美世的3P人力资源操作模版(PPT 53页)
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美世人力资源3P管理模式(2024)
根据岗位价值、员工能力、市场 薪酬水平等因素，设计合理的薪
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
美世-岗位说明书培训及岗位评估介绍
根据企业经营的 要求建立岗位
21
岗位（角色）
岗位说明书只是完成 此项工作的辅助工具
沟通
承诺
激励
公司的要求
个人的理解
双方同意
完成的任务
工作绩效
组织结构
战略要求
2020/1/15
固定
有效 成功
薪酬 浮动
更新
竞争
22
什么是岗位？
岗位是: • 一个组织结构的基本单位 • 它属于组织，而不属于岗位任职者 • 以结果为导向 － 岗位一定有产出 • 动态的，而又是相对稳定的
2020/1/15
1,094 997 950 853 801
1,000
2002 人力资源咨询营业收入（百万美元） 1,915
1,500
2,000
2,500 4
GIS：全球信息服务
TRS
整体薪酬
调研
Employee
Mobility 员工派遣政策
ERS
高管薪酬调研
GIS
City Index 城市指数
CBM 企业标杆报告
分析产品的短期竞争动态、市场变化 和需求以及公司短期销量的现状，向 销售部门提出有关销售策略和计划的 建议
2020/1/15
可归纳成职责
不适合职责说明书
44
举例 - 销量规划专员
修改前
修改后
动态分析公司产品和竞争产品的产销存 情况和发展动态，结合对轿车市场的专 题调研(如用户需求、消费群体构成等)， 研究短期内对公司产品销量产生影响的 各种因素，并提出分析建议
动态分析区域市场和细分市场的现实和 潜在需求，研究公司产品短期销量的区 域分布、市场结构、发展趋势和机会、 并提出销售建议和应对措施
美世Mercer美国保险公司人力资源方案(ppt 56页)
When will Medical Costs be Double the 2002 Level?
12 10
8 6 4 2 0
Year
Mercer Human Resource Consulting
9
Legislation
Medicare Prescription Drugs
– If made into law, will have major impact on retiree benefits and strategies – Initial confusion aside, should have positive impact on retiree plans – Expect cost shifting to negatively impact active plans
$2,500
$2,000
In US $ Billions
$1,500
$1,000
$500
$0 1980
1990
1995 OOP
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Private Insurance
Government
Results for Employers with 500 or more lives
Mercer Human Resource Consulting
6
Aggregate Health Care Spending (1980 – 2010) Government portion of payments increasing; total projected to be over $2 trillion by 2009
12 10
8 6 4 2 0
Year
Mercer Human Resource Consulting
9
Legislation
Medicare Prescription Drugs
– If made into law, will have major impact on retiree benefits and strategies – Initial confusion aside, should have positive impact on retiree plans – Expect cost shifting to negatively impact active plans
$2,500
$2,000
In US $ Billions
$1,500
$1,000
$500
$0 1980
1990
1995 OOP
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Private Insurance
Government
Results for Employers with 500 or more lives
Mercer Human Resource Consulting
6
Aggregate Health Care Spending (1980 – 2010) Government portion of payments increasing; total projected to be over $2 trillion by 2009
美世的3P人力资源
优化办公设施和环境，营造舒适的工作氛围，提高员工工作效率和满意度。
培育积极向上的企业文化，增强员工认同感和凝聚力，提高员工忠诚度。
THANKS
感谢您的观看。
美世的3P人力资源
目录
3P人力资源概述职位分析（Position Analysis）薪酬设计（Pay Design）绩效管理（Performance Management）员工培训与发展（People Development）招聘与选拔（Recruitment & Selection）员工关系管理（Employee Relations Management）
设立专门投诉处理小组
定期对投诉处理情况进行监督和检查，确保投诉处理工作的公正性和透明度。
加强投诉处理监管
关注员工福利待遇
提供良好工作环境
加强员工培训和发展
强化企业文化建设
提高员工薪酬水平，完善福利制度，增强员工获得感和归属感。
制定完善的员工培训计划，提供多元化的职业发展机会，激发员工工作积极性和创造力。
03
定期总结和分析绩效管理经验教训，不断完善和改进绩效管理体系。
05
CHAPTER
员工培训与发展（People Development）
明确组织战略目标和员工个人发展目标，分析员工当前技能与未来需求的差距。
确定培训目标
收集数据
分析需求
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工和管理层对培训的需求和期望。
01
CHAPTER
3P人力资源概述
3P理论起源于人力资源管理领域的研究，旨在解决企业人力资源管理中的核心问题。
3P理论包括职位分析（Position Analysis）、绩效管理（Performance Management）和薪酬管理（Pay Management）三个核心要素。
