中高层年薪制年终绩效考核方案
完整版)中高层管理人员绩效考核办法
完整版)中高层管理人员绩效考核办法中高层管理人员考核办法总则本考核办法是为了规范中高层管理人员的考核工作，提高管理水平和工作效率，促进组织发展，制定的。
组织和职责考核委员会是本考核办法的主要组织机构，由公司领导和相关部门负责人组成，负责制定考核方案、组织考核、审核考核结果等工作。
考核委员会应当对中高层管理人员进行全面、客观、公正、科学的考核，遵循考核原则，确保考核结果的有效性和可靠性。
考核原则本考核办法遵循公开、公正、公平、客观、科学的原则，注重考核结果与中高层管理人员的工作实绩和贡献相结合，综合考虑个人绩效、团队绩效、部门绩效等因素。
考核流程考核流程包括考核方案制定、考核准备、考核实施、考核评价、考核结果反馈等环节。
考核方案制定应当充分考虑中高层管理人员的职责、工作内容和工作标准，明确考核指标和权重，确保考核方案的科学性和可操作性。
考核准备包括考核资料的准备、考核流程的组织和考核人员的培训等工作。
考核实施应当按照考核方案和流程进行，确保考核过程的公正、客观、科学。
考核评价应当综合考虑各项指标和权重，并结合实际情况进行综合评价。
考核结果反馈应当及时、准确、明确，对考核结果进行解释和说明。
考核内容和周期考核内容应当包括中高层管理人员的职责、工作内容和工作标准等方面，注重对管理能力、业绩表现、团队建设等方面的考核。
考核周期一般为一年，根据实际情况可以适当延长或缩短。
考核量化办法本考核办法采用定量和定性相结合的考核办法，注重绩效考核和行为考核相结合，对各项指标进行量化评价，并结合实际情况进行综合评价。
考核结果申诉中高层管理人员对考核结果有异议的，可以在规定时间内提出申诉，考核委员会应当及时处理并给予答复。
考核结果运用考核结果应当作为中高层管理人员绩效评价和职务晋升的重要依据，对考核结果不合格的中高层管理人员应当采取相应的激励和惩罚措施。
例外事项考核对于特殊情况下的中高层管理人员，考核委员会可以根据实际情况制定特殊考核方案，对其进行例外事项考核。
年薪制高管绩效考核办法
实业公司中高管绩效考核办法为提高中高层主管人员工作积极性、主动性、创造性，提升工作质量和工作效率，全面提升管理水平，更好地领导及带动下属完成本部门工作，完成公司月度及年度目标，特制定本考核办法。
一、考核对象：公司中高层管理人员（纳入年薪制）二、考核目的：1、年度利润指标考核：指年度集团总部对公司整体生产、管理、经营活动的一个整体综合考核，折算到每个中高管的年终奖上，是生产、经营、管理能力的最终体现。
2、月度绩效量化考核：指根据中高管岗位职责、公司下达的各项任务指标、本部门月度或年度工作计划尽可能地转化成量化指标进行考核，主要是考核中高管综合能力的量化结果。
三、考核内容：1、年度利润指标完成状况考核：年度实际利润数与总部核定的年度利润指标之比。
2、月度绩效量化考核：根据“中高管月度工作目标及绩效考核标准”及“考核表”进行考核。
对中高层管理者的考核主要是基于年度经营计划的分解目标落实和管理目标计划的完成情况而进行的考核，具体包括以下项目：绩效目标（分解至本部门的经营目标和管理目标）达成情况；绩效改善及成本控制情况；团队建设与员工培养；（各部门每月培训计划执行情况）综合能力素质评价；其它将根据各部门每月月初计划和月底工作总结情况，根据总经理绩效反馈面谈给予评分。
经营业绩方面可根据各子公司实际情况进行季度考核，其它方面需按月度进行考核。
3、对集团不同部门、不同子公司进行评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准及考核时间，大的方向不变。
四、考核方法及权重：1、年度利润指标考核为单独考核，其考核奖计算公式为：高管年薪×（年度利润实际完成数与核定利润基数之比）。
此为奖金或提成发放，是建立在完成或超额完成年度利润指标为基础。
2、年度绩效考核分值为总分为100分，其中绩效月度绩效量化考核占40分，年度利润指标考核占60分，具体计算方法为：（1）月度绩效量化考核为每月考核一次，年底累积得出平均分A。
公司中高层管理人员绩效考核方案
公司中高层管理人员绩效考核方案
公司中高层管理人员的绩效考核方案通常包括以下几个方面：
1. 目标考核：制定具体、可量化的目标，包括公司整体目标和部门目标，高层管理人
员根据自身职责和职级制定个人目标，根据实际情况进行考核。
2. 贡献评估：评估高层管理人员对公司业绩的贡献，在考核中综合考虑公司整体业绩、部门业绩以及个人业绩，包括增长率、市场份额、利润、客户满意度等因素。
3. 管理能力评估：评估高层管理人员的管理能力，包括领导力、团队合作能力、决策
能力、沟通能力、人员培养等方面的能力。
