美世3P人力资源管理

IPE PC Marketing & Sales Human Resources Manufacturing
62 M&S Vice President
61
Factory Director
60
59 National Sales Mgr
HR Director
Production Director Engineering Director
L-2
L-2
L-3
L-1
L-3
L-2 L-2
Position
Grade Class
19
L
18 L-1
L-2
17
L-1
L-1
L-2
16
L-2 15
L-3 L-3
L-2 14
L-2 L-2
L-1
L-2 L-2
职位等级矩阵
Grade
22 21 21 21 20 20 19 19
18
18
17
17 16 16 15 14 13 12 11 10
• 通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来
• 通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来
• 通过个人发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来
Mercer Human Resource Consulting
美美世世人人力力资资源源管管理理33--PP模模式式
能力
以客户服务为导向的，灵活性 倾听并积极回应 质量关注, 细节关注 成就导向，分析改进思维
Mercer Human Resource Consulting
18
职位与任职者的匹配
形象
企业理念
任职者
企业价值观 专业知识 工作倾向
职位
= 企业价值观
专业知识 工作倾向
14
通过职位价值的确定建立职位等级
通常的组织结构
L
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
职位评估
Scale positions based on 4 major criteria and 10 sub-
criteria
Contribution
Impact Organization
2
美世人力资源管理3-P模式
美世人力资源管理3-P模式是我们工作 的基础。我们力求使向客户推荐的新流 程和工具与客户的现行政策和实践结合 起来。客户受益于这些经过严密论证而 且行之有效的、简便易用的工具和方法 该模式保证人力资源管理与企业管理全 方位地结合起来:
• 通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来
50 Sales Executive
HR Executive
Engineer
49
Jr Engineer
Sr Technician
48 Secretary
HR Officer
47 Sales Administrator
Technician
46
HR Clerk
Production Leader
45
Receptionis t
Technician
44
Driver
43
Mes s enger
Operator
等级 Grade 4 Grade 3 Grade 2
Grade 1
15
美世的方法论
系统的人力资源解决方案 职位管理体系 能力管理体系 绩效管理体系 薪酬管理体系
Mercer Human Resource Consulting
建立有效的绩 效考核体关系 ，设定合理目 标并将绩效考 核结果与薪酬 挂钩，实现绩 效考核对员工 的激励
6
美世的方法论
系统的人力资源解决方案 职位管理体系 能力管理体系 绩效管理体系 薪酬管理体系
Mercer Human Resource Consulting
7
建立职位体系
职位体系的工作包括以下三个部分： – 部门职责梳理 – 部门职责分布分析 – 职位分析
2、负责制定、起草、登记、修改营 营销文件的审阅、修改，并监督 负责收集、呈报给执行总裁的
销公司文件并下发、监督执行并整 相关事项的落实
需要签批的文件，并及时回复
理归档
各部门
负责相关会议文件的制定、起草 、登记、修改等工作，并监督落 实情况
负责营销集团各类文件的套红、 校对、登记并传发、监督执行和 整理归档
通过分析部门中的工作，建立职责分布图，以便了解各职位的职责分布。此方法的优点
在于以下两方面：
– 了解各职位的工作内容 – 避免工作职责的重叠和断点
Mercer Human Resource Consulting
8
岗位职责分布图成果
部门职责
行政部部长
执行总裁秘书
会务管理专员
培训、考核专员
1、提高行政类文件上传下达的效率 对发至本部门的各类文件，及时 负责收集呈报给执行总裁的文
分配
– 为绩效付酬: 设计激励计划，对公司，团队和个人等层次的绩效进行酬劳，以此对绩效付酬的预算实行分配
根据3-P政策制订员工个人薪酬计划，定期审核并同市场比较，以保证内部公平性和外部竞争性
职位
参考工资 职位评估
个人
市场津贴 实际工资 个人考核
绩效 长期激励 浮动奖金
绩效审核
Mercer Human Resource Consulting
靠依据
宏观的了解职位的相互关系 职位、任职者形象描述的出发
点
职业发展和继承的数据库 解决职称问题的客观参考 市场比较的手段
职位 职职位位描描述述 职职位位评评估估
绩效
目目标标设设定定 绩绩效效评评估估
薪薪酬酬
员员工工发发展展
个人
Mercer Human Resource Consulting
评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的 知识 确定下属团队的大小
确定知识应用的地域性
Mercer Human Resource Consulting
13
IPE的4因素，10维度
1. 影响 影响
组织
3. 创新 创新
贡献 复杂性
2. 沟通 沟通
框架
4. 知识 知识
宽广度
团队
Mercer Human Resource Consulting
用预算并严格执行
定本部门年度预算，对相关费用 计划，汇总营销集团年度、月
单据进行审核、签批
度费用预算
结合本岗位年度工作计划制定费 用预算并严格执行
结合本岗位年度工作计划制定费 用预算并严格执行
5、制定行政管理有关政策、制度和 编拟、修订营销集团行政类管理 协助执行总裁收集相关政策、
管理办法等并监督执行
职位 职职位位描描述述
职职位位评评估估
目目标标设设定定 绩绩效效评评估估 薪薪酬酬
绩效
员员工工发发展展
个人
3
美世人力资源管理3-P模型中的三个层次
战略管理 组织管理
员工管理
职位描述 职责分配
组织分析
职位评估 等级结构
组织优化
目标设定 目标的分布
组织目标分析
绩效评估 结果分布
组织绩效评价
薪酬 总体薪酬结构
7、定期与相关财务部门、法律审计 出现误差时，调查帐实不符的原
部门进行固定资产对帐
因，予以核实
Mercer Human Resource Consulting
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职位分析的目的
内部公平性是清楚界定职责范围的基础 职位说明书是为岗位付薪的基础 绩效目标设置的基础 能力素质评估的基础
清晰的组织和岗位
Training & Devt Mgr Recruitment Mgr
Superintendent
Product Manager
Environment Specialist
Production Sup.
