巨人集团的兴衰史
企业内部控制的经典案例
企业内部控制的经典案例-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1企业内部控制的经典案例--巨人集团的兴衰一、公司背景巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。
1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
二、老“巨人”的衰弱----内部控制的紊乱（一）内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。
同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
（二）风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
巨人集团兴衰历程
巨人集团兴衰历程巨人集团创始人史玉柱1986年毕业于浙江大学数学系，之后进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。
1989年初毕业后被分配到安徽省统计局工作。
同年7月回到深圳，以身上仅有的4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。
1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业起步。
首先史玉柱用全部4000元做了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。
”13天后的8月15日，史玉柱的银行帐户上第一次收到三笔共计15820元的汇款。
到9月4000元的广告投入已带来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将10万元全部变成广告。
4个月后，M-6401带来100万元的利润。
初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，1990年1月他一头扎进深圳大学的学生宿舍研究M-6402。
他除了一周下楼买一次方便面，在计算机前整整干了150个日日夜夜，终于研究设计出M-6402。
但当他满怀希望回到安置在公司大厦的家里时，家俱不翼而飞了，数日未见的妻子离开了他。
有了资产和新产品，1991年春史玉柱移师珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。
他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。
”同年1月公司员工增加到30人，公司注册资金15万元。
M-6403汉卡销售量，居全国同类产品之首，比当时的联想汉卡还畅销，获纯利1000万元。
9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，公司纯获利3500万元，年发展速度500%。
1993年1－3月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪元、李铁映先后到巨人集团视察。
李鹏给巨人的提词是：“青年科技人才是国家的脊梁”。
93年1月，巨人集团在北京、上海、成都等地成立了8家全资子公司。
8月又开发出一批新产品。
9月，史玉柱荣获广东优秀科技企业家称号。
【史玉柱的三落三起之创业史】史玉柱--巨人辉煌走向没落
史玉柱--巨人辉煌走向没落进入九七年巨人辉煌已成过去昔日的热闹成为冷清但是，进入九七年，巨人集团开始倒霉。
“巨人集团”被认为近年来扩张过度，已经陷入破产边缘。
目前，“巨人”公司内的资产已经资不抵债，中国珠海市法院已经在一月二十一日查封了“巨人”的资产。
昔日的辉煌似乎已经成为过去，巨人大厦昔日灯火辉煌，如今冷冷清清，巨人总部大楼内只有四、五个保安人员在看守大楼。
前一段时间里，这个大楼内的公司已经进入危急状态，各路人马上门讨债不断，史玉柱本人早前曾经对人叹息说：商场如同战场，他由一介书生进入经济领域，奋斗得非常辛苦，仅仅在九五年八、九月间，他就交了大量的学费（经济损失）。
据香港方面的消息说，总部位于中国珠海的“巨人集团”财产已经被法院查封，集团员工也有叁个月没有领到薪水了。
去年十二月十四日，该集团的副总裁又曾经和七名分公司经理卷款潜逃，这给本来就非常危急的公司，又加上一层阴影。
台湾《联合报》记者一月二十一日去珠海采访“巨人集团”总部，发现总部里已经人去楼空，公司已经于一月二十日提前放春节假。
而正在施工的巨人大厦工地上，施工队也已经大部分离开，原来有四百多名施工人员的工地，现在只有少数工人在看守工地。
据一位巨人集团员工说：他们的董事长史玉柱已经离开珠海前往上海出差。
这位曾经被誉为中国的“比尔盖茨”的年轻人处境也非常不好，他的出国护照已经被珠海有关部门扣押。
究竟，史玉柱是如何取得今天的成就，而这个成就又是怎么渐渐走远的呢，请看以下的详细介绍。
一如文前所述，“巨人集团”这个名字在中国并不陌生，曾经有这样一个统计，在中国，不论你在哪里的车站，问十个成年人，起码会有六个人告诉你，他知道有这样一间公司。
不信，你请试一试。
特别是中央电视台播送了“巨人脑黄金”等巨人健康大行动的系列广告之后。
“巨人集团”是最近几年在中国崛起的最着名高科技企业，其经营范围涉及电脑、生物工程、房地产和金融等领域，其生产的多种电脑产品，曾经占据全中国的一半市场。
我看“巨人集团的兴衰”
制作团队：王超 徐丽萍 尤凤 江凤 费丹 郝云峰 指导老师：王慧彦 班 级：04201
史玉柱简介 出生年月：1962 年 上海健特 籍贯：安徽怀 远 职位：策划总 监 毕业院校：深圳大学软科学管理系
经历 前巨人集团总裁。从1989年四千元 起家，到1992年成立巨人高科技集 团，再到1998年隐姓埋名出走，史 玉柱经历了一场人世间的大喜大悲。 但史玉柱是坚强的，巨人集团始终 没有破产，今年8月份，史玉柱承 诺要由个人偿还巨人?