4. 创新能力评估：评估高层管理人员对公司创新的贡献，包括战略规划、产品研发、
市场营销等方面的创新能力。
5. 绩效评估：根据以上几个方面的考核结果，给予高层管理人员相应的绩效评级，如
优秀、良好、一般、不合格等评级，并根据评级结果确定奖励、晋升、培训等措施。
6. 反馈与改进：定期进行绩效考核反馈，对高层管理人员的优点和不足进行指导和改进，帮助他们提高工作业绩和能力。
同时，也要对绩效考核方案进行定期的评估和改进，以确保其科学合理和有效性。
中高层管理人员绩效考核方案
中高层管理人员绩效考核方案第一条.总则一、目的为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断的提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略目标的达成及相关政策、制度的有效实施。
特制订本方案。
二、考核对象1.总经理、副总经理2.各部门经理、副经理三、考核责任公司对中高层管理者史辛述职与评议会的考核体制，被考核者对总经理办公室最做述职报告。
四、考核周期对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。
第二条.考核内容及程序五、考核内容由于对中高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此对种草层管理者的考评辞去述职的形式。
经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的完成情况，具体包括以下项目：1.基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的完成情况；2.绩效改善的情况；3.工作创新的情况。
六、考核程序1.每一次考核期期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本部门的策略重点策略执行方式、关键业绩和指标标准（或指标达成状况描述）以及管理改进计划；2.中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定；3.当被考核者与直接上级对此达成共识后，有被考核者将确认的内容填入《中高层管理者述职表》中计划栏内；4.在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，计入述职表中“计划调整”栏内。
5.考核期末，被考核者划拨给工作目标完成情况计入《中高层管理者述职表》中的“计划完成情况”栏，同时，被考核者需将其他应当由本人填写的部分填写完毕；6.被考核者进行述职，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关热源参加的小组会议方式进行，有考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者作出评价，核计得分，并确定等级；7.最后，有被考核者和考核者共同确认考核结果，如果被考核者不同意考核结果，可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。
高层管理干部年薪考核办法
高层管理干部年薪考核办法
基本薪资（提留40%的工资）+ 年资工资+年终收益+超额经营成果贡献奖
公司高层干部的基本薪资实行年薪制，年薪的高低与公司规模、承担责任、风险和年度经营目标直接挂钩。
月度工资不随公司的整体经营情况浮动，月薪按年薪标准的60%平均逐月发放，另40%在年终作为年终收益的一部分与公司的经营绩效评价结果挂钩发放。
具体方案：
注：
高层管理者业绩收入的主要考核指标为净资产增值率，净资产收益率。
完成规定的考核指标的，可以按以下规定执行：净资产增值率每增加1个百分点，按基本年薪的10%左右计提业绩收入；净资产收益率每增加1个百分点，按基本年薪的15%左右计提业绩收入，未完成规定考核指标的，应同比例计算负业绩收入。
名项考核指标基数一般以上年实际完成数为基数，并参考行业和区域内企业经济效益水平、行业特点，公司所处生产发展同期等因素合理确定，考核基数一年一定。
公司年终收益的计发与公司利润完成情况挂钩，原则上只有在完成公司整体年度利润目标大于80%的前提下才能计发效益分红，公司整体完成年度利润目标低于80%，不予计发当年效益分红；所提留的40%的工资可以全部发放。
参考考核指标：。
中高层人员绩效考核管理制度
中高层人员绩效考核管理制度绩效考核是企业中高层人员管理的重要环节之一，对于提高员工的工作积极性、推动企业的发展具有重要意义。