培育积极向上的企业文化，增强员工认同感和凝聚力，提高员工忠诚度。
THANKS
感谢您的观看。
美世的3P人力资源
目录
3P人力资源概述职位分析（Position Analysis）薪酬设计（Pay Design）绩效管理（Performance Management）员工培训与发展（People Development）招聘与选拔（Recruitment & Selection）员工关系管理（Employee Relations Management）
设立专门投诉处理小组
定期对投诉处理情况进行监督和检查，确保投诉处理工作的公正性和透明度。
加强投诉处理监管
关注员工福利待遇
提供良好工作环境
加强员工培训和发展
强化企业文化建设
提高员工薪酬水平，完善福利制度，增强员工获得感和归属感。
制定完善的员工培训计划，提供多元化的职业发展机会，激发员工工作积极性和创造力。
03
定期总结和分析绩效管理经验教训，不断完善和改进绩效管理体系。
05
CHAPTER
员工培训与发展（People Development）
明确组织战略目标和员工个人发展目标，分析员工当前技能与未来需求的差距。
确定培训目标
收集数据
分析需求
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工和管理层对培训的需求和期望。
01
CHAPTER
3P人力资源概述
3P理论起源于人力资源管理领域的研究，旨在解决企业人力资源管理中的核心问题。
3P理论包括职位分析（Position Analysis）、绩效管理（Performance Management）和薪酬管理（Pay Management）三个核心要素。
美世IPE岗位评估系统V3强力推荐PPT课件
的使命、远景和目标。
2021/3/9
23
Determine Nature of Impact
确定影响本质
2021/3/9
24
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14
13
Major
Significant
Function / Business Unit部门
维度二：影响层次
维度各层级定义
影响层次
组织规模
解释
4. 战略性
根据组织的远景，建立和实施着
眼于长远（典型的为3-5年）的公
司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长
期发展的（通常达到3-5年）公司级的
主要的长期经营策略。
5. 远见性
带领一个组织发展和实现其使命
、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织
❖ And two supporting functions 包括两个支持部门
❖ – Finance 财务
❖ – Personnel 人事
❖
2021/3/9
15
因素一 影响
❖
本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范
围。并以贡献作为修正。
❖
该因素主要考虑以下三个维度：
－－组织规模
❖ 为薪酬架构提供基础
❖ 为组织间职位比较提供基础
❖
职位评估的原理
岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位
的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把
尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
2021/3/9
23
Determine Nature of Impact
确定影响本质
2021/3/9
24
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14
13
Major
Significant
Function / Business Unit部门
维度二：影响层次
维度各层级定义
影响层次
组织规模
解释
4. 战略性
根据组织的远景，建立和实施着
眼于长远（典型的为3-5年）的公
司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长
期发展的（通常达到3-5年）公司级的
主要的长期经营策略。
5. 远见性
带领一个组织发展和实现其使命
、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织
❖ And two supporting functions 包括两个支持部门
❖ – Finance 财务
❖ – Personnel 人事
❖
2021/3/9
15
因素一 影响
❖
本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范
围。并以贡献作为修正。
❖
该因素主要考虑以下三个维度：
－－组织规模
❖ 为薪酬架构提供基础
❖ 为组织间职位比较提供基础
❖
职位评估的原理
岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位
的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把
尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
美世3P人力资源管理
2
美世人力资源管理3-P模式
美世人力资源管理3-P模式是我们工作 的基础。我们力求使向客户推荐的新流 程和工具与客户的现行政策和实践结合 起来。客户受益于这些经过严密论证而 且行之有效的、简便易用的工具和方法 该模式保证人力资源管理与企业管理全 方位地结合起来:
• 通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来
靠依据
宏观的了解职位的相互关系 职位、任职者形象描述的出发
点
职业发展和继承的数据库 解决职称问题的客观参考 市场比较的手段
职位 职职位位描描述述 职职位位评评估估
绩效
目目标标设设定定 绩绩效效评评估估
薪薪酬酬
员员工工发发展展
个人
Mercer Human Resource Consulting
Frame Communication
Complexity Innovation
Teams
Knowledge Breadth
Mercer Human Resource Consulting
通过职位评估后反映的职位价值关系
等级体系
Position Class
L-1
L
L-1 L-2 L-1
L-2
L-2
L-2
Training & Devt Mgr Recruitment Mgr
Superintendent
Product Manager
Environment Specialist
Production Sup.
