运 营商的青睐
华为如何成为狮子？
华为如何成为狮子？
• 全球化运营和合作 • 注重员工待遇和福利，培养员工忠诚度和
积极性 • 加大研发投入，发展自主品牌 • 不断的对组织内部进行改革
小组成员
李 杨 2012201600 陈彦如 2012201616 杨晨霞 2012201730 钟雯雯 2012201734 旦增白姆 2012201518 吴宰旼 201229013
The End
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 业蓬勃发展，竞争激烈，跨国公司实力强 劲，本土手机企业虽实力微弱但数量众多
社会：人际之间人情关系较重，大部分资源掌握在政府 手中
• 核心：客户关系之上
华为市场开拓战略
• 农村包围城市策略 ——从跨国公司无暇顾及的县城做起
• 撒网开花策略 ——华为与各地用户组建了很多合资公司
创新案例分析——华为
自主创新案例——华为在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。
但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！一．综述华为成功的秘密就是创新。
创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。
尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。
“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。
“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。
在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。
”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。
华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。
华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。
为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。
华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。
二．自主创新发展之路1.小灵通与3G在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。
如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。
SWOT决策分析(华为案例
SWOT决策分析(华为案例SWOT决策分析是一种常用的管理工具，用于评估一个企业或组织的优势和劣势、机会和威胁。
本文将使用华为公司进行SWOT决策分析。
1. 优势华为是一家大型的全球性企业，在全球范围内拥有广泛的产品线和知名品牌。
该公司拥有强大的财务实力和科研技术，以及雄厚的营销能力和供应链管理能力。
华为的产品质量和性能也得到了消费者和业界的广泛认可。
此外，华为积极参与全球性的合作项目和活动，致力于推动绿色环保和可持续发展，为其在全球范围内的声誉和品牌形象贡献了很大的力量。
2. 劣势华为面临的最大劣势是政治风险和国际贸易环境的不确定性。
由于美国政府的意识形态分歧和安全担忧，华为在美国和其他一些国家遭受了政策打压和贸易禁令。
其次是品牌形象在某些地区仍存在争议，产品和服务的质量也存在一定的问题。
另外，公司的组织结构比较刚性，可能会出现管理层面的瓶颈。
3. 机会随着数字化、云计算和物联网等技术的快速普及，华为在这些新兴领域的发展前景广阔。
此外，公司在5G技术研发和智能化领域也处于领先地位，可以进一步加强竞争优势。
此外，在全球市场中，国家和地区越来越注重数字化和智能化，这给了华为很好的发展机会。
在全球范围内扩大合作、开发新市场，并加强本土化的发展策略也是华为的机会。
4. 威胁华为面临的最大威胁是来自激烈的市场竞争。
尤其是在5G和智能化领域，竞争对手不断涌现。
同时，全球数字贸易保护主义的反弹和国家间的政治冲突也会对华为的业务产生不利影响。
此外，全球经济的波动和低迷也会对公司的业务产生负面影响。
综合起来，虽然华为面临政治风险和贸易环境的不确定性，但公司在技术、品牌、财务和营销等方面都拥有强大的优势。
随着数字化和智能化的快速普及和全球市场的不断扩大，华为还有更多的机会拓展业务。
华为应该继续持续的投入研发，进行组织结构的优化和本土化的战略调整，以应对来自市场和政治环境的挑战。
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢?以下是店铺为大家整理的关于华为公司成功的案例，欢迎阅读!华为公司成功的案例分析篇1GSM：华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。
至2003年底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。
成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
泰国AIS GSM网络在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS 选择华为公司作为设备供应商之一。
至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。
包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。
建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。
2002年，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。
华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
CDMA：华为公司CDMA服务于葡萄牙Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。
第三组：华为案例分析
制作人：刘茂仪陈琳李凤梅目录1.公司简介2.公司优势3.困境4.解决方法及发展方向5.总结与思考一、简介:8日公布的2011年中国民营500强企业榜单，华为技术有限公司名列第一。
同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
2、标识：的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、华为技术有限公司是一家总部位于中国广东积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
3、发展历程：a.1987,公司成立b.1989,自主开发新产品c.1992，研发并推出农村数字交换解决方案d．1997年推出无线GSM解决方案并推广到全国主要城市e. 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。
成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证f.1999、2000年分别在班加罗尔、瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心g.2001年加入电信联盟，2002年海外市场销售额达5.52亿美元h.2007年成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴i.2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司，并在移动设备市场领域排名全球第三。
J．2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。
