美世3P人力资源管理解决方案
美世人力资源3P管理模式(2024)
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
美世的3P人力资源
美世的3P人力资源一、教学内容本节课的教学内容来自于小学社会学科，主要涉及3P人力资源管理的基本概念。
具体章节为《现代社会与经济》中的“人力资源管理”，详细内容包括人力资源的定义、分类及其在企业发展中的重要性，特别是3P管理模式：规划（Planning）、招聘（Purchasing）、配置（Placing）和绩效（Performance）管理。
二、教学目标1. 让学生了解人力资源的基本概念及其在企业中的重要性。
2. 培养学生对3P管理模式的理解，并能运用到实际情境中。
3. 提高学生分析问题和解决问题的能力，培养他们的创新意识和实践能力。
三、教学难点与重点重点：3P管理模式的概念及其在企业中的应用。
难点：如何让学生理解并运用3P管理模式解决实际问题。
四、教具与学具准备教具：PPT、黑板、粉笔学具：笔记本、彩笔五、教学过程1. 实践情景引入：以一个企业的招聘广告为例，让学生分析这个广告中体现了哪些人力资源管理的内容。
2. 知识点讲解：(1) 人力资源的定义、分类及其在企业发展中的重要性。
(2) 3P管理模式的含义：规划（Planning）、招聘（Purchasing）、配置（Placing）和绩效（Performance）管理。
3. 例题讲解：给出一个企业的人力资源管理案例，让学生运用3P 管理模式进行分析。
4. 随堂练习：让学生以小组为单位，选择一个企业，运用3P管理模式进行分析，并汇报成果。
六、板书设计人力资源管理定义、分类3P管理模式：规划、招聘、配置、绩效七、作业设计1. 请简要描述你所在班级或学校的人力资源管理情况，并分析其中哪些方面可以运用3P管理模式进行优化。
答案：请同学们根据自己的观察和了解，描述班级或学校的人力资源管理情况，并分析可以运用3P管理模式进行优化的方面。
2. 请选取一个企业，运用3P管理模式进行分析。
八、课后反思及拓展延伸本节课通过实践情景引入，让学生了解了人力资源管理的基本概念和3P管理模式。
美世的3P人力资源
培育积极向上的企业文化，增强员工认同感和凝聚力，提高员工忠诚度。
THANKS
感谢您的观看。
美世的3P人力资源
目录
3P人力资源概述职位分析（Position Analysis）薪酬设计（Pay Design）绩效管理（Performance Management）员工培训与发展（People Development）招聘与选拔（Recruitment & Selection）员工关系管理（Employee Relations Management）
设立专门投诉处理小组
定期对投诉处理情况进行监督和检查，确保投诉处理工作的公正性和透明度。
加强投诉处理监管
关注员工福利待遇
提供良好工作环境
加强员工培训和发展
强化企业文化建设
提高员工薪酬水平，完善福利制度，增强员工获得感和归属感。
制定完善的员工培训计划，提供多元化的职业发展机会，激发员工工作积极性和创造力。
03
定期总结和分析绩效管理经验教训，不断完善和改进绩效管理体系。
05
CHAPTER
员工培训与发展（People Development）
明确组织战略目标和员工个人发展目标，分析员工当前技能与未来需求的差距。
确定培训目标
收集数据
分析需求
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工和管理层对培训的需求和期望。
01
CHAPTER
3P人力资源概述
3P理论起源于人力资源管理领域的研究，旨在解决企业人力资源管理中的核心问题。
3P理论包括职位分析（Position Analysis）、绩效管理（Performance Management）和薪酬管理（Pay Management）三个核心要素。
3P模式人力资源管理解决方案
3P模式人力资源管理解决方案甲方(客户方)：ABC有限公司乙方(咨询方)：五行星治理软件咨询工作室项目：人力资源治理咨询第一条甲方充分考虑自己的实际情形决定采纳解决方案（壹、贰、叁、肆、伍、陆、柒或扒），甲方支付给乙方咨询费共元。
人力资源治理的职能虽多，但岗位（Position）治理、绩效（Performan ce）治理和薪酬（Pay）治理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学治理的基础，成为人力资源治理的核心。
岗位治理如同为职员设计成长的舞台，一样分为岗位设计、岗位分析和岗位评判三个步骤。
第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。
关于老企业而言，则应按照企业进展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位分析，形成岗位讲明书。
岗位讲明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。
为了使上述内容规范明了，岗位讲明书一样以表格的形式表达；第三步是进行岗位评判，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评判，为薪酬治理提供依据。
岗位治理是整个企业治理的基础，其工作质量的高低决定了治理成效的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并持续改革创新，使其趋于完善。