•
这史玉柱最初的“脑黄金”卖得并不成功，几乎再次破产。接着他又 摇身一变，做起“让中国人都健康起来”的买卖——四处贩卖“脑白 金”。靠中央电视台的扶持——黄金广告的轰炸，这“脑白金”还真 炸开了市场，史玉柱由此再次暴富起来。这个时候的史玉柱真算是堪 称老江湖了。 就在“脑白金”如日中天之时，2002年底1.46亿卖掉“脑白 金”商标所有权；2003年，他又以6亿港元现金加5.7亿元可转债券卖 出“脑白金”与“黄金搭档”75%的销售网络。说起这个“黄金搭 档”，还很有点“珠连璧合”的味道—— “既有助于聪明又有助于健 康”，而它能名扬中国，依靠的手段仍然是电视广告的轰炸。 有关史玉柱这个人，局外人评论得够多。这个政府重奖过的 “知识分子”是如何评价自己的传奇经历的呢？在读者大开眼界之前， 还是看看史玉柱的知音——聘请史玉柱担任四通控股CEO的段永基是 如何评价史玉柱的“非凡”本领的。
史玉柱是神话还是奸商
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史玉柱：男。 1988年深圳大学软科学管理系硕士毕业后“下海”，捣腾自己开 发的“汉卡”软件，然后加价赊来计算机、推迟半个月付款。用软件 版权的方式向杂志做抵押，让杂志刊登吹嘘“巨人电脑”的广告后， 这种打白条的手段成功了，他在付款期限的前2天等到了订单。
案例分析(巨人集团)
案例分析
小组成员： 小组成员：
杨磊 夏志
周占康 黄振梓
陈东顺 王宇飞 邓克漂 叶皇亮 冯光远
我们要分析的案例： 我们要分析的案例：
巨人集团的 成与败
曾经的“巨人” 曾经的“巨人”
1.1991年，巨人公司成立；推出M-6403； M 6403 2.1992年，巨人总部迁往珠海，巨人汉卡全国同类产 品销量第一 销量第一；创造出年发展速度500% 500%的奇迹； 销量第一 500% 3.1993年，巨人汉卡收入增长300%，年回报3000万元 300%， 3000万元 300% 3000万元； 4.1994年6月，总书记江泽民视察巨人，说道“中国就 应该做巨人”； 5.巨人不久便成为一个红遍全国的知名企业。历经不 不 5000万元 到2年就成为销售额近4亿元 4亿元，利税近5000万元 5000万元，员 工达2000多人 2000多人 2000多人的大企业。 ··········
3. 资金短缺与协调困难的矛盾问题 ； 4. 集团化管理与财务失控的矛盾问题
经验与教训（ 经验与教训（一）
公司的多元化发展必须与其 核心竞争能力紧密联系， 核心竞争能力紧密联系，并以培 植公司新的核心竞争能力为中心 ，从而有助于维持和发展公司的 竞争优势， 竞争优势，确保公司的长期稳定 发展。 发展。
2）.贷款管理混乱；3）.抓管理面面俱到，没有重点；
4.企业文化的失误：巨人虽提出“要做东方巨人”的文
化理念，但停留于空洞的口号，实践上仍暴露很多问题；
The reasons of failure
对巨人集团来说，生物工程是一个完 全陌生的领域，在对这个市场的开拓中， 由于不了解该领域的消费者特性，尤其 不熟悉这一新领域的资金运作和营销策 略，巨人集团越陷越深。虽然1994-1996 年，巨人集团在保健品方面异军突起， 但整个生物工程出现全面亏损。生物工 程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨 人大厦的拖累。
巨人集团由盛而衰分析
巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。
本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。
一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。
在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。
其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。
然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。
二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。
众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。
在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。
由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。
2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。
一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。
另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。