中高层人员绩效考核管理制度是一套完整的考核程序和方法，旨在评估中高层人员在工作中的表现和成就，为企业决策提供参考依据，并为中高层人员的职业发展提供指导和支持。
一、目的和原则1.目的：通过绩效考核，评估中高层人员的工作表现和成就，为企业决策提供参考依据，激发员工积极性，提高工作效率和质量。
2.原则：公正公平、科学合理、结果导向、定期评估、支持发展。
二、考核内容和方法1.考核内容（1）目标达成情况：评估中高层人员对于企业战略目标的理解程度和工作计划的制定是否合理，并根据实际情况对目标达成情况进行量化评估。
（2）工作业绩：评估中高层人员在工作中的业绩表现，包括项目完成情况、工作效率、质量控制、资源利用等方面。
（3）领导能力：评估中高层人员的领导能力，包括团队管理、决策能力、应对危机能力等方面。
（4）创新能力：评估中高层人员的创新能力和对于企业未来发展的预见性。
（5）个人素质：评估中高层人员的个人素质和职业操守，如诚信度、责任感、团队合作能力等方面。
2.考核方法（1）定期绩效评估：针对每个季度或年度制定的绩效目标进行考核评估，通过量化指标和自评、上级评估等方式进行综合评定。
（2）360度评估：通过向中高层人员的直接下属、同事和上级，以及客户和合作伙伴等多方面收集反馈意见，综合评估中高层人员的工作表现。
（3）个案评估：对于重要项目或关键决策的实施过程和结果进行评估，包括对中高层人员的参与程度、领导决策能力等方面进行评估。
三、奖惩和激励措施1.奖励机制：对于绩效优秀的中高层人员，可以给予适当的奖励和激励，如年终奖金、晋升机会、学习培训机会等，以激励其持续提升工作表现。
2.惩罚机制：对于绩效不佳的中高层人员，应采取适当的惩罚措施，如降薪、降职、调整工作岗位等，以促使其改进工作表现。
3.反馈和指导：通过定期的绩效评估和反馈，向中高层人员提供明确的工作反馈和改进意见，为其职业发展提供支持和指导。
集团公司中高层管理人员薪酬及考核办法
有限公司中高层管理人员年度薪酬与绩效考核办法（修订版）第一条目的与意义为健全公司激励机制，以战略目标为导向，以现阶段存在的问题为突破口，通过制定有针对性的激励办法，提高管理人员的经营管理水平，落实结果责任，以确保战略目标的实现，特制定本办法。
第二条适应范围本办法适用于控股公司总经理、副总经理、总经理助理及享受高层待遇人员；控股公司各子公司经营班子成员、控股公司部门经理及享受中层待遇人员。
各子公司其他年薪人员可参照执行。
第三条年度薪酬结构与标准确定办法3.1年度薪酬结构管理人员年度薪酬包括年薪与年终奖励，其中，年薪(年薪基数)=基本年薪+业绩年薪。
3.2年薪具体比例见下表：3.2.1控股公司高层管理人员的年薪基数由控股公司董事会确定,各事业部、子公司总经理年薪根据《中高层管理人员年薪确定办法》测算确定。
3.2.2各子公司经营班子成员的年薪基数按照以下办法调整：上年度利润目标完成100%以上的公司经营层获得年薪的调整资格；本年度利润计划比上年度实际完成利润的增长比例，作为本年度年薪基数调整的依据，具体调整比例如下：本年度实际利润完成80%以下的，次年调回到上年度年薪基数；本年度实际利润完成80%及以上的，保持本年度年薪基数，以后年度根据利润计划增长情况以此基数进行调整。
3.2.3控股各部门经理的年薪基数按照以下办法调整：说明：1、以部门正职试用期满的年薪为基数（2014年为14.5万），部门设副职按正职的70%，副职主持工作按正职的80%，副职试用期与经理助理按正职的60%执行，经理助理试用按正职的50%执行。
2、符合晋升条件的人员经总经理办公会研究或总经理审批确定是否晋升。
3.3年终奖励年终奖，结合公司整体业绩确定，全员分配，年终考核兑现。
3.3.1年终奖确定基本方案及分配方法3.3.1.1基本方案（以公司整体业绩为单位）：实际实现净利润小于上年数的，无年终奖；实际实现净利润大于上年数但小于目标数的，年终奖=（实际净利润-上年净利润）*15%（10%，5%）；实际实现净利润大于目标数的，年终奖=（目标净利润-上年净利润）*10%+（实际净利润-目标净利润）*20%（15%，10%），；3.3.1.2分配方法：设定分配级差（副职按正职的80%计）：控股总部：高层：中层：主管：员工=20:9：3:1事业部子公司：高层：中层：主管：员工=15:5：3:1确定总的分配基数：总分配基数=高层人数*高层倍数+中层人数*中层倍数+主管人数*主管倍数+员工人数*1确定年终奖基数：年终奖基数=年终奖总额/总分配基数确定个人年终奖：个人年终奖=年终奖基数*分配级差员工年终奖与出勤奖不同时享受，按照孰高原则进行兑现。
公司中高层绩效考核方案
《公司中高层绩效考核管理方案》
一、考核目的
促进中高层管理人员提升工作绩效，推动公司战略目标实现。
