全面优质运营与全球价值链管理教材(PPT 79页)1

全面优质运营与全球价值链管理
——从格兰仕成本管理说起
高层管理者的任务——
战略管理的今天和昨天
昨天
率先进入 一个利润 丰厚的行 业，建立 自己的防 御性优势。
战略 管理
市场环境
•牧草、奶酪
•不穿鞋的“市 场”！
•别人已经进 入怎么办？
今天
结合自身的 优势、劣势， 外部环境的 机会和威胁， 选择合适的 目标市场和 定位。与竞 争对手和潜 在竞争对手 在那里决胜。
格兰仕体制的优势下，一个人能做几 个人的事。
这就是格兰仕的规模经济
企业怎样提高盈利能力？
设计、采购、制造（质量、消耗、能源、人工……）、营销、 物流、服务，人力资源、行政管理。
两大来源： 第一，对企业的价值链组成进行精心设计； 第二，提高价值链上每个环节的效率。
传统与创新的结合
传统：
•企业人员非常 精简，全公司 13000多人只有 160名管理人员。
业内企业评价
咨询专家评价
“在中国家电行业里， 格兰仕在成本管理方 面是非常优秀的。” （某著名家电企业领 导人）
“企业应该追求象格 兰仕那样，把成本做 得低到无人企及。” （宋新宇）
关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具 有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势， 使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。
管理费用 资金成本
高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款
人工成本
骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬
采购成本
“质量、价格、服务”的三大标准
稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变
连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上 再降低10％。
采购成本
行业地位决定强侃价能力
成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作 伙伴
• 从1万台到1500万台。充分发 挥规模经济的力量。
产量每达到一个 新高度，就把保 本点调整到远高 于竞争对手产量 的规模，使竞争 对手长期处于亏 损状态，而自己 的优势得到扩大。
一、格兰仕成本管理简述
格兰仕成本的基本构成
生产成本
设备、材料、消耗、人工
财务成本
资金利用效率
销售成本
销售队伍及其支出
生产管理
偏于管理
偏于工程
这已经成为 世界企业共 同追求的经 营理念和价 值观
属于决策层面
属于执行层面
管理的外向性
管理的内向性
属于工商管理、MBA
学生要学会作企业
经营（作企业）
属于工业工程（IE ）
学生要学会作具T（交货 期）Q（质量）C（成本 ）S（服务）竞争力的产
品和服务（作产品）
全球最佳的GE公司怎么说？
内销100人，外销60人
国内同行
TCL； 海尔。
办事处定位
销售办事处条件为家电行业内最简陋； 诚信、理念基础上建立与商家的合作关系； 销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公 关”。
营销成本
文化营销 几乎不做电视广告 刚性营销 与媒体保持良好合作 格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家 电企业十分之一
生产时的合格率是多少？？？？
克劳斯比：制造公司的不符合要求的 代价占营运成本的20％－25％，而服 务公司的则占营运成本的30％－40％。 其实，要获得质量只要花费几个百分 点的预防和教育费用。
（三）低成本的改进方法
格兰仕的选择
装备要用先进的，思想 要用实用的，但是不要 时髦的。
没有ERP/SCM/CRM，没 有电子商务。
“世界经理人”：格兰仕新的营销策略在哪里？
最难是抛弃固定成本
——IBM电子商务的一则广告
摇摇欲坠的热气 球。
如何才能阻止热 气球坠落？
所有的东西都被 固定住了！
可怜的PHIL…… •广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！
别人需要昂贵的代价才能得到的设 备，格兰仕只要很少的资金；
别的企业几个人做一个人的事，而
工艺程序稳定的企业与程序不稳定的竞争对手 相比，成本低6－8%。其中：
质量成本占3－4％； 劳动力和机器的生产率较高。
质量管理水平的克劳斯比检验
特征
我们一向如此 部分符合事实 我们不是这样
我们的服务和产品经常出 现废弃、偏差以及其他不 符合要求的现象
我们有以“修补”为导向 的售后服务和经销组织
我们的员工并不清楚在质 量管理方面管理者向他们 要求些什么
格兰仕抛弃固定成本妙计
通常认为的固定成本被非固定化
设备
通常认为的非固定成本其实具有很大的固定性。
管理人员
绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精 心构思（商业模式）
菲利普·科特勒：竞争对手4％的降价应该如何 应对？
20％的降价如何实现？
戴尔电脑
人民捷运 EASYGROUP
美国电影院以卖爆 米花为主要盈利来 源！
麦当劳，顾客对快餐店的满意程度：
约40％取决于食品本身， 20％取决于食品的清洁程度， 约15％取决于员工的本身服务态度。 三者构成“质量整体”的要素。
以质量为基础的成本竞争
“如果质量不比别人高，价格就得低一点；” 高质量也可以低成本
四个质量管理等级
一级“检验”
通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识； 废品率超过5％，返工率超过3％ 工艺、服务和设计质量未经检验 研发与生产几乎完全脱节
质量管理等级提高对利润的回报
质量管理各等级的利润与销售增长率（1987－1991）
销售利润率 销售增长率
第一级 质量检查 0.6
5.4
第二级 质量保证 4.6
7.1
第三级 预防次品 6.7
8.2
第四级 完美无缺 9.1
16.0
平均
4.0
8.0
高质量、低成本、高利润
两个跳跃：
质量达到二级，销售利润接近平均数； 由二到三级，销售利润率提高1倍。
美国波士顿大学10年跟踪研究的结果
212家美国企业关于“制造业未 来竞争重点”的调查项目
要在当今的全球经济中生存， 关键是通过世界级的运营， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。
精益生产的启示
贴近客户
善待员工
低成本
零缺陷
（营销管理）（人力资源管理）（生产及财务管理 （质量管理
）
）
经营管理
对供应商的配合
准时付款 管理辅导 没有额外要求
稳定合作关系
自配套问题
自配套主要从质量保证角度考虑
零部件 电力
部分零部件自配套较大程度降低成本
定时器从30多元降到10元以下
不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还 是较高。
按订单生产和采购
很早开始推行“零库存、大流水，产供销平 衡”； 对三种库存均按订单进行管理，责任到人；
深圳航空公司
学习美国西南航空公司，成为优质服 务、低成本的航空公司。
二、透视“八大成本管理法”
供应链管理的良好实践 QCD协调的运营系统 低成本改进方法
（一）供应链管理的良好实践
为什么能连续4年实现10％？
采购成本： •平均每台微波炉的原材料成本。 •核心是供应链管理问题。
成本管理：从设计开始
• 封装合格率不到80％ • 无言的结局
–8万吨散装货船，日本企业 需要19万工时，中日合资企业 需要39万工时，国内船厂平均 80万工时。
–SWS世界一流的硬件装备,与 日本、韩国船厂一样，但是每 年造船吨位数能力，韩国600 万吨，SWS100万吨。
微波炉的规模经济
“从生产这个角度来看，年产1万 台—10万台之间规模经济最为明显， 单台成本可以降低20%以上，从10万 台到50万台单台生产成本可以降低 15%左右，从50—100万台，单台生 产成本可以降低10%左右，规模达到 100万台之后，规模经济就不太明显 了。”
降低成本的不同思路
业内某些企业
削减员工、克扣员工 工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例 如必须的售后服务
格兰仕的做法
员工保持本地区中上 的收入水平
与供应商稳定合作， 准时付款，给经销商 全额补水，诚信经营
质量一流，消费者满 意
全球市场40％份额
格兰仕成本管理的战略价值：
——规模、成本与价格的良性循环
•（后面进一步 分析）
创新：
•超越OEM的模 式，低成本整合 跨国公司竞争对 手昂贵的一流生 产设备，节约大 量设备投资。
格兰仕的模式
“拿来主义”模式 “超OEM”模式 “湿OEM”模式
格兰仕“拿来主义” 模式抛弃了三大风 险。
——盛洪
跨国公司的设备、 市场与研发
格兰仕的管 理能力
中国的劳动 力成本优势
管理成本
管理人员及其开支
……
（一）生产的八大成本管理
格兰仕的八大成本管理
采购成本
最主要的成本项 最难降的成本
技术成本
从设计开始 主要是提高通用件的比例
格兰仕的八大成本管理
质量成本
1％的不合格率对成本的影响也是巨大的。 目前合格率在99％以上
消耗成本
1％也是惊人的 表格记录
能源成本
仪表
格兰仕八大成本管理
二级“保证”
废品率3.1%，返工率2.7%； 开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计 质量标准还没有出来 工人开始参与
三级“预防”————————（格兰仕）
废品率和返工率分别为1.5%和1.7%； 工艺稳定，零次品率经常； 为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。
四级“完美”
顶尖企业、零缺陷 面向直接客户，产品质量优越 企业文化重组
外购零部件 自制零部件 产成品
在内销和外销之间调节生产能力
设备成本