K.2010年，成为全球第二大通信设备制造商l.2012年，全球最薄智能手机华为Ascend P1 S 发布4.地址：深圳总部深圳市龙岗区坂田华为基地。
二．公司优势，1.实施全球化经营战略，国内国际市场广阔。
2.PCT国际专利的申请超过了日本的大户松下和皇家飞利浦电子公司，入选中国世界纪录协会世界专利申请世界之最。
3.实施了统一管理制度，统一监控，开始公司公司全球化的财务监控和管理。
4. 加强与国际、中国主流运营商的战略合作。
扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。
华为辞职门案例分析
华为辞职门案例分析华为“辞职门”案例分析期权中获得收益的大头不再是分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分，期权的行使期限为4~10年。
这使得新员工所获得的期权远远不如创业初期的老员工。
华为的管理层认为，这种带有官僚主义意味并与公司内部备受诟病的新老员工分配不均的状况直接联系的“工号文化”已经成为内部分裂的隐患，而这次的运动正是为了打破工号制度，为后续的人事改革做铺垫。
回顾华为的“狼”史，我们会发现，这种先集体辞职再竞聘上岗的事件在华为并不是第一次发生。
1996年，当时任华为市场体系总负责人的孙亚芳(现任华为董事长)就曾经带领自己的团队有过一次类似的经历。
起因就是任正非现在常挂在嘴边上的“一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活”的“沉淀”现象。
当时号称为华为打下江山的市场部以孙亚芳为首，主动辞职，重新竞聘上岗。
这次被称作“再创业”的“运动”，后来经常被华为内外部的人提起，作为保持华为人“狼性”的一个英雄壮举。
在这次“再创业运动”中，有一些人离开了华为。
2000年，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对1996年那次历史事件给予高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。
如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。
如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。
”十年前的“再创业”是为了防止“沉淀”，十年后的“辞职门”呢？其实，华为并不是唯一一个被指有意采取措施规避新劳动法的企业。
早在2007年5月，劳动合同法草案尚处于审议阶段之时，LG（中国）就赶在劳动合同法颁布之前，打着“结构化裁员”的幌子，在其除广州分公司之外全面拒绝与在公司服务5~10年（不包括10年）的员工续签合同；10月底，沃尔玛全球采购中心发出裁员通知，全球超过200名员工将被“无原则解雇”其中中国员工占综述一半左右；在北京电视台“纸包子”事件后，央视也开始清退“临时工”，不足一月的时间里，清退了1800多名临时员工，裁员人数占到其员工总量的20%，人们认为裁员的“导火索”表面上看是假新闻事件，更深层的原因则与劳动合同法的颁布紧密相关；深圳市龙华清湖小学十几位工龄超过十年的代课老师被强制转校轮岗，其中一人因无法接受，心中抑郁，口吐鲜血晕倒在地……随着2008年1月1日的临近，这样的案例还会越来越多。
华为公司案例分析(最新)
• （四）集中化战略
• 集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特 定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市 场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手 更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战 略。
• 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究 所，61000多名员工中的48%从事研发工作。截至2006年底，华为已累计申请专利超过1 9000件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。
• 华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速 、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个 全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
• 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM）、核心网（IMS, Mobil e Softswitch ）网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务 (IN, mobile data service, BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。
路板
和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的
桌面云
推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热
销
2013年 全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确 保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入 运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白 皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究； 华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。 400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用；此外，华为还 率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交 换网络AOSN新架构。 持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大 金融中心。 发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交 换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新 应用的需求。 以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中 旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性 突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
华为成功案例分析_华为营销案例分析（2）
华为成功案例分析_华为营销案例分析(2)华为成功案例分析篇3短短5年，华为手机已成为新领军，国产第一2015年，华为手机出货突破1.08亿部，成为首个跻身亿部俱乐部的国产品牌，也成为中国首个跻身全球手机第一阵营的品牌，与三星、苹果并列的三巨头。
2011—2014，小米用4年登上巅峰但短短1年后，华为手机取代小米成为新领军且两者差距从1.227倍扩大到近3倍2011—2014年，中国手机出尽风头的企业是小米，凭借多年的IT行业积累，和做互联网投资的积累，雷军率先把握手机换代的行业先机、并率先引入苹果的营销推广模式、然后通过价格策略，迅速获得了一飞冲天的业绩，2011—2014年实现了惊人的发展速度，四年时间骤升到6112万台，创造了一个惊人的业绩，也登上了它的巅峰时刻。
