美世：沈阳飞机工业(集团)有限公司人力资源管理咨询项目建议书
美世人力资源3P管理模式(2024)
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
美世的3P人力资源
美世的3P人力资源一、教学内容本节课的教学内容来自于小学社会学科，主要涉及3P人力资源管理的基本概念。
具体章节为《现代社会与经济》中的“人力资源管理”，详细内容包括人力资源的定义、分类及其在企业发展中的重要性，特别是3P管理模式：规划（Planning）、招聘（Purchasing）、配置（Placing）和绩效（Performance）管理。
二、教学目标1. 让学生了解人力资源的基本概念及其在企业中的重要性。
2. 培养学生对3P管理模式的理解，并能运用到实际情境中。
3. 提高学生分析问题和解决问题的能力，培养他们的创新意识和实践能力。
三、教学难点与重点重点：3P管理模式的概念及其在企业中的应用。
难点：如何让学生理解并运用3P管理模式解决实际问题。
四、教具与学具准备教具：PPT、黑板、粉笔学具：笔记本、彩笔五、教学过程1. 实践情景引入：以一个企业的招聘广告为例，让学生分析这个广告中体现了哪些人力资源管理的内容。
2. 知识点讲解：(1) 人力资源的定义、分类及其在企业发展中的重要性。
(2) 3P管理模式的含义：规划（Planning）、招聘（Purchasing）、配置（Placing）和绩效（Performance）管理。
3. 例题讲解：给出一个企业的人力资源管理案例，让学生运用3P 管理模式进行分析。
4. 随堂练习：让学生以小组为单位，选择一个企业，运用3P管理模式进行分析，并汇报成果。
六、板书设计人力资源管理定义、分类3P管理模式：规划、招聘、配置、绩效七、作业设计1. 请简要描述你所在班级或学校的人力资源管理情况，并分析其中哪些方面可以运用3P管理模式进行优化。
答案：请同学们根据自己的观察和了解，描述班级或学校的人力资源管理情况，并分析可以运用3P管理模式进行优化的方面。
2. 请选取一个企业，运用3P管理模式进行分析。
八、课后反思及拓展延伸本节课通过实践情景引入，让学生了解了人力资源管理的基本概念和3P管理模式。
美世的3P人力资源
培育积极向上的企业文化，增强员工认同感和凝聚力，提高员工忠诚度。
THANKS
感谢您的观看。
美世的3P人力资源
目录
3P人力资源概述职位分析（Position Analysis）薪酬设计（Pay Design）绩效管理（Performance Management）员工培训与发展（People Development）招聘与选拔（Recruitment & Selection）员工关系管理（Employee Relations Management）
设立专门投诉处理小组
定期对投诉处理情况进行监督和检查，确保投诉处理工作的公正性和透明度。
加强投诉处理监管
关注员工福利待遇
提供良好工作环境
加强员工培训和发展
强化企业文化建设
提高员工薪酬水平，完善福利制度，增强员工获得感和归属感。
制定完善的员工培训计划，提供多元化的职业发展机会，激发员工工作积极性和创造力。
03
定期总结和分析绩效管理经验教训，不断完善和改进绩效管理体系。
05
CHAPTER
员工培训与发展（People Development）
明确组织战略目标和员工个人发展目标，分析员工当前技能与未来需求的差距。
确定培训目标
收集数据
分析需求
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工和管理层对培训的需求和期望。
01
CHAPTER
3P人力资源概述
3P理论起源于人力资源管理领域的研究，旨在解决企业人力资源管理中的核心问题。
3P理论包括职位分析（Position Analysis）、绩效管理（Performance Management）和薪酬管理（Pay Management）三个核心要素。
美世——人力资源管理咨询项目工具与方法介绍
2001年人力资源咨询收入（百万美元）
Source: Consultants News, September 2002 第5页
美世在美洲和亚洲出版了大量的书籍