二、考核对象
公司中高层管理人员。
三、考核周期
半年度考核。
四、考核指标
1.业绩指标（40%）
•部门目标完成率
•重要项目推进情况
•业务增长指标等。
2.管理能力指标（30%）
•团队建设与人才培养
•工作分配与指导
•内部流程优化等。
3.领导力指标（20%）
•决策能力
•影响力与感召力
•战略眼光等。
4.职业素养指标（10%）
•责任心
•诚信度
•敬业精神等。
五、考核方式
1.自我评估（20%）。
2.上级评价（50%）。
3.下属评价（30%）。
六、考核流程
1.制定考核计划与标准。
2.被考核者提交自我评估报告。
3.上级和下属进行评价。
4.汇总考核结果并进行审核。
5.组织绩效面谈，反馈考核结果。
6.根据考核结果制定改进计划和激励措施。
七、绩效结果应用
1.奖金分配。
2.职位晋升与调整。
3.培训与发展机会提供。
4.作为优秀管理人员评选的依据。
八、其他说明
1.考核过程确保公平、公正、透明。
2.不断优化考核指标和流程，以适应公司发展需求。
3.对考核结果有异议的，可按照规定流程进行申诉。
中高层管理人员年终绩效考核方案
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中高层管理人员年度考核办法
中高层管理人员年度考核办法中高层管理人员年度考核办法中高层管理人员是企业领导核心群体，对企业的发展和运营有着至关重要的作用。
为了确保中高层管理人员的工作质量，提升企业的核心竞争力，每年对中高层管理人员进行考核是必须要做的事情。
本文将介绍中高层管理人员年度考核办法。
一、考核目的考核中高层管理人员的目的是为了检验他们的工作绩效，从而衡量他们对企业的贡献及工作表现。
考核结果是企业评定中高层管理人员的关键指标，是晋升和奖惩的基础。
二、考核内容1. 管理能力：包括领导力、协调能力、执行能力、沟通能力等方面的能力。
2. 业务能力：包括专业能力、市场敏感性、市场分析能力、创新能力等方面的能力。
3. 团队管理能力：包括团队建设、团队合作、员工培养发展等方面的能力。
4. 责任心：包括工作态度、服务意识、责任感、诚信等方面的责任心评估。
5. 绩效评估：绩效考核是考核的重要环节，包括岗位职责完成情况、所负责管理项目成效、财务绩效营收情况、客户满意度等指标。
三、考核方式1. 考核面谈以面谈的方式对中高层管理人员进行考核，将以往一年的工作情况和表现进行总结，并将目标和要求传达给被考核者，并将涉及发展目标的建议作为反馈给被考核者。
2. 考核问卷采用匿名问卷的方式，对普通员工进行评估，以了解中高层管理人员在员工和下属中的口碑和工作效果。
3. 考核座谈会召开一次考核座谈会，邀请中高层管理人员、普通员工和下属代表进行交流沟通，分享对考核结果的看法和建议。
四、考核标准和权重制定考核标准和权重是考核准确性的重要保障。
考核标准应该根据不同岗位和职责设定相应指标，并对每个指标进行权重设置，加强细节方案的思考。
五、考核奖惩措施针对考核结果进行奖惩措施的实行，往往能够更好的激励管理者的积极性。
对优秀的管理者进行表彰、奖励和重用，对工作不如期望的管理者进行批评、惩罚或者调整。
建立一个操作规范的奖惩机制，有利于提升人员积极性和经营绩效。
六、总结中高层管理人员是企业的宝贵资源，他们的工作效率和工作质量直接关系到企业的生产和运营。
中高层管理人员年度考核办法
中高层管理人员年度考核办法中高层管理人员年度考核办法一、考核目的为了全面评价中高层管理人员的工作表现，发现问题，激励干部干事创业，提高管理人员的履职能力，特制定本办法，以确保考核工作的公正、科学、规范进行。
二、考核内容（一）绩效考核绩效考核是对中高层管理人员工作表现的主要依据。
考核内容包括：工作目标完成情况、工作效率、工作质量、团队协作、创新能力等。
考核工作由考核委员会负责组织实施，考核结果参考下属员工对中高层管理人员的评价、对其他管理人员的评价、部门经营指标完成情况等。
（二）能力素质考核能力素质考核是对中高层管理人员的专业能力、沟通能力、决策能力等进行评估。
考核内容包括：岗位要求的专业知识掌握情况、与他人沟通协作能力、解决问题的能力、创业意识、领导能力等。
考核工作可通过考试、评估、实践演练等多种形式进行。
（三）道德品德考核道德品德考核是对中高层管理人员的职业道德、纪律约束和廉政建设情况进行评估。
考核内容包括：遵守组织规章制度、遵守职业道德准则、廉洁自律、与员工和同事的关系等。
考核工作可通过相关调查问卷、纪律检查、工作实绩等方式进行。
三、考核流程（一）考核指标设定考核委员会根据组织目标和岗位职责，制定中高层管理人员的考核指标。
指标应具备可量化、可评估、目标导向、科学合理等特点。