但是，当走向巅峰的时候，也是危险开始的时候!2013—2014年，已经在小米的浮华之下，危机已经显现，因为华为在这两年完成了3个突破：第一个突破，用荣耀产品实现了运营推广的演练，成功完成B2B 向B2C传播推广转型;第二个突破，用华为P6(Ascend P6)成功打开中端市场，并一下子为华为赢得了良好口碑，拉开了此前与小米同样位于中低端形象的距离;第三个突破，用华为Mate7成功打开中高端市场，再次将华为的口碑大幅拉升，与小米的形象也再次拉开!这三个突破，对于华为与小米的竞争有着极为重要的作用。
一方面，完成了华为手机营销推广转型;另一方面，华为完成了产品线的突破，成功实现覆盖中低端、中端、中高端三个市场。
前者让华为在营销推广上追上了小米，而后者则开始大幅拉开与小米的距离(小米更多集中于中低端和低端市场)。
客观说，在营销推广上，小米与华为差距不大，甚至是小米的推广在国内手机行业都是领先的，但在产品上，两者拉开了差距，华为不仅在中低端取得不错业绩，而且在中端及中高端市场突破，后者是小米想突破却没有成功的，也让两者的差距拉开了!毕竟比小米在产品线上多了一个多市场空间。
华为辞职门案例分析
华为“辞职门”案例分析华为“辞职门”事件一、案例简介2008年1月1日，中国将实行新的劳动合同法。
新的劳动合同法加强了对劳动者的保护，引起了社会各界的高度关注。
2007年10月，一则《华为公司对工作十年以上的员工即将开始买断工龄》的消息传遍中国，给本来对新劳动合同法十分敏感的劳资双方投下了一颗重型炸弹。
进入十月底以后，随着各大媒体对此事的纷纷报道，华为技术有限公司（以下简称华为）斥资十亿鼓励5100名员工主动辞职事件的各项细节也开始浮出水面。
据经过证实的报道，目前在华为连续工作满8年以上（即1999年前入职）的所有员工（包括总裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告，向公司提出主动辞职，达成自愿离职共识后，员工统一离职五天，并在此后的六个月之内通过竞聘决定是否重新上岗，重新上岗后员工职位和薪水不变。
所有离职员工都会得到公司的相应补偿，补偿方案为“N+1”模式（N为员工在华为连续工作的年限），即经济补偿税前总额=（N+1）×员工月补偿工资标准（税前）。
月补偿工资标准不仅仅是员工的月标准工资，还包括员工上年度奖金月均摊值。
也就是说，以一位员工在华为连续工作8年，月工资2万元，年终奖6万元来算，他最终得到的补偿金额为（8+1）×（2+6/12）=22.5万元。
在办理离职手续之后，华为会为离职员工停交一个月的社保，而由员工自行交付。
而员工所持股票则依照离职前签订的协议由华为公司保留6个月，如果员工决定辞职之后不再续签合同，华为将按照股价给员工兑现成现金。
离职员工重新上岗之后，华为将废除现行的工号制度，所有工号打乱重排。
11月7日，华为方面表示，长达一个多月的“集体辞职事件”已经结束。
据透露，有100多人没有得到华为的续约。
面对华为的这一“辞职门”事件，社会上广泛认为这是为了规避2008年1月1日起实行的新《中华人民共和国劳动合同法》第十四条无固定期限合同条款。
然而对此，华为也有它自己的解释：这样的人力资源调整是为了破除工号文化的积习，提升企业活力。
案例分析--华为
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
基于客户需求持续创新，在电信网络、终端和云计算等领域都确立了端到端的解决方案优势。
凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。
为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
以聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值为使命。
华为的核心价值观是：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM，CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和WiMAX）、核心网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）网络（FTTX，xDSL，光网络，路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN，mobile data service，Boss）、终端（UMTS/CDMA）等领域。
实施全球化经营的战略，使华为已经成长为一个全球化公司。
华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。
在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。
采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
管理学案例分析——华为
（IT）行业，客户类型也由电信运营商进一步向企业级客户和消费者 延伸。
华为在电信行业中从扮演追随者的角色，逐步成长为行业的领先
者和领导者。
华 为 核 心 价 值 观
成为世界级 的领先企业
员工是最大 的财富
利益共同体
发展核心技 术体系
在“公司层战略”上。 华为由原来的专注于电信设备领域，通过相关多元化扩张至企 业信息化业务和消费者业务。依托芯片设计、系统集成、软件 与云计算等多方面的技术积累，根据客户性质的不同，华为已 经成立了从电信运营商到消费者的三大业务集团。在消费者业 务方面，华为已经在全球各地设立了研发中心，并以开放式的 态度招募了多个国家的多方面人才。华为将在2011~2013年之 间采用三步走的策略，将其品牌由B2B领域拓展至B2C领域， 目标成为全球第五大手机制造商。 在“职能层战略”上。 华为的消费者业务已经抛弃了原来的性价比路线，开始向中高 端迈进。2012年2月，华为在移动世界大会(Mobile World Congress)上展示了旗舰产品Ascend D Quad智能手机，预计 其售价将在400~500欧元左右。2012年10月29日，华为终端在 北京举行新品发布会，推出此前备受关注的“华为神秘手 机”——“荣耀四核爱享版”智能手机。
的意识。 后果：
这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，
更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩 张速度减速或停滞，华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导 致效率低下，管理问题丛生。
华 为 发 展 历 程
第二阶段（1995—1998）基本法阶段
的需求反应迟钝。
华为案例分析
4. 合理考量自身优缺点与对
7. 整体把握，制定战略 ——系统原则 8. 在执行决策过程中，不断 调整战术 ——优化原则
手公平竞争
——客观原则 5. 发现问题，及时调整战略
——动态原则
6. 正确制定如何与客户拉近 距离的方式 ——智囊原则
9. 追求公司最大利益
——效益原则
——预测原则
华为的“上位”
• 出现问题：客户表示汇接局还是要用 B公司的 • 发现机会：客户使用的B公司的八千 门交换设备不具备局间计费功能 • 把握机会：如果八千门的交换机一个 月损失十几万元，那么将来铁通发展 到几十万门、几百万门的时候将会怎 样呢？ • 获得成功：客户最终完全信赖了华为 的交换设备。 • 出现问题：由于B公司和Z公司在一 期项目中的失利，在第二期项目中 加强了市场工作的力度，市场竞争 更加白热化，华为的设备价格不具 有优势 • 解决问题：把客户的思路引导到华 为的轨道上来，充分阐述华为公司 交换设备的优势所在。 • 获得成功：客户表示愿意尽可能多 地选用华为公司的交换设备。
SO 利用优势抓住机会，与他们探 讨铁通未来如何经营，主动为 他们上销售技巧课，拉近距离 。 ST B公司设备陈旧，功能较差而 且运行很不稳定。Z公司设备 性能与华为不相上下。
W 劣势在于价格相对较贵，且客 户关系十分薄弱，平时与客户 几乎没有交往。
WO 一期项目时间紧迫,如果按照通常的 方式先拉近客户感情再打入产品，是 不允许的，而且也很难超越B公司。 只有抓住客户的主要需求，迅速切入 。
有所不为
.