这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。
3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。
这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。
然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。
这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。
4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。
这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。
随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。
此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。
三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。
一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。
巨人集团的兴衰史
据悉，史玉柱在由巅峰跌入低谷之后，即带领部分精英开 始重新创业。一九九八年，史玉柱开始策划“脑白金”的 市场推广，使之成为家喻户晓的健康产品。九九年，“上 海健特生物科技有限公司”成立，史玉柱任决策顾问，至 二000年，上海健特成为上海徐汇区第一纳税大户。二00 一年一月，史玉柱以个人名义开始偿还原巨人大厦在香港 及内地的楼花欠款，并公开宣布要重树“巨人”大旗。 史玉柱发言完毕，听众给予这个“著名的失败者”、一个 正在努力东山再起的人以持久而热烈的掌声。
但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展 形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动 的“秋季战役”的 黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财 务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨 不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划 顺利展开，销售大幅上 升，公司情况， 公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得 到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团 公司 内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全 资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团 公司也未 派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。 至1996年底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在 水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产 流失严重。而此时 更让史玉柱焦急的是预计投资十亿元的巨 人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设， 而不 是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保 健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的 基本费用 和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
巨人的教训（史玉柱，2001）
1.投资决策的失误是一个企业最致命的失误。企业在做投资 决策时，应判断投资的是否为朝阳行业，是否熟悉,当发现苗头 不对时应当机立断、及时撤出。 2.企业资本流动性低、债权过多。“巨人”的资本当时主要 是固定资产，变现能力低，导致抗风险能力差。而债权过多也 是“巨人”当时很大的弱点.据他介绍，当时如果有2000万元 人民币，“巨人”就可以渡过难关，而当时“巨人”在外的债 权却有三个亿之多。 3.管理失控。当时的巨人管理条款多多，面面俱到而没有重 点，导致管理流于形式，没有真正实现责、权、利的配套。 4.企业文化问题。说到的做不到导致企业内部形成“信任危 机”；干部不敢承担个人责任，出了问题相互推诿，找不到责 任人；总是盯住别人的过失而时常原谅自己的错误，导致企业 的氛围恶化等.