（二）考核计划制定考核委员会制定具体的考核计划，包括考核时间、评分标准、考核方式、考核对象等内容。
同时，制定相关的考核工具和材料，确保考核的客观、公正、权威。
（三）考核实施按照考核计划，对中高层管理人员进行绩效考核、能力素质考核、道德品德考核等工作。
考核委员会可以通过个别面谈、工作实绩查阅、业绩分析等方式获取考核材料。
（四）考核结果汇总考核委员会对各项考核指标进行汇总评估，形成综合评价结果。
并将结果及时进行通报。
（五）考核结果反馈考核结果按照要求进行反馈，以便被考核者了解自身表现，及时改进不足，提高工作效能。
同时，也可以根据考核结果给予奖励或激励措施。
中高层人员绩效考核管理制度
中高层人员绩效考核管理制度中高层人员绩效考核管理制度一、目的为了提高中高层管理人员的工作质量，增强企业的综合竞争力，制定并实施该绩效考核管理制度。
二、适用范围该制度适用于公司中高层管理人员，即副总经理及以上职务的管理人员。
三、考核周期考核周期为一年，从每年1月1日开始，12月31日结束。
四、考核内容（一）考核指标1.实现发展战略目标的能力；2.组织和管理下属团队的协作和影响力；3.有效优化财务和资源的管理；4.有效实施市场策略、营销、客户服务；5.积极推动公司创新和变革；6.完成其他公司安排的目标任务。
（二）考核方式根据公司制定的考核指标进行评估，采用绩效考核表对个人绩效进行打分，打分结果分为：优秀、良好、一般、不合格等。
（三）考核程序1.分阶段考核考核分为两次，每年进行一次，在考核开始前，先进行阶段目标的设定和确认，考核中期进行进展情况的检查和反馈，考核结束时进行阶段目标的评价。
2.考核结果确定根据个人考核表和上级、下属、同事的综合评价，经过综合计算，得出每位中高层管理人员的最终考核结果。
3.考核结果使用中高层管理人员的考核结果，将会作为公司录用、培养、奖惩、晋升、调整职务等方面的重要参考。
（四）考核权利和义务1.考核权利公司有权利根据考核结果，采取行政、奖惩、晋升、调整职务等措施。
2.考核义务中高层管理人员应严格遵守公司管理制度、规章制度，确保公司利益最大化，定期参加公司组织的培训和学习，积极提高自身能力和素质。
五、改进和完善本制度将根据实际情况进行修订和完善，以适应企业发展的需要。
以上即为中高层人员绩效考核管理制度，希望能对企业的管理有所助益。
六、考核指标解析1. 实现发展战略目标的能力：该指标主要考核中高层管理人员对于公司战略目标的执行能力，是否能够有效地组织和协调下属员工来实现公司的核心目标，包括公司发展战略、市场预测、资金管理、人员培训、技术创新等方面。
同时，还将对个人在实现公司战略目标中所发挥的积极作用进行打分。
中高层人员绩效考核制度
中高层人员绩效考核制度一、前言二、目标和原则1.目标：建立中高层人员绩效考核制度的目标是激励、激发中高层人员的工作积极性和创造性，提高企业绩效和竞争力。
2.原则：（1）公正公平原则：考核制度需要公正、公平，避免主观性和偏见，以确保员工的利益最大化。
（2）科学性原则：考核制度需要科学合理，以体现中高层人员的综合能力和贡献度。
（3）激励性原则：考核制度需要激励中高层人员积极工作，提供适当的奖励和晋升机会，以保持他们的忠诚度和动力。
三、指标体系1.评估指标：（1）经营绩效：包括企业的利润、销售收入、市场份额等，反映中高层人员的经营管理能力和业绩。
（2）团队管理：评估中高层人员对下属团队的管理和协调能力，人员配备、绩效管理等。
（3）战略规划：评估中高层人员对企业战略的制定和执行能力，包括市场分析、产品规划、资源配置等。
（4）创新能力：评估中高层人员在产品、技术、市场等方面的创新能力和意识。
（5）职业素养：评估中高层人员的职业道德和个人素养，包括诚信、团队合作、责任心等。
2.权重设置：不同指标的重要性不同，需要根据企业的具体情况来确定。
一般来说，经营绩效、团队管理和战略规划等指标的权重较高，创新能力和职业素养等指标的权重较低。
四、考核流程1.目标设定：制定中高层人员绩效目标，明确预期结果和指标。
2.数据收集：收集有关中高层人员的绩效数据，包括工作报告、经营数据、团队反馈等。
3.评估与分析：根据指标体系对中高层人员的绩效进行评估和分析，制定科学、客观的评估结果。
4.反馈与沟通：将评估结果及时反馈给中高层人员，进行针对性的沟通和指导。
5.激励与奖励：根据评估结果，在适当的情况下给予中高层人员激励和奖励，如薪资调整、晋升机会等。
6.改进与调整：根据评估结果和反馈意见，及时进行制度的改进和调整，提高考核的科学性和有效性。
五、监督和评估1.监督机制：建立监督机制，确保考核过程的公正公平，避免权力滥用和不正当行为。