一个关于华为的销售故事
——管理的核心是决策
找到客户真正的需求
本案例讲述了华为公司在铁通的第一个重大项 目招标中，如何深入了解客户的决策特征、竞 争对手，在此基础之上，如何了解清楚客户的 问题和需求，做到为客户着想，得到客户的信 任，最终成功地赢取客户，并为进一步扩大市 场奠定基础。
华为企业文化案例分析
华为企业文化案例分析【篇一：华为企业文化案例分析】（一）公司简介华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
（二）企业文化的含义企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。
企业文化的核心是价值观。
统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
企业文化需要经过一个长的时期才能形成。
文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。
一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。
文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。
（三）华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。
同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。
以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。
或多或少受到了一些影响。
2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。
很多企业因此倒闭。
而华为却创造了属于自己的奇迹。
2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。
华为__案例分析
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2.无形资源：
专利情况 截至2011年底，华为累计在全球申请专利达47322件， 授权23522件，其中国外专利10978件，在美国、欧洲等 国家和地区授权专利5415件，PCT（专利合作条约）申请 10650件，其中90% 以上为发明型专利。 在云计算相关 技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利 107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任了 DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作组并担任主席职位，广泛参与 云计算标准相关组织。据世界知识产权组织（WIPO）报 道，在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先。 专利合作 由于华为专利增长的迅猛，令国外厂商越来越不能小视， 通过谈判协商进行专利交叉许可成为华为知识产权部的一 项重要工作。华为已经和高通、爱立信、诺基亚、西门子、 摩托罗拉、3Com等领先厂商达成了专利合作协议。
Zimbabwe
Paraguay
South Africa Argentina
Chile
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外部环境分析
宏观环境分析（PEST）
（一）、政治法律环境（Political）
国外： 1、一球多制，多元共存，世界多极化将继续成为国际政 。 治格局发展的基本方向。 2、贸易壁垒将长期存在。国际竞争更加激烈，贸易保护 主义趋于强化。 国内：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生 产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强， 特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持 续发展的局面有待进一步形成。 十二五出台的相关政策.
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（二）、经济环境(Economic):
华为策略营销案例分析
华为策略营销案例分析华为是一家在全球范围内领先的通信技术解决方案供应商和电子设备制造商。
通过其战略营销案例，华为展示了许多成功的策略和创新的营销方法。
首先，华为通过不同的品牌定位战略来满足不同市场和消费者的需求。
华为的主要品牌包括华为、荣耀和华为麦芒。
华为品牌专注于高端市场，提供高品质和创新的产品和解决方案。
荣耀品牌则专注于年轻人市场，定位实用和时尚的产品。
华为麦芒则关注尊贵和高端商务市场。
通过这种多品牌策略，华为能够满足不同消费者群体的需求。
其次，华为通过创新的产品开发和技术革新来提前进入市场。
华为在移动通信领域领先的5G技术开发，使其成为全球最大的5G设备供应商。
华为还积极参与其他新技术领域的研究和开发，如人工智能和云计算。
这种技术领先的地位使华为能够在市场竞争中保持先发优势。
第三，华为采用多渠道分销策略来扩大市场份额。
除了传统的线下零售渠道，华为还积极拓展电子商务渠道，与多家电商平台合作，如亚马逊和京东。
这种多渠道分销策略使华为能够更好地覆盖不同地区和消费者，并提供更多的购买选择。
第四，华为注重品牌建设和传播，以打造全球知名的品牌形象。
华为通过赞助体育赛事和音乐活动等大型活动来提高品牌知名度。
此外，华为还通过创意广告和社交媒体宣传来增加品牌曝光度。
华为的品牌建设策略有效地提高了品牌认知度和好感度，使其在全球范围内成为一种受欢迎和信任的品牌。
综上所述，华为的战略营销案例展示了其在品牌定位、产品创新、渠道拓展和品牌建设方面的成功策略。
通过这些策略，华为能够在全球范围内取得市场领先地位，并赢得消费者的信任和青睐。
华为企业案例分析
营销手段
价格
……………
渠道
……………
产品
……………
4P+
2P
促销 ……………
……………
权力 公共关系
4p+2p
产品
快速响应客户的个性化需求
价格
以质量保证为前提的低价定价
渠道
直销为主，与分销相结合，尝试合资并开始寻找潜在收购对象
权力 公共关系
对症下药，打通“守门人”
利用舆论树立公司来好形象
问题与威胁
威胁பைடு நூலகம்
威胁
1．IT泡沫对其打击严重 2．通讯设备制造业技术门 槛逐渐降低 3．华为公司等发展中国家 制造商开始成为竞争对手
优势 1．产品成本相对低 2．产品线相对丰富 3．技术相对而言全面，技术转 化为产品的反应速度快
机遇
1．丰富的产品线有利于技术融合 2．非主流市场未受西方大公司重 视， 有一定市场空间
08~11
华为国际化
1
why
2
how
3
where
4
what
内外形势 竞争对手
内外形势
一、国内市场竞争激烈， 拓展空间有限 1.通信设备的关税相对 较低， 2.国际市场萎缩直接威 胁企业国际拓展； 3.国际巨头觊觎中国市 场。