Mercer Human Resource Consulting
第6页
美世咨询于1995进入中国开展业务，至今已积累了近 10年的本土咨询经验
第2页
美世人力资源咨询，作为威达信集团(MMC)的一员，可以利用 集团内的资源共享机制，为客户提供更好，更多的增值服务
一个收入为100亿美金的 综合专业服务集团，全球 57,800名员工
风险与保险服务
咨询收入为20亿美金的集团
北美第四大的基金管理公司
帮助客户发掘潜在的价值空 间，并设计能够支持长期高
Aug 14, 2003
人力资源管理咨询项目工具与方法介绍
Mercer Human Resource Consulting
正本
第一部分
美世咨询有限公司简介
美世咨询有限公司是全球最大的、最国际化的人力资源顾问 公司，旨在帮助客户善用人力资源提升组织绩效
Mercer Human Resource Consulting
ABN Amro AIG American Express Axa Banc One Bank of America Bank Austria Bank of Bermuda Bank of Montreal Bank of New York Bank of Tokyo Barclays Group Canada Life Chubb Citigroup Commerzbank Converium (Zurich Re)
MHaemrcbeurrgHisucmheaLnaRndeessobuarncke Consulting
某咨询公司人力资源咨询项目建议书
某咨询公司人力资源咨询项目建议书人力资源咨询项目建议书一、项目背景和目标随着社会经济的快速发展和竞争环境的加剧，企业的人力资源管理面临着越来越多的挑战。
为了提高企业的人力资源管理水平，改善员工工作满意度，提升企业绩效，我们建议开展一项人力资源咨询项目。
该项目的目标是为企业提供全方位的人力资源咨询服务，帮助企业建立高效的人力资源管理体系，提升员工能力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、项目内容和方法1. 人力资源战略规划在项目初期，我们将与企业合作，制定人力资源发展战略规划。
根据企业的发展目标和业务需求，我们将帮助企业制定人力资源规划，确定人力资源需求，以及人员培训和绩效考核等方面的策略。
在制定人力资源战略规划的过程中，我们将与企业的管理层进行深入的沟通和交流，确保规划的实施和达到预期目标。
2. 绩效管理指导一个有效的绩效管理体系可以提高员工工作积极性，激发员工的创新和创造力，进一步推动企业的发展。
我们将为企业建立科学的绩效管理指标体系，制定绩效考核标准，并与企业管理团队进行培训，提高其绩效管理水平。
此外，我们还将提供绩效管理软件工具，帮助企业实现绩效考核的自动化管理。
3. 员工培训与发展培训与发展是员工个人发展和企业整体发展的重要环节。
在这个项目中，我们将为企业制定员工培训与发展计划，并根据企业的需求提供一系列的培训课程。
与此同时，我们还将组织一些专业技能培训研讨会和团队建设活动，帮助企业提高员工的综合能力和团队合作精神。
4. 薪酬福利设计一个合理的薪酬福利制度可以激励员工的工作积极性，增强员工的归属感和忠诚度。
我们将为企业进行薪酬福利调查分析，根据企业的实际情况设计出适应企业需求的薪酬福利制度，并提供相应的解决方案。
此外，我们还将帮助企业制定激励政策，提高员工的绩效和动力。
三、项目实施计划该项目预计实施时间为6个月。
具体实施计划如下：第1个月：与企业进行项目需求调研，制定项目实施计划和工作安排。
合益、美世等top咨询公司人力资源模型资料
建立资质模型 建立测评指标 研制测评工具 学习测评技术 建立基于测评的招聘体系
管 理 制 度 和 人力资源架构
某公司的人才管理模式
某公司的人才管理模式 人力资源管理服务与企业的战略并参与企业运作的各个层面
人力资源运作流程 • 员工服务 • 工时管理 • 工资发放 • 员工福利管理
人力资源与运作部门
人力资源战略 根据企业战略定义人力资源战略 设计平衡计分卡
重置
奖励
以岗定级，体现差异
以级定薪，拉开差距
以绩定奖，突出贡献
职位体系