52
Maintenance Sup.
Sr Engineer
51 Product Specialist
Technician
MERCER美世国际岗位评估系统V版ppt课件
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
10
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
经理人遇到的烦恼…..
公司头多 外面人员工资高 不同地区的薪资差异 新增岗位的工资 员工被外面高薪挖走 员工薪资已高过最高档次 如何激励员工 ……………
L
L1 L1 L1
LL21
L2
L1
L1
L1 L3
L1
L1
LL13
L2 LL21
L2
L1
L1
L2
21
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
7.职位与任职者比较
61
60
59
58
57
56
HR经理
55
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
13
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
美世国际岗位评估系统的历史
70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的 纳维亚得到了广泛的应用
80年代，Business International购买了此系统，重新命 名为BI/PERS，将将其推广到全世界
MercerHR Shared Services 美世的人力资源管理.ppt
BU specific
AdmGineisotragtiv/eBus Unit HR
Local HR Service
Managers & Employees
SelfService
Technology Platform
Mercer Human Resource Consulting © 2006
6
Emerging Model for International HR “As common as possible – as unique as necessary” *
Q3. Does it work in every country or region? Yes, but … the impact, challenge and ROI varies between geographies
Q4. Does it actually result in better support to the local businesses? Yes, provided that … HR skills and competencies are appropriate.
Return on Investment
£250k
Q1 2005
Q2 2005
Q3 2005
Q4 2005
Q1 2006
Q2 2006
Q3 2006
Q4 2006
Q1 2007
Q2 2007
Q3 2007
Q4 2007
Q1 2008
£200k £150k £100k
£50k £0k
-£50k
-£100k -£150k -£200k
H M H M
Latin America
AdmGineisotragtiv/eBus Unit HR
Local HR Service
Managers & Employees
SelfService
Technology Platform
Mercer Human Resource Consulting © 2006
6
Emerging Model for International HR “As common as possible – as unique as necessary” *
Q3. Does it work in every country or region? Yes, but … the impact, challenge and ROI varies between geographies
Q4. Does it actually result in better support to the local businesses? Yes, provided that … HR skills and competencies are appropriate.
Return on Investment
£250k
Q1 2005
Q2 2005
Q3 2005
Q4 2005
Q1 2006
Q2 2006
Q3 2006
Q4 2006
Q1 2007
Q2 2007
Q3 2007
Q4 2007
Q1 2008
£200k £150k £100k
£50k £0k
-£50k
-£100k -£150k -£200k
H M H M
Latin America
美世国际职位评估系统第三版IPEPPT课件
战略性的谈判 意味的构架 内， 控制非常
重要的沟通
接受战略性协议
13
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
14
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 共享的
或者 分歧的
15
或者就依据定义选取
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
10
或者就根据定义选取
影响的性质
1 有限
贡献程度
2
3
4
部分
直接
重要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略，对于 事业部门/职能部门的结果 有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
5 首要
11
第二个因素：沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
19
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
26
确定知识水平
知识 有限的工作知识
基本工作知识 广博的工作知识
重要的沟通
接受战略性协议
13
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
14
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 共享的
或者 分歧的
15
或者就依据定义选取
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
10
或者就根据定义选取
影响的性质
1 有限
贡献程度
2
3
4
部分
直接
重要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略，对于 事业部门/职能部门的结果 有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
5 首要
11