二、国际市场上客观存在 一些机会缝隙
t1. 西方大公司垄断绝大多
数国家市场
03~07
08~11
华为的发展史
88~90 92~98
99~02 03~07
99年在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心 分别于01年和03年获得CMM4级认证、CMM5级 认证; 00年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心, 海外市场销售额达1亿美元; 01年 以7.5亿美元的价 格将非核心子公司Avansys卖给爱默生,在美国设 立四个研发中心,加入国际电信联盟（ITU）, 2002 年 海外市场销售额达5.52亿美元
华为案例分析
3.Opportunities（机会） 有条件让步， 有条件让步，一箭双雕 发现问题， 发现问题，引导客户 因势利导，扩大客户需求 因势利导， 抓住客户主要需求， 抓住客户主要需求，迅速切入
4.Threats（威胁） A主要竞争对手。
B作为一个 城市的本地网，一般 情况下只可能使用一种机型，而 且省会城市的设备选型情况会直 接影响到以后其它城市的设备选 型
一，SORT 1，Strengths(优势) A设备功能比较强， 有一定的品牌优势。
2.Weaknesses（劣势） A电信本地网的建设，铁通在这方面的基础 完全是空白。B由于电信行业的特点，对设备 供应商来讲，这不只是一个单纯的销售项目， 而且直接影响到其将来市场战略格局的划分。 C华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的 应用，客户的反映一般。D价格相对较贵，而 且客户 关系十分薄弱，平时与客户几乎没有 交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。 分析：这都是华为的劣势所在。
华为
华为公司概况 华为公司概况
• 华为技术有限公司是一家总部位于中国 • 华为技术有限公司是一家总部位于中国广 广东深圳市的生产销售电信设备的员工 东深圳市的生产销售电信设备的员工持股 持股的民营科技公司，于1988年成立于 的民营科技公司，于1988年成立于中国深 中国深圳。华为的主要营业范围是交换， 圳。华为的主要营业范围是交换，传输， 传输，无线和数据通信类电信产品，在 无线和数据通信类电信产品，在电信领域 电信领域为世界各地的客户提供网络设 为世界各地的客户提供网络设备、服务和 备、服务和解决方案。总裁：任正非 解决方案。总裁：任正非 董事长：孙亚芳 董事长：孙亚芳
发展历程
• 以下为“亚洲最具影响力的20位商界领袖”榜单：
任正非：华为需要被世界正确认识
华为企业文化案例分析
华为技术有限公司的狼性文化案例分析一公司简介华为于1987年成立于中国深圳;全球第二大通讯设备供应商;全球第三大智能手机厂商;也是全球领先的信息与通信解决方案供应商..华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品;为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案..目前;华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家;服务全球 1/3的人口..全球排名前50名的电信运营商中;已有45家使用华为的产品和服务..二企业文化的含义企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式..企业文化的核心是价值观..统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准;并以此来选择自己的行为..企业文化需要经过一个长的时期才能形成..文化的形成与企业的经营有关;也与社会文化背景有关;文化在经营过程中逐渐积累;也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心..一个公司的管理决定和影响企业文化;文化也反作用于公司的管理..文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可..三华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”;认为狼是企业学习的榜样;要向狼学习“狼性”;狼性永远不会过时..任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼..狼有最显着的三大特性;一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神;三是群体奋斗、团队合作的意识..同样;一个企业要想扩张;要想在危难面前不被击垮;甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性..以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球;中国也没能幸免..或多或少受到了一些影响..2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业..很多企业因此倒闭..而华为却创造了属于自己的奇迹..2008年华为的海外收入占总收入的75%;全年合同销售额达233亿美元;总收入增长速度之快让华为自己都难以置信..2009年华为全球销售收入1491亿元RMB约合218亿美元;同比增长19%..营业利润率14.1%;净利润183亿元RMB;净利润率12.2%..2009年的净利润增幅超过100%..尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂;但华为的经营性现金流达到217亿元RMB;同比增长237%..能够在恶劣的经济形势下;仍然保有如此规模的现金流;是在令人惊叹..而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分 ..敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉..华为的冬天文章的作者是任正非;他说;冬天一定会来临..但只要我们做好了准备;有了厚实的棉衣;相信再冷的冬天;我们仍然感觉是暖洋洋的只要大家有危机感;能够提前预防;采取措施;不断完善;相信我们能够走得更加远;做得更加好..从中可见;华为的迅速发展;这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系..而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中;频频取得接近50%的业绩增长;实力不断地增强;大大地超越同行业企业的增长速度..勇往直前;永不疲倦是华为人的奋斗精神..任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中;把实现先辈的繁荣梦想;民族的振兴希望;时代的革新精神;作为华为人义不容辞的责任;铸造华为人的品格..从而使得员工有着乐于奉献的精神;并为着国家;企业的目标长期规划而不断努力着..