巨人集团的兴衰
巨人集团的兴衰一,巨人集团的兴盛①初期资本积累西方10国组成的巴黎统筹委员会，对社会主义国家实行禁运和贸易限制，包括计算机在内的许多产品由于国内技术水平限制都十分匮乏，加之中国实行改革开放政策，国内具有广阔的市场但却供给严重不足。
此时史玉柱自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统，大大简化了办公排印程序，提高工作效率。
并且在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
后又将获得了的第一桶金10万元全部投入广告。
在当时拥有（1991年4月）②迅猛发展主打M—6401汉卡，同时借汉卡打出的名气开发计算机的周边产品。
1993年8月史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。
12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量万套，销售产量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
紧接着巨人集团在该年内连续推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
③战略转型：多元化产业发展战略随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。
国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，巨人公司被迫进行战略转型。
1，在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼;在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部.2，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
3，闪电营销--促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。
1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。
巨人集团的兴与衰
巨人集团的兴与衰巨人集团是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。
先在浙江大学数学系读本科，后在深圳大学读软科学管理的研究生。
1989年初毕业后回到安徽。
同年7月，他辞去安徽省统计局的工作，南下深圳去经商。
这时他只有4000元钱和他耗费9个月心血研制的M6401桌面排版印刷系统。
一个月后，他用仅有的4000元钱承包下天津大学科工贸公司电脑部。
他用全部的4000元做了一个8400元的广告--" M6401历史性的突破。
"2个月后，4000元的广告投入换来10万元的回报。
他又将其全部投入广告，4个月后，M6401为他赚回100万元。
1991年他创办了珠海巨人科技公司并邀来全国各地200多名电脑销售商，组织全国电脑汉卡连锁销售会。
他为了这次会议，把能动的几十万元全用了进去，最后得到的是一个全国性电脑连锁销售网络。
史玉柱的发迹可谓一帆风顺，他以广告开路，一次次成功于促销，走出一条捷径。
一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁，五年成为5亿元富翁。
并成为"中国改革十大风云人物"之一，成为珠海市重奖的知识分子。
1993年是中国电脑业的灾难年。
伴随电脑业步入低谷，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。
史玉柱提出了第二次创业的总体目标：跳出电脑行业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
史玉柱第二次创业规模太宏大了：在房地方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资分8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资 5400万购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部，在保健品方面：准备投资5个亿，在一年内推出上百个产品。
产值总目标：1995年达到10亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
然而，当时的史玉柱的资产规模仅有3个亿。
1995年初，史玉柱用打"三大战役"的方法进行促销电脑、保健品和药品。
一次性推出三大系列的30个产品，广告铺天盖地。
巨人集团的案例分析
巨人集团发展历程
巨人的复兴
• 1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公 司”。 • 2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。 • 2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。 表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。 • 2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。 • 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。 • 2005年11月15日，《征途》正式开启内测 。 • 2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式注册“Giant Network Technology Limited”，此公司通过一家在英属维尔京群岛注册名 为“Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途网络科技有限 公司的100%股权。 • 2007年6月11日，“Giant Network Technology Limited”正式改名为 Giant Interactive Group Inc.，同时上海征途网络科技有限公司正式更名为 上海巨人网络科技有限公司。 • 2007年11月1日，在纽交所成功上市。挂牌代号：GA；营业务： 网络游戏