绩效治理是人力资源治理中难度最大的一项工作。
绩效考核指标的制定专门复杂、繁琐，即便是体会丰富的老手也专门难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性专门强的绩效。
绩效考评指标体系建立后，考评中也难免显现人为误差或系统误差。
因此，绩效治理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加大对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。
最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企业打算和战略挂钩，让绩效治理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业进展提供动力。
薪酬治理西门子全球总部人事副总裁高斯讲：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力要紧有两个缘故，一是金钞票，一是人力治理。
美世：一汽-大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
美世：一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案美世 & 奥迪网络部, 2008年9月－11月主要内容方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方法论个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用美世观点（1/2）1. 能力是有效的区分要素“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。
”Jeffrey PfefferCompetitive Advantage Through People能力的定义是：能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。
这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。
在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式美世观点（2/2）美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化2. 基于能力的人力资源实践将使组织受益岗位包含不同类别的能力要求核心全部员工都应具备领导第一层 (例：总经理)第二层 (例：经理)第三层 (例：主管)123技术工作/职能领域所特有的通过经验、习得技能和知识反映出来的举例：书面沟通演讲技能研究技能营销品牌知识技术能力是：什么是技术能力？1级2级3级使用并建立品牌历史、传统和演变的知识，以制定有效的营销计划基于对市场和产品认知，识别影响新的和现有产品/品牌的优劣势找到适当的营销渠道、活动和工具，以解决特定的消费者需求推荐并实施解决方案，以解决影响品牌或产品的能力差距预先检查可能影响消费者需求的市场变化为营销品牌战略的制定过程献计献策计划、调整并保证所有品牌营销活动的一致性，以提升我们公司的形象制定行动计划，以支持或提高赢利能力寻求新的渠道机会并为产品创造新的业务流预测相关的市场和环境趋势，将形成的认知应用到整体营销/商业化计划中基本了解我们和竞争对手的产品深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点基本了解战略规划的概念 (如SWOT分析、环境分析、情景规划等)全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点深刻理解战略规划的概念 (如价值主张制定、战略愿景/意向制定)营销品牌知识理解品牌目标和消费者需求，并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌。
美世3P人力资源管理
2
美世人力资源管理3-P模式
美世人力资源管理3-P模式是我们工作 的基础。我们力求使向客户推荐的新流 程和工具与客户的现行政策和实践结合 起来。客户受益于这些经过严密论证而 且行之有效的、简便易用的工具和方法 该模式保证人力资源管理与企业管理全 方位地结合起来:
• 通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来
靠依据
宏观的了解职位的相互关系 职位、任职者形象描述的出发
点
职业发展和继承的数据库 解决职称问题的客观参考 市场比较的手段
职位 职职位位描描述述 职职位位评评估估
绩效
目目标标设设定定 绩绩效效评评估估
薪薪酬酬
员员工工发发展展
个人
Mercer Human Resource Consulting
Frame Communication
Complexity Innovation
Teams
Knowledge Breadth
Mercer Human Resource Consulting
通过职位评估后反映的职位价值关系
等级体系
Position Class
L-1
L
L-1 L-2 L-1
L-2
L-2
L-2
Training & Devt Mgr Recruitment Mgr
Superintendent
Product Manager
Environment Specialist
Production Sup.