这样;就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合;把“造势与做实”紧密地结合..从根本上提高了员工们的积极性和效率;这对企业发展无疑是有利的..在这种大氛围下;就塑造了华为精神:艰苦奋斗;吃苦耐劳;敬业奉献..华为的垫子文化则充分体现了华为精神：在创业的八年间;几乎每个华为人都备有一张床垫;午休的时候;席地而卧..晚上很多人却不回宿舍;就这一张床垫;累了睡;醒了再爬起来干..可以说一张床垫半个家..可正是这样的吃苦耐劳精神让华为人走过8年创业的艰辛与卓越..当然;在建立整个企业乐于奉献;为国际企业而奋斗的氛围下;满足员工的物质需求—高工资高待遇;公司为员工的努力工作设下了这两方面的保障..团队合作;共享成果..军队中特别重要的一个特点是“团队精神”;而华为就十分强调“集体”这个概念;没有个人的失误;没有个人的成就;有的只是集体努力的成功;集体的失败..自强不息;荣辱与共;胜则举杯同庆;败则拼死相救的团结协作精神..这样的精神让员工们形成了很好的关系;而良好的关系是良好的工作氛围的一个很重要的组成;也更容易形成1+1大于2的效果..任何个人的利益都必须服从集体的利益;将个人努力融入集体奋斗之中;在华为得到了充分体现..四狼性文化是柄“双刃剑狼性文化的运用使得小企业从大型企业的夹缝中生存下来;也显现出我国企业对竞争力的渴望;但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来..一位工商管理学教授在授课的时候向学生们提出一个问题：在市场经济中;我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢结果大部分学生选择做“狼”;其余学生选择做“羊”.. 教授最后说：我们既不该选择做“狼”;也不该选择做“羊”;我们应该选择做“人”..在现代社会上;在企业管理方面;我们需要借鉴狼的智慧;尤其是头狼的管理智慧..实践证明;狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用..狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来..然而;任何事物都是一把“双刃剑”;狼性文化也不例外..我们在充分利用狼性文化优点的同时;绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害..众所周知;“狼性文化”是一种强调进攻的企业文化;它以“消灭”对手为目的;因此华为的文化中处处表现出强烈的攻击性;这一点从华为的内部刊物管理优化报中文章的标题就可以看出;例如“我们还能丢什么”“核武器的按钮能随便按吗”等等;全是极具攻击性的字眼..在外人眼里;华为是危险的竞争对手;而华为的内部也是“硝烟四起”;充满“决斗”和“血腥”的气氛..华为在内部员工之间的也提倡竞争;这种“弱肉强食、适者生存”的规则;加之企业严格的管理制度和超强的劳动强度使得华为人始终处于高度紧张的状态..同时;华为还通过“狼性”机制大量网罗人才;随时替换那些表现不佳的员工..在这样的氛围之下;华为的内部员工的压力无疑也为之大增;在高度紧张的环境;脆弱的神经一旦崩溃;“张立国跳楼事件”也自然而然地发生..目前;华为人也已开始认识到“狼性文化”的“两面性”;但是;华为人是将狼性中的另一面——协作、配合;集体行动的精神更好的焕发出来;继续强化“狼性文化”呢;还是改变文化的核心内涵;创造出新的文化理念呢这将是摆在华为人面前需要认真思考并解决的问题..五对于案例的分析及感想狼性文化在国际化的初期是比较有效的：狼群敏锐的嗅觉和强烈的进攻能力使得华为人为侵占市场而奋不顾身从而积累了大量客户资本；团结合作、共同奋斗“的团队精神是华为长期获得高效率并且最终打开国际市场的坚实保障..正是狼性强烈不屈不挠的进攻精神以及华为基本法提高了华为的企业凝聚力;才能使华为在动荡的金融危机依然保持营业额的高速增长..然而超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷的内部优胜劣汰导致大量员工不堪忍受;或离职或精神失常或累死;严重影响企业的员工稳定性；缺乏人文关怀军事化的规则与西方国家维护员工权力与自由的观念巨大冲突成为影响企业长期国际化发展与实现跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的“头狼”权威以及森严的等级制度容易抹杀员工的个性;这也是导致员工流失的原因..面对以上种种阻碍华为未来可持续发展甚至动摇企业根基的问题;变革文化对华为来说是必要的;但是变革文化就意味着改变公司的行为和观念;这需要华为的勇气与智慧;同时变革要有针对性与可行性..在全球化背景之下;国际化是每个企业做大做强的必由之路..要走国际化道路;进一步经营国际化;企业文化是非常重要的..华为只有摒弃传统的过于刚硬死板狭隘的条例规则;融合世界关于权利、自由与发展的理念;在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存异;才能开阔眼界;拥有接纳世界的胸襟与能力;才能引导企业迈向国际化、规范化的轨道..适度放权;多点关注员工;缓解其压力..在华为不断发展成熟的过程;最高领导者要学会适度放权;责任下放;给以员工更大的自由与发展空间;把“老板文化”转型成更加成熟稳定、适合大时代发展的“新企业文化”同时企业要以员工为本;从激励因素入手;重视对员工的素质培训;给员工提供锻炼的机会;增强员工的忠诚感和对企业价值观的认同感和；增加举办华为内部团队交流活动的频率;增进成员之间的了解;减缓工作压力..加大对企业文化的创新力度;这是非常关键的..企业文化创新就是要赋予原有的企业文化理念、核心价值观、管理模式和表现方式以新的含义;使之成为推动企业适应经济全球化趋势的动力源泉;成为企业核心竞争力的重要支撑..没有创新的企业文化不仅是没有生命力的;而且会成为企业进一步发展的障碍..许多企业经营失败;就在于企业文化的创新没有跟上企业的发展进程;最终导致企业发展的停滞和衰退..因此;企业文化的创新对于企业在适用经济全球化的过程中提高核心竞争力;提升整体素质;具有深远的战略意义;也是中国企业在国内市场上与跨国公司同台竞争及中国企业走向全球市场的关键..随着市场竞争的日益加剧;企业必须扬长避短;制定灵活的战略方针;以适应多变的竞争环境..这就要求广大员工在价值理念上认同企业的整体战略;通过文化创新;强化员工的思想观念;从而形成全员自觉的行为规范和价值理念;并自觉地为实现战略目标而奋斗;从而让企业文化创新成为企业完善制度建设和整合文化资源的环境支撑..六参考文献1．尚航标中国企业战略管理研究丛书;经济科学出版社;2012-08-012. 王永德狼性管理在华为;武汉大学出版社; 2010-043. 余胜海华为还能走多远;中国友谊出版公司 ;2013-044. 石楠华为人;你懂的;清华大学出版社 ;2012-055. 余胜海解密华为:中国制造的通信技术帝国 ;中信出版社;2011-096. 乔飒徐本磊浅谈战略管理与企业文化经济研究导刊 ;2012年24期7. 舒辉企业战略管理;人民邮电出版社;2010-12-18. 钟洋关于企业文化在战略管理中的作用浅析;233网校论文中心;2011-11-019. 汪春风企业文化的现代化;中国营销传播网;2013-09-18..10. 文库出版社华为企业文化案例分析 ..。