2.定期评估：定期评估考核制度的有效性和操作性，根据评估结果进行相应的调整和改进。
中高层管理人员年度考核办法
中高层管理人员年度考核办法第一章总则第一条为进一步完善中高层管理人员考核评价体系，客观公正地了解和评价中高层管理人员的工作实绩,建立正常的晋级、任用、调配机制，激励全体中高层管理干部更加勤政敬业,结合公司实际,制定本办法.第二条本办法适用于公司中高层管理人员,包括各个公司主管级以上，总经理以下中高层管理干部。
第三条考核评价工作在集团和各二级集团经营班子领导下进行，具体工作由集团人力资源中心和各二级集团办公室负责.第二章年度考核内容第四条中高层管理人员年度考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面.德：是指职业道德、思想觉悟、价值观和道德品质等方面表现。
能：是指业务知识、履行岗位职责能力和任务完成情况。
勤：是指工作态度、勤奋程度和敬业进取精神。
绩：是指工作的数量、质量、效益和贡献。
廉：是指遵纪守法，办事公正，清正廉明，严于律己.第五条中高层管理人员年度考核结果分为：优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。
第三章考核机构第六条集团成立以集团总裁为组长，集团经营副总裁为副组长，集团其他经营班子成员为成员的考核领导小组，下设考核办公室，办公室主任由集团人资总监兼任.第七条各二级集团成立以本二级集团总经理或执行总裁为组长，各二级集团副总经理或总监为成员的考核领导小组，下设考核办公室,办公室主任由行政办公室主任兼任,在集团人力资源中心的指导下开展各二级集团中层管理人员的考核。
各级考核办公室具体职责:（一）负责中高层管理干部年度考核的组织和沟通协调;（二）负责述职考核大会的组织和沟通协调；（三）负责考核资料的准备、发放、计算和汇总；（四）负责考核申诉处理；第八条年度考核结果存入本人档案.第四章年度考核方法和程序第九条中高层管理人员按年初是否签订年度目标责任书分类考核.（一）年初签订年度目标责任书的，采用定量和定性相结合的考核方法，满分为100分，其中年度目标责任书完成情况考核得分占80％权重,德能勤廉综合考评占20％权重。
中层年终绩效考核方案
中层年终绩效考核方案一、背景随着企业竞争的日益加剧，员工绩效的管理和考核已成为企业管理者必须面对的重要问题之一。
在企业的绩效管理中，中层管理人员的绩效考核显得尤为重要。
中层管理人员在企业中扮演着极其重要的角色，他们既是上级领导与下属员工之间的桥梁，也是完成公司战略目标的执行者。
因此，如何设计科学合理的中层绩效考核方案，对于企业而言是至关重要的。
二、考核内容1. 工作绩效工作绩效是评估中层管理人员工作表现的重点内容，主要包括：•任务完成情况：考核中层管理人员是否按时完成任务，任务完成的质量如何，是否超出预期；•领导能力：考核中层管理人员是否有承担领导职责的能力，是否能够合理调配团队资源；•创新能力：考核中层管理人员是否具有创新在工作中的能力，是否能够为企业带来新的思路和方案。
2. 团队建设团队建设是中层管理人员必须关注的一个方面，团队建设考核包括：•团队协作：考核中层管理人员是否能够有效带领下属协同配合，是否能够解决几个或几十个员工之间的矛盾；•团队规划：考核中层管理人员是否具备团队策划、方案制定、执行计划等能力，能否合理地规划员工的工作；•团队沟通：考核中层管理人员是否能够及时沟通，明确表达工作任务，协调员工工作。
3. 业绩贡献业绩贡献是中层管理人员绩效考核的关键因素之一，主要从以下几个方面考核：•业绩完成情况：考核中层管理人员所负责的业务完成指标，是否超额完成，项目质量如何等；•业务拓展：考核中层管理人员是否积极业务拓展，有没有带来新的客户和业务；•资源管理：考核中层管理人员是否能合理地管理资源，降低成本、提升效率。
三、考核标准和权重各项考核内容的权重按照如下分配：•工作绩效：50%•团队建设：30%•业绩贡献：20%具体考核标准可以根据不同企业的实际情况进行调整。
四、考核流程考核周期设置为一年，具体流程如下：1. 目标制定考核前期，HR部门与部门领导一起确立中层管理人员的工作目标。
2. 自我评估在考核期结束时，中层管理人员提交自我评估报告，反思过去一年的工作，总结经验教训，对未来做出规划。
集团公司中、高层管理人员绩效考核方案.doc
集团公司中、高层管理人员绩效考核方案1
XX集团有限公司
中、高层管理人员绩效考核方案
一、评分办法确定原则
●A级上下限的确定：
●当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为A
级的上限
●当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为