职位说明
职位评估
目标设定
绩效考核
薪酬政策
人才能力发展
绩效管理体系
能力管理体系
美世人力资源管理模型
深圳益华时代人力资源管理模型
益华时代董事长彭剑峰、总裁张建国（原华为HR副总裁）
北京和君创业人力资源价值链管理模型
人员甄选规划 人员培训规划 关键继承人计划 人力资源技能规划 职业发展规划
日常事务性管理
人员招聘、激励、保留与离职管理 人力配置管理 考勤管理 薪资核算 人事档案管理
策略性
操作性
高频率
低频率
埃森哲人力资源管理四维模型
普华永道人力资源管理模型
人力资源管理最核心的内容是它的流程体系。根据多年的咨询经验和国内外先进案例的参考，普华永道所推广的人力资源管理模型共有六大核心流程。
企业文化
企
业
整
体
业
绩
培训与职业发展
薪酬管理
绩效管理
继任规划
职等架构
招聘规划
知识分享，参与与沟通
美世咨询-人力资源管理咨询项目建议书
美世咨询凭借优质的服务和良好的口碑，赢得了众多客户的信任和好评，客户 满意度高。
后续服务与支持计划
后续服务
美世咨询为客户提供持续的后续服务与支持，包括项目跟踪、定期回访、培训与 指导等，确保项目成果的持续优化。
支持计划
美世咨询为客户制定个性化的支持计划，提供人力资源管理的长期解决方案，助 力企业实现可持续发展。
效率。
完善培训体系
为客户公司设计并实施一套完 善的培训体系，提升员工的职
业技能和综合素质。
建立绩效管理体系
帮助客户公司建立科学的绩效 管理体系，提高员工的工作积
极性和创造力。
提高员工满意度
通过项目实施，提高员工的工 作满意度和忠诚度，降低人才
流失率。
02
咨询方法与工具
诊断与评估工具
01
02
03
人力资源效能评估
培训实施与跟踪
制定培训实施计划，明确培训时间和地点，确保培训的有效开展。同 时对培训效果进行跟踪评估，不断优化培训计划和提高培训质量。
04
预期效果与价值
提高员工满意度
1 2 3
员工满意度调查
通过定期的员工满意度调查，了解员工对工作环 境、工作内容、薪酬福利等方面的满意度，找出 存在的问题和改进空间。
馈和改进建议。
激励措施
03
根据绩效评估结果，实施相应的激励措施，如晋升、奖金、培
训等，激发员工的工作积极性和创造力。
培训与发展计划
培训需求分析
对员工的培训需求进行全面分析，了解员工的职业发展规划和学习 期望。
培训课程设计
根据需求分析结果，设计有针对性的培训课程，包括技能培训、管 理培训、素质提升等。
通过分析企业人力资源配 置、结构、绩效等指标， 评估人力资源管理的现状 和问题。
美世-某集团职位管理体系探讨
职责主义
・导入背景：经济成长的停滞、人才 的流动化、全球化等 ・以岗位价值、岗位职责和业绩为基准 制定待遇标准
职务主义
・原本的目的是放弃存在非标准化的 人力资源管理制度 ・导入背景：成熟的外部劳动市场 ・基于不同工种和市场制定待遇标准
Mercer Human Resource Consulting
Mercer Human Re业化分工 同一工作类集，便于员工积累经验 促进信息的交流 组织构架的简化 不相容职责分离 监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等）
职责组合
部门之间 建立联系
运作机制
组织结构 的要求
规模效益
促进信息流动
规范组织行为
某某集团 职位管理体系探讨
Mercer Human Resource Consulting
几种人力资源管理模式
重视内部 公平性
重视外部市场
重视个人素质
重视工作/成果
以外资企业为主
『年功序列』 以个人年龄或工作年限为基础
职能主义(强调资格） 以执行业务的能力的不同发展阶段为基础
职责主义（强调岗位・绩效） 以岗位价值/岗位职责・业绩为基准
岗位分析的原则
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整体原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
美世咨询-人力资源管理咨询项目建议书
美世咨询
内容提要
项目背景及美世对江苏交科院需求的理解 项目流程及预期成果 项目时间跨度和费用预算 美世咨询顾问团队简介 附录：