巨人集团的发展战略
总体战略
1、明确使命 使命：科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2、明确远景 远景：50年后成为世界五百强的高科技企业集 团
主要战略
• 成长型战略 （一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展
的战略）
巨人集团要利用自身具有的诸多优势，采取一种成长型的战略。 即抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有 率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
巨人集团的兴衰史
巨人集团兴衰史的启示学号:B51114025 姓名:张功托专业:物理学院材料物理摘要:巨人集团、史玉柱作为改革开放中国民营企业典型代表，它的兴衰史案例，已经引起了社会各界人士的关注、评论和分析。
站在现今的角度去分析巨人集团兴衰史的原因,或许我们就可以看得很清楚了,现在从决策的角度,谈谈巨人集团兴衰史带给我们当代人的启示。
关键词:巨人集团、史玉柱、兴衰史、决策失误、启示一、巨人集团的发展史巨人集团的全称珠海巨人高科技集团公司，是创建于1991年的民营高科技企业，创始人史玉柱。
巨人集团依靠以高科技产品为载体的雄厚知识资本，在不到2年的时间内，就成为销售额近4亿元，利税近5，000万元，员工达2，000多人的大型企业集团，企业迅速“做大”。
当企业传统资本达到一定存量时，巨人集团忽视知识资本的运营，采用扩张传统资本的多元化经营策略，造成资金链的断裂，1997年初巨人集团名存实亡，如泡沫般的破裂了。
巨人集团在商海沉浮的兴衰史，成为企业界罹患和预防“企业巨人症”的典型案例。
1989年7月史玉柱辞去安徽省统计局的工作南下深圳。
他一心要创大业，于是横下一条心，从深圳来到珠海，1991年正式创办了自己的公司，起名叫：“珠海巨人科技公司”。
当有人问他为何取名“巨人”，他饱含深情地说：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我用‘巨人’命名公司，就是要成为中国的IBM，东方的巨人！”为了推销“巨人汉卡”，他再次以超人的智慧和勇气，编织了一个巨大的销售网络。
他向全国各地的电脑销售商发出邀请，只要订购10块“巨人汉卡”就可以免费来珠海参加巨人公司的销售会。
一时间200多位经销商从天南地北飞聚珠海，史玉柱耗资数十万元，为参会的经销商免费提供食宿和会务费用，但他却编织起了一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络。
1991年，巨人公司推出M-6403，实现利润3，500万元。
1993年，巨人公司相继推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人财务软件、巨人防病毒卡等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。
巨人集团
什么是内部控制？ 内部控制的分类、原则 内部控制的作用？ 如何进行有效的内部控制？
新巨人集团简介 1999年，成立上海健特生物科技有限公司 2001年，成立上海黄金搭档生物科技有限公 司 2004年，成立上海征途网络科技有限公司 2007年，巨人网络集团后在纽约交易所挂 牌上市 主营业务为：保健品、金融、IT行业
3、老巨人衰退 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保 健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健 品业务因资金“抽血”过量，再加上管理 不善，迅速盛极而衰。 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼者 天天上门要求退款。媒体接连报道巨人财 务危机。不久，只建至地面三层的巨人大 厦停工。巨人集团名存实亡。
1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团 内部存在的种种隐患，创业激情基本消失了； 出现了大锅饭现象；管理水平低下；产品和 产业单一；开发市场能力停滞。但管理当局 还是回避了企业内部产权改造及经营机制重 塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和 扩张热潮，将企业重新带回过去辉煌的时期， 在保健品方面大规模投入，这样的投入带来 了短暂的效益，可很快企业的问题暴露无遗： 企业整体协调乏力；人员管理失控；产品供 应链和销售链脱节等。
巨人集团在1993年以前，其经营是十分乐观 的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令 一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入 我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩 规模调整结构，可巨人集团的管理当局急 于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房 地产和保健品的多角化经营的脚步。而当 时巨人集团的资金不足，又没有得到银行 等金融机构的资金支持，没有实力同时在 两个全新的产业展开大规模投入。
巨人集团失败案例（企业战略作业）
巨人集团失败案例（企业战略作业）巨人集团的兴衰●巨人集团始建于1989年，创始人兼总裁史玉柱由4000元起家，以开发电脑软件和硬件为主业，第一年销售额达百万元，第二年销售额过千万元，第三年自有资产逾亿元。
1989年，巨人推出m－6401桌面排版印刷系统，1990年推出m－6402文字处理软件系统，1993年推出巨人中文手写电脑和巨人软件。
这些适应市场需求的产品为巨人带来了巨额利润，由此形成一定规模的资本积累。
史玉柱被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位，而且是唯一高科技起家的企业家。
他也因此被人们称为中国的比尔·盖茨。
●1994年，巨人集团进入了富有转折意义的一年。