华为的组织文化案例分析5则范文
华为的组织文化案例分析5则范文第一篇：华为的组织文化案例分析案例分析——华为之困• 2003年春。
到处洋溢着春天的气息。
华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。
这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。
有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。
”• 2003年1月1日，一位前华为员工曾透露，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20%左右。
这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行…末位淘汰制‟被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。
• 早在去年，华为冬天的预兆已经出现，2002年，华为的销售额为221亿元，尽管在2002年度电子百强排名中名列第七，但与2001年、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影，2002年华为的裁员指标上升到15%，大量的人才流失。
• 曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢？接班人之困• 如教父“维托·科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。
• 人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。
• 他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。
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2010年，华为实现营业收入280.6亿美元。在英国成立安全认证中心，获 英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
华为品牌标志由图标和HUAWEI文字构成。 华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：
聚焦
创新
稳健
和谐
华为公司简介之基地
华为公司基地占地1.3平方公里，一期工程--生 产中心于1999年1月28日正式投产，支持每年单 班生产200亿元的工业产值。
3.难于模仿的能力表现为巨资投入 研发，确保增强企业核心竞争力
1 巨资投入研发2领先半步策略 Nhomakorabea3
削减成本
巨资投入研发，增强自主创新能力
不管是产品的核心技术开发还是外表设计，以市场为导向 是华为公司进行技术创新的基本原则。华为要求研发人员 直接对产品的市场成功负责，而不仅是对项目的研发成功 负责，并且从流程运作和考核机制上来保障这种导向。 华为持续的技术创新，逐年增加的专利申请，与其高强度 的物力、人力投入分不开。 进入新世纪，华为坚持以不少于销售收入10%的费用和43% 的员工投入研究开发，并将研发投入的10%用于前沿技术、 核心技术及基础技术的研究。公司最近两年的年均研发投 入至少在10亿美元以上，研发人员达到4万人。其科研投 入强度在国内整个信息产业企业中一直高居榜首。
华为公司简介之全国销售点
左图为华为公司的 全国销售网络：
办事处33个（市场、 销售）
用户服务中心35个 （售后服务）
华为公司简介之全球销售点
华为公司已经在40多个国家建立了市场分支机构或合 资企业。交换、传输、数据、移动等产品进入了40多个国 家和地区。
华为简介之销售收入
2001-2008
海外销售额
比亚迪股份有限公司
2,678,825
4.必可替代的能力表现为华为的行 业地位
研究开发：华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，
长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投 入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究 和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和 新应用领域，都已经成功推出了解决方案。
2001-2009年华为总 销售额和海外销售占 总销售额的比例
总销售额
300 250 200 150 100 50 0
19 93 19 95 19 97 19 99 20 01 20 03 20 05 20 07 20 09
2001 2004 2005 2006 2007 2008
海 外 销 售 额
在高强度投入技术创新的同时，华为也极为重视以知识产权保护技术 创新。 华为公司2008年专利申请数达到1737件，首次成为全球第一大国际专 利申请公司。至此，华为公司已连续6年夺得中国企业专利申请数量 第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一，并保持每天平均三 个专利申请。 2009年我国电子信息百强企业，华为技术有限公司以年营业收入1227 亿元位居榜首，海尔集团公司、联想控股股份有限公司分列二、三名。 其中华为研发投入最高，更是达到100亿元，占其营业收入的比例超 过8%。
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华为核心竞争力案例分析
-----09工商管理1班 第一小组
鸣
谢
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----崔老师的四点建议
案例中的问题 理论知识与案例结合； 把握重点，“泾渭分明”；
团队协作，共同进步；
态度决定一切。
PPT 框 架
核心竞 争 力分析
华为简介
企业文化
1.华为基地 2.华为人才 3.华为研发 4.华为销售网 络 5.华为销售收 入
标准与专利：
华为加入了七十个国际标准组织。2006年，华为向这 些组织提交文稿2900多篇。华为担任ITU-T SG11组副主席 、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3 副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC副主席、IEEE CaG Board成员等职位。华 为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高 点。在3GPP基础专利中，华为占7%，居全球第五。
销售网点
人才
研发
华为公司概况