– 美世咨询简介 – 美世咨询的部分人力资源管理工具
本建议书仅为草案，其中包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供江苏交科院股份有限公司人力资源 工作小组和领导小组内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不 得擅自传阅、引用或复制。本建议书仅作为项目内容草案，尚需双方进一步讨论、修订和确认，方具 有法律效力。
模块4：薪酬架构和福利方案设计－2
1. 提供针对南京福利市场分析报告，包括以下几方面 的市场现状分析：补充养老金计划；补充住房福 利；补充医疗；人身/意外保险；汽车福利；国内 派遣政策；休假制度；长期服务奖励 根据付薪理念，市场趋势，员工需求，国家法规和 公司现状，提出补充福利项目的建议 在充分考虑公司目标和预算的前提下，建立整体福 利制度思路，制定选定的福利项目的方案架构 进行总体成本分析，确定每一个福利项目的总费用 和对公司财务的影响 向高层汇报员工福利计划的内容和成本分析的结果 员工福利计划方案报告，包括总体成本分析报告
江苏交科院在顺利完成企业转换后，树立了建立现代企业制度，以保证“具有国际竞争力的，国内 一流的交通工程系统集成服务”远景的实现。
随着企业制度建设的不断深入，江苏交科院迫切需要借助外力，创建科学化的、符合现代企业管理 理念的人力资源管理系统。 江苏交科院正与某国际战略咨询公司合作，确立其企业发展战略及宏观组织架构。
人力资源管理做为一个有机的整体，必须服务于江苏交科院的企业经营目标，建立在江苏 交科院的企业管理的整体理念和价值观的基础之上; 而不是局限于人事制度的局部, “头痛医 头, 脚痛医脚”；
人力资源管理咨询项目建议书-建立现代化的人力资源管理体系
撰写
咨询公司乙 协助建立 eHR系统
模块3 企业文化
模块5 素质模型
模块8 职业发展和 培训体系
Mercer Human Resource Consulting
3
模块0：项目计划和启动
模块0 项目计划 和启动
主要成果
1. 项目准备工作 2. 组建双方项目指导委员会和小组 3. 拟定项目访谈详细工作计划和相关问卷(HC-SCAN) 4. 召开项目小组第一次工作会议 5. 召开项目动员会
• 岗位分析培训资料 • IPE岗位评估培训资料 • 岗位分析和岗位体系报告 • 岗位评估报告
6
模块3 企业文化 诊断和设计
主要成果
模块3：企业文化
1. 通过一次为期半天的高管研讨会进行战略澄清， MVV（使命、远景、核心价值观）
2. 文化诊断，分析目前的文化特性，与理想文化特性 的差距，以及CEO、高管团队、部门总经理对文化 的认识的差别
4. 调研美世全球素质指标(KCI)数据库中的相关信息 5. 综合分析上述信息，确定核心行为素质和技术素质的
主题、定义和具体描述 6. 向管理层汇报素质模型的设计结果及其相关应用方法
• 员工核心行为素质模型及其应用方法 • 技术素质模型以及应用方法
Mercer Human Resource Consulting
10
模块6：绩效管理体系
顶尖人力咨询公司美世人力咨询案例
项目沟通和培训
薪酬体系
Mercer Human Resource Consulting
5、风险（可选）
国际职位评估体系
国际职位评估系统是在全球范围内广泛使用的职位评估系统，在中国的客户也超过上千家
Mercer Human Resource Consulting
国际职位评估体系
Mercer Human Resource Consulting
Mercer Human Resource Consulting
项目背景与项目目标 美世的项目实施方法与美世的模型 项目实施的步骤 项目成果、时间和项目实施方法
今天，我们将讨论如下内容
第一部分
华帝项目范围与目标
华帝实施本项目的目的：建立公司的职位等级体系，以确保在此基础上建立合理的薪酬管理体系，从而达到吸引、保留和激励人才的目的，最终为促进公司整体业绩的提升搭建人力资源管理系统的平台。
本次项目的范围将主要包括
职位评估、建立职位等级体系和薪酬管理体系并通过项目实施达到如下目的
第二部分
本项目的实施步骤