这年9月，集团下决心对企业进行全面改造并调整产业结构，业务也从电脑扩展到生物工程，以此作为第二次创业的起点。
从10月份开始，企业增长速度加快，员工队伍以每月200到300人的速度增长，保健品脑黄金项目在短短的几个月内投产上市，并获得回报，仅1995年1－3月的回款额就高达１.9亿元。
●1995年，巨人取得良好的经济效益，全年利税达2.7亿元。
由于资金充裕和多元化的强烈诱惑（脑黄金项目的初步成功更强化了这种诱惑），巨人集团开始了疯狂而盲目的多元化扩张，将业务进一步拓展到房地产、化妆品、服装等领域。
●1995年巨人集团投资兴建巨人大厦，●1995年底巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况极度恶化。
●1996年底大楼一期工程未能完成，建大厦时卖给国内的4000万元楼花成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。
债主上门，此时巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。
思考:1、巨人集团成功的主要原因是什么？2、巨人集团失败的主要原因是什么？3、巨人集团的兴衰给我们的启示。
最新巨人集团的兴亡(内部控制)
三、案例分析
➢ 巨人集团内部控制
l 战略与经营目标确定
巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与 巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业 管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略 风险增大。
➢风险控制与监督机制的缺乏
巨人的债务结构始终处在一种不合理的状态。史玉柱以零负债为 荣，没有很好的有效地利用财务杠杆，且没有达到最佳的资源配置。 与此同时，巨人子公司的财务管理也不同程度地失控，坐交货款、资 金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。资 金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。
巨人集团的兴亡(内部控制)
目录
1.公司简介 2.背景知识 3.案例分析 4.总结与思考
一、公司简介
1）老巨人集团简介
1991年4月，珠海巨人 新技术公司成立；1993年 7月，巨人集团下属全资 子公司38个，成为中国第 二大民营高科技企业；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
董事长史玉柱简介
史玉柱，安徽人。1986 年毕业于浙江大学数学系， 之后进入深圳大学攻读软科 学管理硕士研究生。2007年， 史玉柱当选“2007最具影响 力企业领袖”。2008年12月 20日，史玉柱获“中国改革 开放30年创新人物”
未完工的巨人大厦
二.背景知识
➢ 内部控制的种类与原则
种类：内部会计控制,内部管理控制。 原则：1． 有效性原则
2． 谨慎性原则 3. 全面性原则 4. 及时性原则 5． 独立性原则
➢内部控制作用
（一）提高会计信息资料的正确性和可靠性。 （二）保证生产和经管活动顺利进行。 （三）保护企业财产的安全完整。 （四）保证企业既定方针的贯彻执行。 （五）为审计工作提供良好基础。
成功的物流公司案例和失败的物流公司案例
成功物流公司案例Zara 全程供应链管理-案例分析销售管理连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。
订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。
如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。
所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。
在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。
通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。
在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。
这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。
从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低（如图4），并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。
而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上。
Zara未来的发展趋势目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。
同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。
该公司几乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。
案例 巨人集团的兴衰案例简介
案例巨人集团的兴衰
一、案例陈述
巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。
89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。
随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。
93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、A ST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。
94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。
四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。
95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。