第二个因素：沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
19
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
26
确定知识水平
知识 有限的工作知识
基本工作知识 广博的工作知识
3P-利用薪酬策略提高机构效率(美世-3P及组织)
个人管理
职位澄清 职位评估
目标设定 绩效考核
薪酬
能力模型
组织管理
组织分析 企业目标分析
组织优化 企业绩效考核
支付能力分析
个人发展
Mercer Human Resource Consulting
未来组织架构分析
Jamewish
三个层次地资源管理 战略工具
职位
组织分析
绩效
企业目标分析
个人
未来组织分析
组织工具
Objective Setting 目标设定
Position Evaluation 职位评估
Performance Review 绩效考核
Compensation 薪酬
Person Development 个人发展
Mercer Human Resource Consulting
Jamewish
职责分解 目标设定 结果审核
Jamewish
•识别 •选拔 •招聘 •培训 •发展培养 •晋升 •保留 •激励
为3P付酬
Role Clarification 职位澄清
Objective Setting 目标设定
Position Evaluation 职位评估
Performance Review 绩效考核
Compensation 薪酬
职责匹配 职位等级 目标匹配 业绩匹配
个人管理工具
职位澄清 职位评估 目标设定 绩效审核
能力描述
个人开发
3－P报酬
支付的空间
整体薪酬
薪酬
Mercer Human Resource Consulting
Jamewish
组织发展 定义职位 评估职位
MERCER(美世)能力模型的建立与应用 PPT
13
确定能力模型的方法
公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法
采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的
确定核心能力，即全公司通用的能力 确定必备能力，即特定职位需要的能力 顺序： 公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
继续保持安静
能力模型的建立及应用的步骤
确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析
10
能力模型要符合公司的具体需要
确定能力模型和人岗匹配要基于： 公司的形象 公司的价值观 公司的管理思想 公司的特性
11
建立能力模型的资源要求
MERCER(美世)能力模型的建立与应用
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
2
什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
核心行为能力（Core Behavioral Competency） 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） 领导力能力（Leadership Competency） “冰山”的水下部分 不是显性的可观察的 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
谁评估？ 工具？ 步骤？ 结果的表现形式？ 培训和沟通资料？
31
能力评估者
谁评估？
直接上级评估，间接上级审核
直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核
个人评估和上级评估相结合
多渠道反馈 － 180度或360度评估 组织环境 反馈工具 管理流程 评估者的准备 数据处理和报告 被评估者的准备 其他
确定能力模型的方法
公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法
采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的
确定核心能力，即全公司通用的能力 确定必备能力，即特定职位需要的能力 顺序： 公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
继续保持安静
能力模型的建立及应用的步骤
确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析
10
能力模型要符合公司的具体需要
确定能力模型和人岗匹配要基于： 公司的形象 公司的价值观 公司的管理思想 公司的特性
11
建立能力模型的资源要求
MERCER(美世)能力模型的建立与应用
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
2
什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
核心行为能力（Core Behavioral Competency） 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） 领导力能力（Leadership Competency） “冰山”的水下部分 不是显性的可观察的 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
谁评估？ 工具？ 步骤？ 结果的表现形式？ 培训和沟通资料？
31
能力评估者
谁评估？
直接上级评估，间接上级审核
直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核
个人评估和上级评估相结合
多渠道反馈 － 180度或360度评估 组织环境 反馈工具 管理流程 评估者的准备 数据处理和报告 被评估者的准备 其他
美世的3P人力资源操作模版-51页
}
机构
}
培训 晋升
}
奖励 招聘
}
绩效管理
Ancin Human Resource Consulting
岗位评估
Job Evaluation
职位等级
职位评估
职位等级
用一把多维度的尺子衡量企 业内所有职位的“规模” 降低职位比较中的主观性？ 并具此明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的 可靠依据 市场比较的手段
流程 有利于创造价值的工作组合方式 工作流 输入/输出/关键决定 业绩经济状况
组织是由五个要素组成的系统。 一个新的组织战略要求重新定义系统的各项要素
组织体系元素
基本组织架构
领导
人员
流程
架构
Ancin Human Resource Consulting
角色
公司的要求 Expected role
沟通 Communication
职 位 说 明 POSITION CLARIFICATION
目标确定 OBJECTIVE SETTING
职 位 评估 POSITION EVALUATION