为确保项目的成功，我们将采取结构化的项目沟通方式，确保项目成功实施
Mercer Human Resource Consulting
工作分析
调整
澄清
工作说明书
绩效管理
职位等级/薪资结构
总报酬
基本工资
COM1
COM2
COM3
COM4
COM5
Mercer Human Resource Consulting
公司与可对比机构的比较分析
与外部市场的对比分析将有助于我们分析判断我们薪酬的外部竞争性
Mercer Human Resource Consulting
美世3P人力资源管理
IPE PC Marketing & Sales Human Resources Manufacturing
62 M&S Vice President
61
Factory Director
60
59 National Sales Mgr
HR Director
Production Director Engineering Director
通过分析部门中的工作，建立职责分布图，以便了解各职位的职责分布。此方法的优点
在于以下两方面：
– 了解各职位的工作内容 – 避免工作职责的重叠和断点
Mercer Human Resource Consulting
8
岗位职责分布图成果
部门职责
行政部部长
执行总裁秘书
会务管理专员
培训、考核专员
1、提高行政类文件上传下达的效率 对发至本部门的各类文件，及时 负责收集呈报给执行总裁的文
7、定期与相关财务部门、法律审计 出现误差时，调查帐实不符的原
部门进行固定资产对帐
因，予以核实
Mercer Human Resource Consulting
9
职位分析的目的
内部公平性是清楚界定职责范围的基础 职位说明书是为岗位付薪的基础 绩效目标设置的基础 能力素质评估的基础
清晰的组织和岗位
Training & Devt Mgr Recruitment Mgr
Superintendent
Product Manager
Environment Specialist
Production Sup.
52
Maintenance Sup.
Sr Engineer
沈飞人力资源管理流程
9 用人单位
在本单位公示招聘结果
10 人事处
下发人事表4号、21号
五、关键控制点 对应聘人员的理论考试、面试或实际操作及基层考核
六、相关表单 人事表4号《职工岗位变动审批表》、5号《应聘报名表》、21号《人事通知书（招录分配）》
七、相关制度 GLC 41200－17《一般干部及工人岗位招聘管理规定》
手续
人事表21号 分发至接收 单位、劳资
处
审批
人事档案室存档
沈阳市劳动局 办理录用手续
沈阳飞机工业（集团）有限公司
公司范围内一般干部、工人岗位招聘流程
流程名称：公司范围内一般干部、工人岗位招聘流程
流程编号：
一、目的：明确公司范围内一般干部、工人岗位招聘的基本程序，规范公司范围内一般干部、工人岗位的招聘工作
4 纪委、人事处、用人单位
共同参与装订和密封试卷
5 人事处、培训中心、纪委
共同参与判卷及评分
6 人事处、用人单位、培训中心、纪委 共同汇总分数并排序，按1：3~4的比例确定进入面试或实际操作的人员
7 人事处、用人单位、培训中心、纪委 共同参与完成面试或实际操作的命题、密封及考试
8 人事处、用人单位、培训中心、纪委 共同完成理论考试与面试或实际操作的总计核分并排序，按1：2~3的比 例确定进入基层考核的人员
沈阳飞机工业（集团）有限公司
人事处 审核申请
用人单位范围内一般干部、工人岗位招聘流程
用人单位
纪委（监察室）
提出用人需求申请
拟订并公布 招聘启事
人事处、培训 中心、纪委共
同参与
培训中心、纪 委共同参与
审查报名条件 人事表5号
理论考试命题及组 织考试
判卷及评分
美世-人力资源规划方法的案例分享(1)
业务战略 外部环境
组织管理六要素 组织管理有效性现状分析
业务挑战
业务议题
差距 分析 及优 化规 划
战略目标
组织六要素设计 管控架构 工作流程 决策机制 报酬与激励 人才管理
信息沟通及知识管理
有效性衡量方式 劳动 力产 出
衡量
业务产出
MERCER
2020/10/22
2