96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。
同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。
接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。
二、问题分析
史玉柱当年成功的重要因素有哪些？导致巨人集团最终陷入危机的主要原因是什么？经验教训有哪些？你认为企业负责人为何要学习宏观经济学？。
巨人集团的兴衰
巨人集团的兴衰1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦四层300平方米的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。
从上海一回来他就把自己封闭在这个独立的世界里，秘书替他挡驾着外界的一切干扰。
屋子里整日帏幕低垂，不见一丝阳光。
在充满阴郁与空旷的空气中，文弱削瘦的史玉柱显得愈加孤寂。
总裁办公室外是开放的大办公区。
由于巨人集团大幅度裁员，此时已空无一人，人气惨淡。
办公室内的史玉柱戴着眼镜的脸上似乎依然保持着平静，但仔细看去，却不难发现那充溢于内心的危机感和忧患。
的确，眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。
声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。
债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑？史玉柱与巨人的创业史1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系毕业。
同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。
这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M－64o｜桌面排版印刷系统。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
他觉得M－6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到了9月下旬，收款数字已升至10万元。
史玉柱全部取出再次投人广告。
四个月后，M－640L的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
巨人集团的兴衰史案例 巨人集团的兴衰案例分析
巨人集团的兴衰史案例巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。
很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,1答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,2答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
案例1-巨人集团的兴衰成败
案例一：巨人集团和史玉柱的兴衰成败一、曾经辉煌：一路小败一路大胜一介书生成偶像1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物。
”结果是：第一名，比尔·盖茨。
第二名，史玉柱。
那时的史玉柱，可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个，史玉柱当年的气派无人可比。
这一切都不过是作为一个青年知识分子靠真才实学得到的应有回报。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
创业是艰难的，没资金，也没靠山，当时，史玉柱身上的全部家当就是4000元人民币，唯一让史玉柱充满信心的是他呕心沥血研究的“M—6401”桌面文字处理系统。
他觉得M—6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天，8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，收款数字升到10万。
史玉柱全部取出再次投入广告。
四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，奠定巨人创业基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共l 5人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
11月，公司员工增加到30人，M—6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1．19亿元，下设8个分公司，公司员工发展到100人，史玉柱总裁。
到1993年7月份，“巨人集团”下属全资子公司已经发展到38个，是仅次于四通公司的全中国第二大民办高科技企业。
史玉柱在做出战略转移的重大决策时说：“特区是干事业的地方，珠海能干大事业。
”1992年，M—6403桌面印刷系统共卖出2．8万套。
2019-成功失败案例(巨人集团)-文档资料
2、科技开发能力超前，其降价产品往往是本 行业行将淘汰、而同行对手以此为生的成熟类 型产品，在降价的同时有新生代的产品立即跟 进推出，使企业的市场利润依然能够得到保证。
3、是把握降价的发动时机，有较明确的攻击 目的性和配套性市场巩固
VCD与SVCD之争
胡志标俨然以广东派盟主自居，通过他 的强大的策划网络向国内媒体频繁发布 新闻，同时，以此借势，马不停蹄地在 国内各重点城市召开声势浩大的爱多新 品推介会，由于名称之争搅得国内传媒 一片混乱，最后，国家有关部位委不得 不出面调停，决定两个名称都放弃，另 想出了一个中西结合的名字，“超级 VCD”
案例：“巨人集团”的兴衰
巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业 的硕士研究生，1989年（27岁）从 4000元起步，一年成为百万富翁，三年 成为亿万富翁。2019年，巨人集团发展 到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、 生物工程、房地产等许多行业，从业人 员达到2000多人。在技术创新、产品开 发、市场开拓、营销策略等方面创造了 许多令人瞠目的辉煌业绩。