A级的下限
●部分长期性发展指标的A级的下限可以超过该项指标的满分
●每一等级分数增幅的确定
当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向，或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压
力大时，分数增幅20%-50%
当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时，分数增幅5%-10%
●评定办法
得分与本职位满分比例在80-100%区间，绩效考核结果定位第5档；
得分与本职位满分比例在60-80%区间，绩效考核结果定位第4档；
得分与本职位满分比例在40-60%区间，绩效考核结果定位第3档；
得分与本职位满分比例在20-40%区间，绩效考核结果定位第2档；
得分与本职位满分比例在20%以下，绩效考核结果定位第1档；
二、各部门绩效考核方案
本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人，可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。
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7分-8分
5分-7分
2分-4分
0分
沟通协作能力
10分
非常善于上下级沟通平衡协调，能出色的处理协调各种工作关系。
沟通能力强，能妥善处理协调各种工作关系与纠纷。
尚能与人沟通，基本能妥善处理协调各种工作关系。
沟通协调能力差，致使本职工作开展较困难。
无法与人沟通协调，致使工作无法进行。
9分-10分
不能很好的遵守考勤规定，迟到、早退在5次以内。
自觉、自律性差，经常违反考勤制度与规定，迟到、早退在8次以上。
漠视考勤制度与规定，经常发生迟到、早退现象，迟到、早退超过10次，造成较坏影响。
20分
15分-19分
8分-14分
0分-7分
0分
会议出席
10分
对公司召开的各种会议态度积极，能及时按照规定的时间参会，从未出现迟到现象，严格遵守会议纪律。
能根据公司制度与要求开展检查工作，并能对检查情况进行客观记录，按照规定的时间将相关记录报批审阅。
在进行日常的检查工作过程中缺乏系统性与连续性，检查记录不够全面与客观，上报记录不够及时。
日常的检查工作留于表面，时断时续，也没有对检查情况进行日常的书面记录。
应付甚至无法开展日常的检查工作，没有任何的检查书面记录。
7分-8分
5分-7分
2分-4分
0分
内部制度流程建设能力
10分
能根据公司实际管理工作需要，不断完善内部管理制度与工作流程，切实改善各项工作。
能制定各项内部管理制度与工作流程，对公司的管理起到一定作用。
能针对公司内部发生的问题及时制定管理制度，杜绝管理中的问题与漏洞。
公司内部管理制度与工作流程无法适应管理需要，并不能及时进行改进。
能在圆满完成本职工作以外，对公司对外工作能起到一定的帮助作用。
配合与能动性较差，只能在公司领导督促与要求下开展配合工作。
采取事不关己高高挂起的态度。
41分-50分
31分-40分
20分-30分
10分-19分
0分-9分
对外企业形象建设
35分
能够自觉领导本公司依法诚信的开展各种经营管理活动，没有任何违分法律法规现象。
费用支出超出既定额度的30%以内
费用支出超出既定额度的30%以上
20分
15分
10分
5分
0分
员工管理满意度
≥80%
10分
本年度公司员工管理满意率在80%以上
本年度公司员工管理满意率在70%-79%之间
本年度公司员工管理满意率在60%-69%之间
本年度公司员工管理满意率低于60%
10分
7分
3分
0分
直属下级绩效平均得分
业绩考核项目具体得分
合计得分
业绩与管理指标达成
80%
工作业绩绩效评分*80%+行为评价*20%=
行为考核项目
行为考核各项目分权重及得分
行为考核各项目总权重及具体平均得分
自我评分
人力资源部
直属领导
20%
35%
20%
45%
能力素质要求
工作态度及勤奋度
内外部贡献与参与
对应考核系数等级
A130以上B(100，130]C100D[80，100﴿E[60，80﴿F60以下
7分-8分
5分-7分
2分-4分
0分
第三部分合计得分
第四部分：内外部贡献与企业形象建设
考核项目
分值
考核细则与对应分值
自我评分
人力资源部
直属领导
复核（总经理）
内外部配合与贡献
50分
能在圆满完成本职工作以外，还积极从事其他的相关工作，为公司内部管理与发展提供建设性意见，同时能协调对外关系工作，成果显著。