工作表现审核 PERFORMANCE REVIEW
薪酬政策 COMPENSATON
人力资源开发 PERSON DEVELOPMENT
Ancin Human Resource Consulting
角色和责任 职位设计 汇报关系和要求 目标详述 业绩管理
交流机制与流程 信息交流 信息资本的利用/创造 信息系统
参与决策的义务 决策制定的速度与质量 参与 权力分散
货币/非货币形式 工作本身 长/短期激励 职业级数递进
能力 经验 培训和教育 人员搭配
Ancin Human Resource Consulting
机构
}
培训 晋升
}
奖励 招聘
}
绩效管理
Ancin Human Resource Consulting
岗位评估
Job Evaluation
职位等级
职位评估
职位等级
用一把多维度的尺子衡量企 业内所有职位的“规模” 降低职位比较中的主观性？ 并具此明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的 可靠依据 市场比较的手段
流程 有利于创造价值的工作组合方式 工作流 输入/输出/关键决定 业绩经济状况
组织是由五个要素组成的系统。 一个新的组织战略要求重新定义系统的各项要素
组织体系元素
基本组织架构
领导
人员
流程
架构
Ancin Human Resource Consulting
角色
公司的要求 Expected role
沟通 Communication
职 位 说 明 POSITION CLARIFICATION
目标确定 OBJECTIVE SETTING
职 位 评估 POSITION EVALUATION
工作表现审核 PERFORMANCE REVIEW
薪酬政策 COMPENSATON
人力资源开发 PERSON DEVELOPMENT
Ancin Human Resource Consulting
角色和责任 职位设计 汇报关系和要求 目标详述 业绩管理
交流机制与流程 信息交流 信息资本的利用/创造 信息系统
参与决策的义务 决策制定的速度与质量 参与 权力分散
货币/非货币形式 工作本身 长/短期激励 职业级数递进
能力 经验 培训和教育 人员搭配
Ancin Human Resource Consulting
美世岗位价值评估工具-美世3.0_图文
影响： 虽然所有的职位都是为了 实现企业的整体战略目标 服务的，但不同的职位将 在不同的层面上对此作出 贡献。
在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这 一纬度的最终得分产生影响
单位：百万人民币
在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的 企业中所体现的价值是有差异的
通过分析使对方接受 自己的观点
通过协商对讨论内容 形成完整的协议
共同达成战略性协议
根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值
沟通
1 传达 2 适应和交流 3 影响 4 商议 5 策略性的商议
框架
1
2
3
4
内部共享的利益 外部共享的利益 内部分散的利益 外部分散的利益
10
25
30
45
25
40
45
60
根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表一 ），同时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度
根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表二 ）
职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑
团队成员
团队关系
团队领导
＋
或 ＋
多团队经理
＋
从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位
多团队经理
景 16 164 188 212 236 260 284 308 367 391 415 439 463 487 511 535 559 583 607 631 655
17 172 198 224 250 276 302 328 389 415 441 467 493 519 545 571 597 623 649 675 701
权威性
<10%
美世Mercer-美国保险公司人力资源方案
2001 4.6% 2.8% 1.6
2002 4.7% 1.5% 3.1
The gap between CPI-U and medical care component is increasing
Mercer Human Resource Consulting
4
Comparison of Overall Growth Cumulative medical care CPI 89% greater than overall CPI since 1967
November 3, 2004
Is it Time for Employers to Move Away From the Traditional Ways of Providing Employee Benefits?
Rich Bailey FSA, MAAA, FCA Richmond, VA
Source: CMS
Mercer Human Resource Consulting
7
Medical Trends
Pop Quiz How many years will it take gross medical costs to double, assuming no
specific employer interventions or national health care? – 10 or more –9 –8 –7 –6 – 5 or fewer
2
Double-Digit Increase for Second Year in a Row Per employee costs in excess of $5,600 per year
$6,000 $5,000 $4,000 $3,703 $3,000
Mercer美世的人力资源共享中心PPTMercer_HR Shared Services
BU specific AdminGiestorgat/iBveus
Unit HR
Local HR Service
Managers & Employees
Self-Service
Technology Platform
Emerging Model for International HR “As common as possible – as unique as necessary” *
L H H L
Drivers are the same - impact varies dramatically between regions
Mercer Human Resource Consulting © 2006
China
? ?பைடு நூலகம்? ?