52
Maintenance Sup.
Sr Engineer
51 Product Specialist
Technician
3P-利用薪酬策略提高机构效率(美世-3P及组织)
个人管理
职位澄清 职位评估
目标设定 绩效考核
薪酬
能力模型
组织管理
组织分析 企业目标分析
组织优化 企业绩效考核
支付能力分析
个人发展
Mercer Human Resource Consulting
未来组织架构分析
Jamewish
三个层次地资源管理 战略工具
职位
组织分析
绩效
企业目标分析
个人
未来组织分析
组织工具
Objective Setting 目标设定
Position Evaluation 职位评估
Performance Review 绩效考核
Compensation 薪酬
Person Development 个人发展
Mercer Human Resource Consulting
Jamewish
职责分解 目标设定 结果审核
Jamewish
•识别 •选拔 •招聘 •培训 •发展培养 •晋升 •保留 •激励
为3P付酬
Role Clarification 职位澄清
Objective Setting 目标设定
Position Evaluation 职位评估
Performance Review 绩效考核
Compensation 薪酬
职责匹配 职位等级 目标匹配 业绩匹配
个人管理工具
职位澄清 职位评估 目标设定 绩效审核
能力描述
个人开发
3－P报酬
支付的空间
整体薪酬
薪酬
Mercer Human Resource Consulting
Jamewish
组织发展 定义职位 评估职位
美世-岗位说明书培训及岗位评估介绍
“有何限制 Within Which Limits” 法律 Laws 价值观Values 原则 Principles 政策 Policies 策略 Strategies 方针 Guidelines 模型 Patterns 方法 Methods 技术 Techniques 体系 Systems
作法 Practices 习惯 Customs 程序 Procedures 条件 Conditions 模式 Models 规定 Rules 常规 Routines 指示 Instructions 规则 Regulations 准则 Criteria
撰写岗位说明书
Mercer Human Resource Consulting
岗位说明书 (1)
基本信息
部门
日期
岗位名称
任职者
任职者确认
主管岗位名称
主管姓名
主管确认
Mercer Human Resource Consulting
岗位说明书 (2)
目的（岗位存在的理由，限制条件和目标 )
Mercer Human Resource Consulting
岗位说明书 (3)
} } 外部 External
内部 Internal
你对外部单位产生影响
外部单位对你产生影响
岗位汇报关系（互动关系） 外部 External
Mercer Human Resource Consulting
岗位说明书 (4)
最低任职要求
教育/经验 最低学历要求 专业要求 最低岗位经验年限要求
岗位说明书 (5)
职责范围
影响级别
衡量标准
-名称 -优先排列 -下定义为了什么效果，做什么
-全部 -部分 -协助
美世的3P人力资源操作模版-51页
机构
}
培训 晋升
}
奖励 招聘
}
绩效管理
Ancin Human Resource Consulting
岗位评估
Job Evaluation
职位等级
职位评估
职位等级
用一把多维度的尺子衡量企 业内所有职位的“规模” 降低职位比较中的主观性？ 并具此明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的 可靠依据 市场比较的手段
流程 有利于创造价值的工作组合方式 工作流 输入/输出/关键决定 业绩经济状况
组织是由五个要素组成的系统。 一个新的组织战略要求重新定义系统的各项要素
组织体系元素
基本组织架构
领导
人员
流程
架构
Ancin Human Resource Consulting
角色
公司的要求 Expected role
沟通 Communication
职 位 说 明 POSITION CLARIFICATION
目标确定 OBJECTIVE SETTING
职 位 评估 POSITION EVALUATION
工作表现审核 PERFORMANCE REVIEW