组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有效性
– 人力资源差距和优先性分析
- 差距分析 - 优先性分析
• 人力资源战略规划体系- 人力资源战略方向的拟定
– 人力资源各模块的总体目标 – 未来三年人力资源战略布局
MERCER
2020/10/22
7
人力资源规划的流程 ——数量部分
1
确立标杆公司以及标杆 数据
2 确定模型驱动因素
3 建立测算模型
4
按照公式计算未来几年 的人员需求
01’-02’ 03’-04’ 05’-06’ 07’-08’ 09’-10’
01’-02’ 03’-04’ 05’-06’ 07’-08’ 09’-10’
01’-02’ 03’-04’ 05’-06’ 07’-08’ 09’-10’
延迟反应
人员的变化慢于业务的 变化，通常见于能源行 业等
过激反应 人员的变化快于业务的 变化，通常见于银行业 以及咨询业
本次介绍重点
人才管理
• 人力资源数量/结构规划
•人员素质要求（行为、技能、 态度、经验、教育背景等）
报酬与激励
•人才选拔、培养、发展与保留 战略及举措
• 物质及非物质激励情况
• 长短期激励情况
• 绩效考核体系
美世--企业并购中的尽职调查：人力资源管理该如何做好准备
美世--企业并购中的尽职调查：人力资源管理该如何做好准备美世--企业并购中的尽职调查:人力资源管理该如何做好准备一、主要内容第一部分,并购概览第二部分,并购中的人力资源角色、目标和流程第三部分,人力资源尽职调查的主要内容第五部分,小结第一部分:并购概览并购的基本类第四部分,尽职调查提纲型并购在中国的关键发展趋势并购在中国所面临的关键挑战并购在中国的关键成功因素第一部分:并购概览,广义的并购交易有多种类型第一部分:并购概览,当今普遍的并购动因第一部分:并购概览,并购在中国的关键发展趋势第一部分:并购概览,并购在中国所面临的关键挑战第一部分:并购概览,并购在中国的关键成功因素第典型的几种并购角色人力资源人二部分:并购中的人力资源角色、目标和流程员在并购中的四种角色 HR应具备的能力 HR该如何做好准备第二部分:并购中的人力资源角色、目标和流程第二部分:并购中的人力资源角色、目标和流程第二部分:并购中的人力资源角色、目标和流程第二部分:并购中的人力资源角色、目标和流程第三部分:人力资源尽职调查的主要内容基本概念层次划分尽职调查的流程尽职调查的关键分析项尽职调查中需要关注的关键问题关键问题的解决方法第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第四部分:尽职调查的提纲第四部分:尽职调查的提纲第五部分:小结尽职调查,中国常见问题劳动合同社会保险工作时间及加班费最低工资薪酬体系、薪酬的竞争性养老等补充福利员工解聘、离职补偿第五部分:小结尽职调查成功的关键点了解交易应考虑的情况和尽职调查应进行的程度建立一个精心组织的且落实到文件上的流程使大家都能理解和遵守了解其他的参与者和他们的角色，能够描述自己的角色了解问题所在，知道何时去看，何时去问，何时寻求帮助保持正常健康的怀疑态度，直到自己完全满意谢谢大家! 一、企业基本情况、发展历管理架构(部门及人员) 董事及高级管理人员的史及结构二、企业人力资源简历酬薪及奖励安排员工的工资及整体薪酬结构员工招聘及培训情况四、企业资源及生产流程管理五、退休金安排三、市场营销及客户资源经营业绩六、公司主营业务的行业分析七、公司财务情况八、利润预测九、现金流量预测十、公司债权和债务十一、公司的不动产、重要动产及无形资产十二、公司涉诉事件十三、其他有关附注十四、企业经营面临主要问题并购流程中的任何一步可能都会影响并购的成败 * * 企业并购中的尽职调查,,人力资源管理该如何做好准备 2008年1月合并/兼并 A公司，B公司,新公司C;A和B不再存在收购 A公司，B公司,A公司合资 A公司的一部分，B公司的一部分,新公司C A，B仍然存在公司是一个法人实体，其归属权属于A，B共同拥有分拆/剥离公司一部分被出售买方可能是其他公司，投资者，管理层或者上市经常也被称为收购，因为买方实际上在“购买” 第一部分:并购概览,收购的类型购买目标公司股份的投资方式，通过购买发行在外的股票或认购新股实现对目标公司的经营控制权。