Typical HR Shared Services Model In the final state
Corporate Governance
Business Units or Regions
Unit
HR IT Fin
Unit
HR IT Fin
Unit
HR IT Fin
Corporate
Governance
H
I
Fin
Business Units or Regions
Unit
H
I
Fin
Unit
H
I
Fin
HR Governance
* motto of Cisco Systems
Small Workforce
HR COE
Virtual Shared Services
SubRegional Shared Service Physical Regional
Unit HR
Local HR Service
Managers & Employees
Self-Service
Technology Platform
Emerging Model for International HR “As common as possible – as unique as necessary” *
L H H L
Drivers are the same - impact varies dramatically between regions
Mercer Human Resource Consulting © 2006
China
? ?பைடு நூலகம்? ?
Typical HR Shared Services Model In the final state
Corporate Governance
Business Units or Regions
Unit
HR IT Fin
Unit
HR IT Fin
Unit
HR IT Fin
Corporate
Governance
H
I
Fin
Business Units or Regions
Unit
H
I
Fin
Unit
H
I
Fin
HR Governance
* motto of Cisco Systems
Small Workforce
HR COE
Virtual Shared Services
SubRegional Shared Service Physical Regional
美世3P薪酬体系设计培训
收集岗位相关信息
整理和分析岗位信息
通过与在岗人员、直接上级、同事等相关 人员进行交流，收集关于岗位职责、任务 、工作环境等方面的信息。
对收集到的信息进行分类整理，识别岗位 的关键职责和技能要求，以及岗位在组织 中的相对价值。
岗位价值评估方法介绍
排序法
根据岗位的整体价值或重要性进 行排序，适用于岗位数量较少且
个性化与定制化趋势
随着员工需求的多样化，未来薪酬设 计将更加注重个性化和定制化，以满 足不同员工群体的需求。
跨界融合与创新
未来薪酬设计将更多地借鉴其他领域 的理念和方法，如互联网思维、共享 经济等，以实现跨界融合和创新发展 。
THANKS
感谢观看
美世3P薪酬体 系设计培训
目 录
• 薪酬体系设计概述 • 3P薪酬体系构成要素 • 岗位价值评估方法及工具 • 员工能力评估策略与实践 • 绩效考核结果应用及优化建议 • 3P薪酬体系设计实战演练 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
CATALOGUE
薪酬体系设计概述
薪酬体系定义与重要性
薪酬体系定义
市场化导向
内部公平性
该体系强调企业内部不同职位、不同 等级之间的薪酬公平性，避免出现薪 酬倒挂现象。
美世3P薪酬体系倡导企业薪酬水平与 市场接轨，确保企业薪酬具有外部竞 争力。
培训目标与期望成果
培训目标
通过本次培训，使学员全面了解美世3P薪酬体系的设计理念、方法和实施步骤， 掌握薪酬体系设计的基本技能和方法。
案例三
某金融机构基于行为事件访谈的能力 模型构建与评估实践，通过与优秀员 工和管理者进行行为事件访谈，收集 关键行为和能力素质信息，整理归纳 后形成员工能力模型，并设计相应的 评估工具和方法对员工能力进行评估 和选拔，最终实现了人才选拔和培养 的目的。
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组织系统的涵义
组织是由五个要素组成的系统。 一个新的组织战略要求重新定义系统的各项要
领导
指引方向
远景目标与战略的联系 决策 管理
基本组织架构
人员、流程及结构的接合体 信息系统 汇报系统 业绩衡量指标及业绩目标 沟通
Ancin Human Resource Consulting
领导
人员
基本 组织 架构
Ancin Human Resource Consulting
大纲
人力资源管理在企业中的位置 3P管理模型 主要项目介绍： -- 组织架构设计 -- 职位说明 -- 岗位评估 -- 薪酬结构 -- 绩效管理
Ancin Human Resource Consulting
3P人力资源管理模式
职位说明 POSITION CLARIFIC战略
机构设计 职位
责任分配
P
薪酬
Ancin Human Resource Consulting
技能