薪酬政策 COMPENSATON
人力资源开发 PERSON DEVELOPMENT
Ancin Human Resource Consulting
角色和责任 职位设计 汇报关系和要求 目标详述 业绩管理
交流机制与流程 信息交流 信息资本的利用/创造 信息系统
参与决策的义务 决策制定的速度与质量 参与 权力分散
货币/非货币形式 工作本身 长/短期激励 职业级数递进
能力 经验 培训和教育 人员搭配
Ancin Human Resource Consulting
2024年度美世3P薪酬体系设计培训
问题解答
3
针对学员在学习过程中遇到的问题和困惑，进行 解答和指导，帮助学员更好地掌握3P薪酬体系设 计的精髓。
2024/3/24
30
感谢观看
THANKS
2024/3/24
31
实践效果分析
对该企业个人能力评估实践的效果进行分析和总结，分享成功的 经验和存在的问题，为学员提供借鉴和参考。
2024/3/24
18
05
绩效表现评估体系搭建及优
化
2024/3/24
19
绩效考核指标设定原则及技巧
设定原则
与企业战略和业务目标紧密相关
可量化、可衡量、可达成
2024/3/24
20
绩效考核指标设定原则及技巧
要求等。
12
岗位价值评估方法比较
排序法
将岗位按照整体价值进行排序，操作 简单但主观性较强。
分类法
将岗位分成不同等级，每个等级内岗 位价值相似，适用于岗位较多的企业 。
2024/3/24
要素计点法
选定多个要素对岗位进行评估，根据 要素得分确定岗位价值，较为客观但 操作较复杂。
海氏评估法
基于岗位所承担的责任、解决问题的 能力和应掌握的知识技能进行评估， 较为全面但要求较高。
应用能力模型
将能力模型应用于招聘、培训、绩 效管理等人力资源管理环节，确保 员工能力与岗位要求和企业战略相 匹配。
16
技能矩阵法在个人能力评估中运用
技能矩阵法介绍
阐述技能矩阵法的基本概念、原 理和实施步骤，帮助学员理解和
掌握该方法。
制定技能评估标准
根据岗位要求和企业战略，制定 各项技能的评估标准，明确不同
美世提供人力资源管控制度方案
美世提供人力资源管控制度方案人力资源管控制度方案一、引言人力资源是企业最宝贵的资源之一，对于企业的发展和业务运营至关重要。
为了有效管理和控制人力资源，确保企业的正常运营，本旨在提供美世公司的人力资源管控制度方案，以供参考和执行。
二、目标与原则1. 目标：- 确保人力资源的充分利用和合理配置；- 促进员工的成长和发展；- 建立及维护良好的劳动关系。
2. 原则：- 公正公平：人力资源管理应公正、公平，遵循法律法规，并充分尊重员工权益；- 激励激励：通过激励机制，激发员工的工作动力，提升绩效；- 透明透明：人力资源管理的政策、规定以及流程应当对员工透明，并充分沟通；- 稳定稳定：建立稳定的人力资源管理机制，保障员工权益，提供良好的工作环境。
三、招聘与录用1. 招聘计划：- 制定招聘计划，确保岗位需求与业务发展相匹配；- 统筹考虑内部跨部门借调与外部招聘。
2. 招聘渠道：- 多渠道招聘，包括人才市场、招聘网站、校园招聘等；- 建立并维护与高校、人才中介机构的合作关系。
3. 面试与评估：- 设计面试流程，确保面试公平、公正；- 通过面试与评估，选出最适合的候选人。
4. 录用程序：- 发放录用通知书，并与候选人签订劳动合同；- 在入职前进行必要的背景调查和资格核实。
四、员工培训与发展1. 培训需求分析：- 定期对员工进行培训需求分析，为员工提供针对性的培训计划。
2. 培训计划制定：- 根据培训需求，制定全面的培训计划；- 考虑不同岗位、不同层级员工的培训需求。
3. 培训执行与管理：- 组织实施培训活动，确保培训效果的达成；- 对培训结果进行评估，不断提高培训质量。
4. 发展规划：- 提供员工发展规划机会，鼓励员工积极参与个人发展；- 建立职业发展通道和晋升机制，激励员工的个人成长。
五、绩效考核与激励1. 绩效考核制度：- 建立全面、客观的绩效考核指标体系；- 统一绩效考核流程，确保公正、公平。
2. 绩效激励机制：- 设计多元化的绩效激励方案，包括薪酬、福利、晋升等； - 激励与绩效挂钩，鼓励员工积极投入工作，提升绩效。
2024年美世3P薪酬体系设计培训-(含)
美世3P薪酬体系设计培训-(含附件)美世3P薪酬体系设计培训一、引言在当今激烈的市场竞争中，企业的人力资源管理起着至关重要的作用。
薪酬体系作为人力资源管理的重要组成部分，不仅关系到员工的切身利益，还直接影响到企业的整体运营和发展。