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市 的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。华为 是全球领先的电信解决方案供应商，基于客户需求持续 创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了 端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP 数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的 领导者。 是被认为唯一能够在国际主流市场与国际巨头竞争 直面竞争的中国企业。目前，华为的产品和解决方案已 经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的 45家及全球1/3的人口。2010年，华为销售收入达1852 亿元(人 民币)，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了 全球第二大综合通信设备提供商的位置。
华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才， 打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相 庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克； 头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着 土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。
狼性文化
《华为基本法》里对华为精 神的定义是：“爱祖国、爱 人民、爱事业和爱生活是我 们凝聚力的源泉。企业家精 神、创新精神、敬业精神和 团结合作精神是我们企业文 化的精髓 华为对新兴市场的渗透，更 是激起印度对其同步数字传 输设备SDH征收高达50％反倾 销税，从侧面说明华为的强 大令人忌惮。华为，这群中 国“土狼”，以一贯的“狼 性”的忧患意识，在一片萧 条的市场上左冲右突，拼出 了自己的一片天地，并且由 搅局者的角色飞跃为世界革 新领袖。
华为技术有限公司 海尔集团公司 联想控股股份有限公司 海信集团有限公司 中兴通信股份有限公司 北大方正集团有限公司 TCL集团股份有限公司 熊猫电子集团有限公司 四川长虹电子集团有限公司 12,274,138 12,201,842 11,521,069 4,887,634 4,429,343 4,214,163 3,841,378 3,244,000 3,005,472
华为核心竞争力分析
1
2 3
表现一：有价值的能力
表现二：独特的能力
表现三：难于模仿的能力
4
表现四：不可替代的能力
1.有价值的能力表现为华为逆势增长
经 济 危 机 背 景 下 ， 华 为 的 销 售 额 逆 势 增 长
1 巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力
2 决策权前置，让听得见炮声的人来决策
3 搭船出海，全球合资 4 化危为机，进一步拓展发达国家市场
1.狼文化 2.床垫文化
1.有价值的能力 2.独特的能力 3.难于模仿的能 力 4.不可替代的能 力
小 组 结 论
根据我组搜集的资料 ，并结合理论知识。 经过我们小组五个成 员的讨论，认为华为 的核心竞争力表现为
自主创新，你懂得！！！
强大的自 主创新能 力。
华为公司简介
基本概况
营业收入
基地
华为简介
企业文化之床垫文化
据深圳市社科院经济研究所所长许明达介绍，创业中的华 为，留下了一个传统，叫做“床垫文化”。 几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办 公桌的下面。午休时，席地而卧;晚上加班，盈月不回宿 舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。 任正非透露，目前，华为正在推行人力资源变革，希望“ 建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成 功的干部员工队伍”。 华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易 薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体 系，为更多新人的成长创造空间。
发展历程
2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 2008年 ，专利申请公司(人)排名榜上排名第一，在移动设备市场领域排名 全球第三，商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
2009年，成为全球第二大设备运营商，进入世界500强，入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。
小组分工
收集资料：马 兰、李 婷；
报告制作：喇成萍、付少俊； PPT制作：高振兴； 全程协作，共创美好未来！！！
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----09工商1班 第一小组
2.独特的能力表现在以下几点：
强大的研发和自主创新能力。 东方的管理文化理念与西方的管理流程构架完美结合。 华为对自有资源的利用的高效。 敏锐的市场（狼性）嗅觉和对行为发展趋势的有效把握。 对中国廉价劳动力潜力的最大挖掘和对劳动力价值的独特 理解，使华为的劳动力优势不仅体现在价格上，更多的体 现在能力上。 成功的国际化战略为华为的发展拓宽了视野，提供了发展 动力。
发展历程
1988年，创立于深圳，员工6人，注册资金20000元。 1995年，通过农村数字交换解决方案实现销售额15亿元。 1997年，推出无线GSM解决方案并推广至中国主要城市。 1999、2000年，海外销售达到1亿美元。 2004年，与西门子合作成立合资公司，并首次实现在欧洲的重大突破。 2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。 2006年，推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、 稳健增长和和谐的精神。
技术研究及开发 人员46% 市场营销和服务 人员33% 管理及其他人员 9% 生产人员12%
华为公司简介之研发
华为研究开发的产品 涵盖了交换、接入、传输、 移动通信、智能网、支撑 网、接入服务器、路由器、 以太网交换机、会议电视 等主要通信领域，形成了 自主的核心技术体系，提 供固定网、移动网、数据 通信网的业务解决方案。
技术创新背后是巨大的风险。但是，华为始终把技术创新放在企业生 死的高度来看待。
华为总裁任正非说，“没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是 不可能的。若不冒险，跟在别人后面，长期处于二、三流，我们将无 法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。”