3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱 求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。
4、新闻界的过分渲染。 内因： 1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范
围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
爱多，青春期的错觉
少年英雄出中山
广东中山的新兴企业：乐百氏、小霸王、金正、 帝禾、威力、爱多等，以及一大批不过三十的 少年英雄。
1994年底，小霸王段永平的打假，使得胡志 标改换了行业，从学习机变成VCD。
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巨人集团兴衰史的启示
学号:B51114025 姓名:张功托专业:物理学院材料物理
摘要:巨人集团、史玉柱作为改革开放中国民营企业典型代表，它的兴衰史案例，已经引起了社会各界人士的关注、评论和分析。
站在现今的角度去分析巨人集团兴衰史的原因,或许我们就可以看得很清楚了,现在从决策的角度,谈谈巨人集团兴衰史带给我们当代人的启示。
关键词:巨人集团、史玉柱、兴衰史、决策失误、启示
一、巨人集团的发展史
巨人集团的全称珠海巨人高科技集团公司，是创建于1991年的民营高科技企业，创始人史玉柱。
巨人集团依靠以高科技产品为载体的雄厚知识资本，在不到2年的时间内，就成为销售额近4亿元，利税近5，000万元，员工达2，000多人的大型企业集团，企业迅速“做大”。
当企业传统资本达到一定存量时，巨人集团忽视知识资本的运营，采用扩张传统资本的多元化经营策略，造成资金链的断裂，1997年初巨人集团名存实亡，如泡沫般的破裂了。
巨人集团在商海沉浮的兴衰史，成为企业界罹患和预防“企业巨人症”的典型案例。
1989年7月史玉柱辞去安徽省统计局的工作南下深圳。
他一心要创大业，于是横下一条心，从深圳来到珠海，1991年正式创办了自己的公司，起名叫：“珠海巨人科技公司”。
当有人问他为何取名“巨人”，他饱含深情地说：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我用‘巨人’命名公司，就是要成为中国的IBM，东方的巨人！”为了推销“巨人汉卡”，他再次以超人的智慧和勇气，编织了一个巨大的销售网络。
他向全国各地的电脑销售商发出邀请，只要订购10块“巨人汉卡”就可以免费来珠海参加巨人公司的销售会。
一时间200多位经销商从天南地北飞聚珠海，史玉柱耗资数十万元，为参会的经销商免费提供食宿和会务费用，但他却编织起了
一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络。
1991年，巨人公司推出M-6403，实现利润3，500万元。
1993年，巨人公司相继推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人财务软件、巨人防病毒卡等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。
史玉柱开始把眼光从计算机领域转移到房地产业上,开始建造巨人大厦。
但是老天爷好像是故意为难巨人，巨人大厦建造在三条断裂带上，未解决积水问题就费尽了头脑，并且巨人大厦由史玉柱的个人财产支撑，没有借助银行的力量。
大厦未能按期完工，媒体爆了，债主上门了，巨人集团四面楚歌，摇摇欲坠。
为了解决巨人大厦建设的资金问题,史玉柱走上了多元化之路。
通过一系列的改革，包括著名的促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。
巨人集团有了一个初步的回升，但同时弊端也慢慢显露出来了。
之后的2004年，他又把眼光转向了网游，在上海成立了上海征途网络科技有限公司，巨人也进入了改变网游格局的征途。
巨人集团在那么艰苦的条件上生存，依旧没有倒下，其中最重要的也是最本质的就是巨人集团的企业文化核心---巨人精神，它在巨人集团的奋斗史中一直支撑着巨人前进。
二、巨人集团兴衰的原因---决策的正确与否是导致
企业兴败的一个关键因素
导致巨人集团衰落的原因是多方面的,如在企业发展的战略决策上,用人制度上等很多方面都有缺陷和不足之处。
但我认为其中决策的失误是导致巨人集团衰落的一个关键因素。
我们知道决策时管理的核心，也可以说决策充满了整个管理过程，由此可见决策的正确与否在一个企业的兴衰中时多么的重要。
而巨人集团的决策失误主要体现在以下几个方面：
第一,我认为巨人集团由计算机领域转向生物工程领域的决策时错误的。
巨人
集团的本行是做电脑生意的，他们只知道生物工程是一个利润很高的领域，但是他们并不了解这个领域的资金运作、营销策略及其他情况。
虽然初期取得了一定的成果，但是问题很快就暴露出来了，产品大量积压，逐渐债台高筑。
第二，我认为巨人集团投资建巨人大厦是又一决策失误。
在建设巨人大厦的过程中不断加层,由计划的38层增加到70层,相应的资金也由原来的2亿增加到了12亿,投资预算的增加使巨人集团资金严重不足。
况且巨人大厦的建设完全是靠史玉柱的个人资金投入，企业放着银行贷款不要，只是为了显示巨人集团的经济实力，这是在房地产上面少有的，也为自己带来了可怕的后果。
巨人大厦未能按期完工,媒体爆料,债主追上门来,巨人集团的压力山大。
三、巨人集团带给我们的经验和教训
我们可以从巨人集团的兴衰史中得到一定的经验教训，总结下：首先公司的多元化发展与其核心竞争能力紧密联系，企业涉及的领域尽量不要脱离自己的老本行。
其次要确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构和资本结构，合理安排资金运筹。
最后，公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，财务控制制度建设时集团公司整合的一个关键而又重要的环节。
参考文献：
[1]彭征、张路，巨人不死密码，中国民主法治出版社，2007
[2]李扬、史玉柱，我是著名的失败者，中国工商时报，2001
[3]何学林，成败巨人，经济管理出版社，2006。