美世咨询公司作为全球领先的人力资源管理咨询机构，其3P薪酬体系设计培训课程旨在帮助企业和HR专业人士掌握薪酬体系设计的核心方法和技巧，实现企业薪酬管理的优化和提升。
二、美世3P薪酬体系设计培训的核心内容1.薪酬体系设计的理论基础美世3P薪酬体系设计培训课程介绍了薪酬体系设计的基本概念、原则和流程。
学员将了解薪酬体系设计的目标、任务和关键要素，掌握薪酬体系设计的理论基础和方法论。
2.薪酬体系设计的关键步骤美世3P薪酬体系设计培训课程详细讲解了薪酬体系设计的关键步骤，包括薪酬策略的制定、职位评估、薪酬结构设计、薪酬水平设计、薪酬调整机制设计等。
通过学习，学员将掌握薪酬体系设计的实际操作技巧，提高薪酬体系设计的科学性和有效性。
3.薪酬体系设计的实际案例分析美世3P薪酬体系设计培训课程通过分析大量的实际案例，使学员深入了解不同行业、不同企业的薪酬体系设计特点和实践经验。
学员将学习到如何根据企业实际情况，制定合适的薪酬策略，优化薪酬结构，实现企业薪酬管理的目标。
4.薪酬体系设计的创新与发展随着市场经济的发展和人力资源管理理念的变革，薪酬体系设计也在不断创新和发展。
美世3P薪酬体系设计培训课程介绍了最新的薪酬管理理念和方法，如全面薪酬管理、弹性福利计划等。
学员将了解到薪酬体系设计的最新趋势，提高薪酬管理的创新能力和竞争力。
三、美世3P薪酬体系设计培训的实践应用1.提升企业薪酬管理的专业水平通过美世3P薪酬体系设计培训，学员将掌握薪酬体系设计的专业知识和技能，提高企业薪酬管理的专业水平。
这将有助于企业吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力，提升企业的整体竞争力。
2.优化企业薪酬结构美世3P薪酬体系设计培训课程帮助企业优化薪酬结构，实现内部公平性和外部竞争力。
【MBA教学案例】“3P”模型在Y公司薪酬体系优化中的应用(下)
【MBA 教学案例教学案例】】“3P”“3P”模型在模型在Y 公司薪酬体系优化中的应用公司薪酬体系优化中的应用（（下）2018年05月07日二、薪酬体系优化思路薪酬体系优化思路 基于对公司薪酬现状的调查，结合薪酬管理理论，提出Y 公司薪酬体系优化的设想如下： (1)进行职位评估，构建职位等级矩阵。
采用美世咨询公司创立的IPE 国际职位评估系统开展对Y 公司的职位评估，目的是评估现有职位自身的相对价值和对公司的贡献度，从而建立公司的职位等级矩阵，为建立以“3P”模型为主要结构的薪酬体系提供依据。
(2)运用“3P”模型改变现有薪酬结构。
Y 公司目前正处于快速发展阶段，员工在年龄、性别、学历、工龄等方面都存在一定的特殊性，因此需要从薪酬结构优化上入手，运用“3P”薪酬模型，构建职位等级(Position)、个人能力(Person)和个人工作绩效(Performance)与个人薪酬相结合的薪酬新体系。
(3)重视非经济性薪酬的激励作用。
非经济性薪酬也是薪酬的一部分，它包括公司为员工缴纳的五险一金、带薪休假、免费班车、免费工作餐、发放的实物以及公司举办的年会、文体活动等。
非经济性薪酬虽然不像经济性薪酬那样对员工的激励可以立竿见影，但如果运用得当，同样可以对员工起到很好的激励作用。
三、职位评估体系应用职位评估体系应用 采用目前比较先进的国际职位评估系统(又称IPE 职位评估系统)对Y 公司现有岗位进行评估。
IPE 职位评估系统共有4个因素(影响、沟通、创新、知识)，10个维度(影响：贡献、组织、影响；沟通：架构、沟通；创新：复杂性、创新；知识：团队、知识、宽度)，104个级别，1225分。
评估结果共可以分成48个级别。
具体地讲，就是先将公司中的每个职位通过4个因素中的10个维度进行评估打分，再将各维度的分值加总之后，形成职位序列和职级层次的划分。
Y 公司组成职位评估小组，首先依据评估因素对所有职位进行评估打分；其次根据薪点值的分布区间，拟定各职位级别并形成评估结果；最后将整体评估结果进行合理的职位层次划分，构建职位矩阵表。
美世——人力资源管理咨询项目工具与方法介绍