52
Maintenance Sup.
Sr Engineer
51 Product Specialist
Frame Communication
Complexity Innovation
Teams
Knowledge Breadth
Mercer Human Resource Consulting
通过职位评估后反映的职位价值关系
等级体系
Position Class
L-1
L
L-1 L-2 L-1
L-2
L-2
L-2
58 Marketing Manager
Quality Director
57
Maintenance Mgr
56 Brand Manager
Test Engineering Mgr Quality Systems Mgr
55
Line Production Mgr
C&B Mgr
54 53
Sample District Sales Sup.
3、制定本部门年度、月度工作计划 审阅本部门各岗工作计划、编制 收集各部门的年度、月度工作
并执行
本部门工作计划呈报上级批示后 计划，汇总营销集团年度工作
，监督实施
计划年度、月度工作计划
制定本岗位年度、月度工作计划 并执行
制定本岗位年度、月度工作计划 并执行
4、结合本部门年度工作计划制定费 审核各岗费用预算的合理性，制 收集各部门的年度、月度工作
和质量，落实海外公司的行政事物 签署处理意见，敦促各类文件快 件进行处理、整理、存档等工
要求
速、准确的传递
作，做好上传下达
负责对会议文件、通知做好上传 下达，保持与海外区域总部、分 公司良好的沟通，及时传递信息 ，并负责文件保管
接收海外分公司有关培训、考核 类文件并及时做到上报与回复， 并对海外分公司相关的事务要求 做好跟踪与落实并负责文件保管
总经理
产品副总经理
研发副总经理
销售副总经理
库管 经理
科学研 究人员
..
销售 代表
客户 经理
Mercer Human Resource Consulting
职位说明书
职位说明书
职责描述
10
职位说明书的成果
/示例/
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职位评估的意义
明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的可
组组织织规规模模 影影响响 贡贡献献 沟沟通通 框框架架 创创新新 复复杂杂性性
知知识识 团团队队 宽宽度度
通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目， 确定组织规模的大小 衡量职位在组织内的影响
评估职位在其影响范围内的贡献
衡量对职位在沟通能力方面的要求 确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利 益是共享的或分歧的 衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技 術、程序步骤、服务或产品方面的特定的要求 确定工作复杂程度
支付能力分析
人才发展 能力档案
组织发展分析
Mercer Human Resource Consulting
4
美世人力资源管理3Biblioteka BaiduP模式（续）
首先通过企业战略和组织的目标与优先级而明确薪酬政策。然后薪酬策略决定市场竞争力的参数，并决定薪酬预
算在职位、个人和业绩之间如何分配
– 为职位付酬: 工资结构决定每一等级的参考工资，以此在整个组织内对职位付酬的预算实行分配 – 为个人付酬: 明确制订有关市场压力，能力区分和员工状况及资历等方面的政策,以此对个人付酬的预算实行
有关政策和制度，收集市场执行 制度的执行情况并向执行总裁
中的反馈信息
反馈
6、加强本部门/海外区域固定资产 对本部门/海外区域资产的采购
管理，按公司规定组织固定资产盘 申请予以审核，保证其合理性。
点统计
加强对固定资产的管理工作
执行并监督相关管理规定在会议 活动中的执行情况
监督并落实本部门对所下发的行 政类文件在海外分公司的执行情 况
美世人力资源管理工具与方法论简介
美世 z 中国
这份建议书包含美世公司拥有的方法论和工具。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其 它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制
美世的方法论
系统的人力资源解决方案 职位管理体系 能力管理体系 绩效管理体系 薪酬管理体系
Mercer Human Resource Consulting
5
3-P模式的应用
优化职位体系 ，为职位评估 和绩效考核提 供依据，输出 是岗位描述
通过职位评价 ，以岗位工资 的形式体现职 位价值
职位澄清 职位评估
建立职位任职 资格体系，评 估员工能力状 况，实现为个 人付酬
Mercer Human Resource Consulting
目标设定 绩效评估 薪酬 员工发展
16
素质的特性
可观察的 易于开发的
工作知识
硬性技能 软性技巧
(行为, 态度, 价值观)
隐蔽的 难于开发的
个性
(特性与动机)
素质是基于给定角色，要求产出高绩效成果所需要的技能、知识、态度和经验 的综合
Mercer Human Resource Consulting
17
能力与企业愿景相一致
愿景
高质量的服务 可信赖的资源 无过失 不断改进
12
美世国际职位评估系统（IPE）
国际职位评估系统（IPE）是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的，经过多年的改 进与更新，现已成为一个全球广泛运用的职位评估工具。在国内，已有数百家包括一 流外企、高科技公司、大型国企在内的企业运用IPE建立其职位体系。
职职位位等等级级
影影响响 沟沟通通 创创新新 知知识识