职位说明
技能
技能差距
远景
绩效 使命
目标
大纲
人力资源管理在企业中的位置 3P管理模型 主要项目介绍： -- 组织架构设计 -- 职位说明 -- 岗位评估 -- 薪酬结构 -- 绩效管理
Ancin Human Resource Consulting
Financial
Technical
Added Value
Human
Manpower Planning 用人计划 Recruitment / Promotion招聘、提 Training / Development培训，开发 Succession Planning接班人计划 Personnel cost人工成本 Added value per capita人均增值 Motivation激励
角色和责任 职位设计 汇报关系和要求 目标详述 业绩管理
大纲
人力资源管理在企业中的位置 3P管理模型介绍 主要项目介绍： -- 组织架构设计 -- 职位说明 -- 岗位评估 -- 薪酬结构 -- 绩效管理
Ancin Human Resource Consulting
宏观管理
经营策略
Business Strategy
组织体系 元素
架构
流程
结构
足够清晰且易于合作 的职位组合方式 角色和职责 职位设计 汇报关系
人员和文化
公司的人力资本 能力
绩效和 奖励
培训和发展
职业发展
人力资源流程
文化
流程
有利于创造价值的工作组合 式 工作流 输入/输出/关键决定 业绩经济状况
角色
沟通
Communication
承诺
Commitment
经营业绩 Performance
附加价值
Added Value
金融资源 Financial Resources
技术资源 Technical Resources
人力资源 Human Resources
Ancin Human Resource Consulting
企业资源
长期Long Term
人力 Human Resources
一个岗位在公司的位置
部门
公司、机构 部门
责任范围
岗位 岗位 岗位
岗位 岗位 岗位
Ancin Human Resource Consulting
部门
责任范围
岗位 岗位 岗位
岗位 岗位 岗位
岗位设置 各层次岗位的角色澄清 专业化管理 管人与管事的统一 现实和理想相结合
…...有机的工作关系
Ancin Human Resource Consulting
Ancin Human Resource Consulting
人力资源战略管理模式
业务战 略审核
人力资 源战略 审核
内部 分析
外部 分析
能力和 差距 分析
系统 设计
实施
战略
Ancin Human Resource Consulting
机会
战术
人力资本战略模型包含六大方面的要素,提供一个解决 全方位“人”的问题的平台
xx咨询顾问有限公司
- 人力资源管理项目介绍
二零零三年三月 中国
安信咨询项目服务方式
安信咨询通过与客户的共同工作来设计客户化的组织和人 力资源体系以满足客户的需求。
安信公司将通过培训，讨论等合作方式在项目中使客户掌 握知识、运用工具，和使用系统。
我们将与客户密切合作… - 确定每一阶段的时间安排 - 确定人员和职责分配 - 保持与管理层的充分沟通和得到其对项 目的认同 - 提供支持和服务
激励
Motivation
公司的要求
Expected role
个人的理解
Perceived role
双方同意
Accepted role
职位说明 Position clarification
工作表现契约 Performance contract
完成的任务
Fulfilled role
工作表现
Performance
职 位 评估 POSITION EVALUATION
目标确定 OBJECTIVE
SETTING
工作表现审核 PERFORMANCE
REVIEW
薪酬政策 COMPENSATON
人力资源开发 PERSON DEVELOPMENT
Ancin Human Resource Consulting
3P管理模型
能力 经验 培训和教育 人员搭配
货币/非货币形式 工作本身 长/短期激励 职业级数递进
工作流程 活动次序 劳动分工 部门单位的相互依靠
参与决策的义务 决策制定的速度与质量 参与 权力分散
Ancin Human Resource Consulting
交流机制与流程 信息交流 信息资本的利用/创造 信息系统
持续Continuity
中期Medium Term
技术Technical Resources
生产率Productiv
短期 Short Term
资金Financial Resources
产出Yield
Ancin Human Resource Consulting
人力资源管理
Performance
Business Strategy
组织结构
Organization
固定 Fixed
有效
Effectiveness
薪酬
Compensation
浮动 Variable 更新
Adaptation
战略政策
Strategy
成功
Success
竞争
Competition
Ancin Human Resource Consulting
职位说明书
Position Clarification