HK bank HSBC bank Plc HSBC bank USA HSBC insurance (Asia) Limited IDBI bank KBC bank N.V., Korea Exchange bank Landesbank Baden-Wuerttemberg Lloyds TSB Merchant bank Merrill Lynch International bank Midland bank Plc/Taipei Representative Office Milbank Tweed Hadley & McCloy National Australia bank Norddeutsche Landerbank Girozentrale Overseas Union bank Manila Branch PCL bank of Asia Perdana Merchant bank ers Bhd Public bank Berhad Security bank Corp. Standard Chartered bank Standard Chartered bank Malaysia State Street bank Svenska Handelsbank en AB (publ) The bank of East Asia LTD. The bank of New York The Chase Manhattan bank The HongKong and Shanghai banking Corp. Ltd. Toronto Dominion bank Union bank of Switzerland Union bank of California, N.A. Union bank of HK Ltd United Overseas bank United Overseas bank Phils. UTI bank LIMITED VYSYA bank LTD WGZ-bank Representative Office, Singapore
美世-某集团职位管理体系探讨
岗位分析的原则
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整体原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
Organization
Impact
Innovation
Communication
Knowledge
影响
沟通
创新
知识
沟通
框架
创新
复杂性
知识
团队
宽广度
贡献
影响
组织
48 Position Classes职位级别
总点数范围
职位级别
Position
Class
Position
Class
Position
Class
26
-
50
40
426
-
450
56
826
-
850
72
51
-
75
41
451
-
475
57
美世3P薪酬体系设计培训
收集岗位相关信息
整理和分析岗位信息
通过与在岗人员、直接上级、同事等相关 人员进行交流，收集关于岗位职责、任务 、工作环境等方面的信息。
对收集到的信息进行分类整理，识别岗位 的关键职责和技能要求，以及岗位在组织 中的相对价值。
岗位价值评估方法介绍
排序法
根据岗位的整体价值或重要性进 行排序，适用于岗位数量较少且
个性化与定制化趋势
随着员工需求的多样化，未来薪酬设 计将更加注重个性化和定制化，以满 足不同员工群体的需求。
跨界融合与创新
未来薪酬设计将更多地借鉴其他领域 的理念和方法，如互联网思维、共享 经济等，以实现跨界融合和创新发展 。
THANKS
感谢观看
美世3P薪酬体 系设计培训
目 录
• 薪酬体系设计概述 • 3P薪酬体系构成要素 • 岗位价值评估方法及工具 • 员工能力评估策略与实践 • 绩效考核结果应用及优化建议 • 3P薪酬体系设计实战演练 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
CATALOGUE
薪酬体系设计概述
薪酬体系定义与重要性
薪酬体系定义
市场化导向
内部公平性
该体系强调企业内部不同职位、不同 等级之间的薪酬公平性，避免出现薪 酬倒挂现象。
美世3P薪酬体系倡导企业薪酬水平与 市场接轨，确保企业薪酬具有外部竞 争力。
培训目标与期望成果
培训目标
通过本次培训，使学员全面了解美世3P薪酬体系的设计理念、方法和实施步骤， 掌握薪酬体系设计的基本技能和方法。
案例三
某金融机构基于行为事件访谈的能力 模型构建与评估实践，通过与优秀员 工和管理者进行行为事件访谈，收集 关键行为和能力素质信息，整理归纳 后形成员工能力模型，并设计相应的 评估工具和方法对员工能力进行评估 和选拔，最终实现了人才选拔和培养 的目的。
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职位等级矩阵
等级
Grade
22 21 21 21 20 20 19 19
18
18
17
17 16 16 15 14 13 12 11 10
14
通过职位价值的确定建立职位等级
通常的组织结构
L
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
职位评估
Scale positions based on 4 major criteria and 10 sub-
criteria
Contribution
Impact Organization
Frame Communication
Complexity Innovation
Teams
Knowledge Breadth
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通过职位评估后反映的职位价值关系
等级体系
Position Class L
Position
Grade Class
19
素质的特性
可观察的 易于开发的
工作知识
硬性技能 软性技巧
(行为, 态度, 价值观)
隐蔽的 难于开发的
个性
(特性与动机)
素质是基于给定角色，要求产出高绩效成果所需要的技能、知识、态度和经验 的综合
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17
能力与企业愿景相一致
愿景
高质量的服务 可信赖的资源 无过失 不断改进
有关政策和制度，收集市场执行 制度的执行情况并向执行总裁
中的反馈信息
反馈
6、加强本部门/海外区域固定资产 对本部门/海外区域资产的采购
管理，按公司规定组织固定资产盘 申请予以审核，保证其合理性。
点统计
加强对固定资产的管理工作
执行并监督相关管理规定在会议 活动中的执行情况
监督并落实本部门对所下发的行 政类文件在海外分公司的执行情 况
总经理
产品副总经理
研发副总经理
销售副总经理
库管 经理
科学研 究人员
…..
客户 经理
……
销售 代表
……
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职位说明书
职位说明书
职责描述
10
职位说明书的成果
/示例/
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11
职位评估的意义
用预算并严格执行
定本部门年度预算，对相关费用 计划，汇总营销集团年度、月
单据进行审核、签批
度费用预算
结合本岗位年度工作计划制定费 用预算并严格执行
结合本岗位年度工作计划制定费 用预算并严格执行
5、制定行政管理有关政策、制度和 编拟、修订营销集团行政类管理 协助执行总裁收集相关政策、
管理办法等并监督执行
7、定期与相关财务部门、法律审计 出现误差时，调查帐实不符的原
部门进行固定资产对帐
因，予以核实
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9
职位分析的目的
内部公平性是清楚界定职责范围的基础 职位说明书是为岗位付薪的基础 绩效目标设置的基础 能力素质评估的基础
清晰的组织和岗位
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12
美世国际职位评估系统（IPE）
国际职位评估系统（IPE）是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的，经过多年的改 进与更新，现已成为一个全球广泛运用的职位评估工具。在国内，已有数百家包括一 流外企、高科技公司、大型国企在内的企业运用IPE建立其职位体系。
美世人力资源管理工具与方法论简介
美世 z 中国
这份建议书包含美世公司拥有的方法论和工具。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其 它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制
美世的方法论
系统的人力资源解决方案 职位管理体系 能力管理体系 绩效管理体系 薪酬管理体系
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Training & Devt Mgr Recruitment Mgr
Superintendent
Product Manager
Environment Specialist
Production Sup.
52
Maintenance Sup.
Sr Engineer
51 Product Specialist
职位
职职位位描描述述
职职位位评评估估
目目标标设设定定 绩绩效效评评估估 薪薪酬酬
绩效
员员工工发发展展
个人
3
美世人力资源管理3-P模型中的三个层次
战略管理 组织管理
员工管理
职位描述 职责分配
组织分析
职位评估 等级结构
组织优化
目标设定 目标的分布
组织目标分析
绩效评估 结果分布
组织绩效评价
薪酬 总体薪酬结构
58 Marketing Manager
Quality Director
57
Maintenance Mgr
56 Brand Manager
Test Engineering Mgr Quality Systems Mgr
55
Line Production Mgr
C&B Mgr
54 53
Sample District Sales Sup.
2
美世人力资源管理3-P模式
美世人力资源管理3-P模式是我们工作 的基础。我们力求使向客户推荐的新流 程和工具与客户的现行政策和实践结合 起来。客户受益于这些经过严密论证而 且行之有效的、简便易用的工具和方法 该模式保证人力资源管理与企业管理全 方位地结合起来:
• 通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来
通过分析部门中的工作，建立职责分布图，以便了解各职位的职责分布。此方法的优点
在于以下两方面：
– 了解各职位的工作内容 – 避免工作职责的重叠和断点
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8
岗位职责分布图成果
部门职责
行政部部长
执行总裁秘书
1、提高行政类文件上传下达的效率 对发至本部门的各类文件，及时 负责收集呈报给执行总裁的文
评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的 知识 确定下属团队的大小
确定知识应用的地域性
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IPE的4因素，10维度
1. 影响 影响
组织
3. 创新 创新
贡献 复杂性
2. 沟通 沟通
框架
4. 知识 知识
宽广度
团队
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建立有效的绩 效考核体关系 ，设定合理目 标并将绩效考 核结果与薪酬 挂钩，实现绩 效考核对员工 的激励
6
美世的方法论
系统的人力资源解决方案 职位管理体系 能力管理体系 绩效管理体系 薪酬管理体系
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7
建立职位体系
职位体系的工作包括以下三个部分： – 部门职责梳理 – 部门职责分布分析 – 职位分析
3、制定本部门年度、月度工作计划 审阅本部门各岗工作计划、编制 收集各部门的年度、月度工作
并执行
本部门工作计划呈报上级批示后 计划，汇总营销集团年度工作
，监督实施
计划年度、月度工作计划
制定本岗位年度、月度工作计划 并执行
制定本岗位年度、月度工作计划 并执行
4、结合本部门年度工作计划制定费 审核各岗费用预算的合理性，制 收集各部门的年度、月度工作
明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的可
靠依据
宏观的了解职位的相互关系 职位、任职者形象描述的出发
点
职业发展和继承的数据库 解决职称问题的客观参考 市场比较的手段
职位 职职位位描描述述 职职位位评评估估
绩效
目目标标设设定定 绩绩效效评评估估
薪薪酬酬
员员工工发发展展
个人
5
3-P模式的应用
优化职位体系 ，为职位评估 和绩效考核提 供依据，输出 是岗位描述
通过职位评价 ，以岗位工资 的形式体现职 位价值
职位澄清 职位评估
建立职位任职 资格体系，评 估员工能力状 况，实现为个 人付酬
Mercer Human Resource Consulting
目标设定 绩效评估 薪酬 员工发展
职职位位等等级级
影影响响 沟沟通通 创创新新 知知识识
组组织织规规模模 影影响响 贡贡献献 沟沟通通 框框架架 创创新新 复复杂杂性性
知知识识 团团队队 宽宽度度
通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目， 确定组织规模的大小 衡量职位在组织内的影响
评估职位在其影响范围内的贡献
衡量对职位在沟通能力方面的要求 确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利 益是共享的或分歧的 衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技 術、程序步骤、服务或产品方面的特定的要求 确定工作复杂程度