能在圆满完成本职工作以外，能根据公司领导安排完成对外关系协调工作。
5、第⑤部分由被考核管理人员、直属领导填写，只作为结论陈述项，不作打分，同时被考核管理人员与直属领导或者直属领导代表针对年度的整体工作情况进行绩效面谈沟通。
6、人资部根据第①、②、③、④部门考核成绩按照不同的权重比例计算该管理人员的考核分数。总经理复核。
考核分数汇总表
考核项目
业绩考核项目权重及平均得分
内部管理制度与工作流程混乱，员工无所适从，经常发生各类管理问题与漏洞。
9分-10分
7分-8分
5分-7分
2分-4分
0分
第二部分合计得分
第三部分：工作态度及勤奋度
考核项目
分值
考评细则与对应分值
自我评分
人力资源部
直属领导
复核（总经理）
日常检查
40分
能严格根据公司制度与规定进行日常的检查与监督工作，并能完善、全面的进行书面记录，按要求及时将相关检查记录报批审阅。
缺乏管理知识与技巧，但是能通过不断的学习提高管理水平，勉强完成本年度各项管理工作。
缺乏管理知识与技巧，也不能通过学习提高管理水平，得不到下属信赖，内部管理混乱。
管理工作没有方式方法，简单粗暴，常使下属不服或反抗，经常发生员工违纪或越级反应情况的现象。
15分-20分
9分-14分
5分-8分
1分-4分
0分
高层人员年终考核表
姓名：所属部门：
职务：管理性质：
评估期限：从年月到年月
考核说明：
1、对高级管理人员（经营管理层）工作考核项目共分为五部分，分别是：
①业绩与管理指标达成
②能力素质要求
③工作态度及勤奋度
④内外部贡献与企业形象建设
⑤自我、直属领导、人力资源部评价，
①—④部分的考核总分值均为100分。
2、第①部分由董事会、总经理、人力资源部或者直属领导设定相关指标，并根据管理人员达成情况由财务部、人力资源部对照具体得分细则填写相应分数。业绩考核总占比为80%。
本年度内公司未发生任何非内部原因引起的重大突发事件或发生突发事件后能进行妥善处理，但造成公司损失与混乱。
对重大突发事件应急能力差，缺乏相关的预案或处理能力，但尚能积极的处理，造成公司损失与混乱。
对本公司发生的重大突发事件采取逃避与推诿的态度，造成公司严重混乱与巨大损失。
15分
12分-14分
5分-11分
能正确对待公司的各种会议，基本能按照规定的时间参会，但偶尔有迟到现象，基本能遵守会议纪律。
基本能参加公司召开的各种会议，但经常有迟到现象或有违反会议纪律的情况。
对公司召开的各种会议态度消极，经常迟到并不能遵守会议纪律。
对公司召开的各种会议有抵触情绪，每次都会发生迟到或违反会议纪律的情况。
9分-10分
3、第②、③、④部分由直属领导根据该管理人员的具体工作表现对照考核要素描述与对应得分给予初核分数，再由员工自评、人资评分，总经理给予复核。
4、第②、③、④部分绩效考核总占比为20%；第②、③、④部分得分分数公式：（员工自评分×35%+直属领导初核分数×45% +人力资源评分×20%）的得分×20%。
2、第四项由人力资源部制作管理满意率调查表（不记名形式），对该管理人员管理范围内的员工进行满意率调查（按各部门20%人员比例随机调查），调查综合结果以分值予以体现，分值超过80分的为满意。
3、本部分第五项由人力资源部根据被考评人达成情况进行审核，并根据审核情况参照考评细则给予具体得分。
第二部分：能力素质要求
第一部分：业绩与管理指标达成
指标项目
目标值
分值
指标描述及对应分值
得分
经营目标收入
≥XX万元
30分
能按期完成既定经营收入
能按期完成既定经营收入的90%以上
能按期完成既定经营收入的80%以上
完成既定经营收入的65%以上
完成既定经营收入的50%以上
收入只有既定收入的50%以下
30分
25分
20分
10分
5分
0分
0分
第四部分合计得分
第五部分：自我、直属领导与董事会评价
一、本人针对年度工作开展情况的意见或建议：
管理人员自我工作评价（优缺点及需要改进的方面）
直属领导针对管理人员的工作评价（优点、缺点及需要改进的方面）
建议或要求
直属领导对晋升、降级或其它方面的特殊处理意见，并对该管理人员的技能改进与发展建议
二、董事会或总经理评价
经营利润
≥XX万元
30分
能按期完成既定经营利润
能按期完成既定经营利润的90%以上
能按期完成既定经营利润的80%以上
完成既定经营利润的65%以上
完成既定经营利润的50%以上
30分
25分
20分
10分
5分
费用额度支出
≤XX万元
20分
费用支出控制在既定额度内
费用支出超出既定额度的10%以内
费用支出超出既定额度的20%以内
能力要求内容
分值
考评细则与对应分值
自我评分
人力资源部
直属领导
复核（总经理）
经营规划能力
15分
能根据本公司发展与外部市场变化，制定经营规划方案（书面），被公司采用。
能根据本公司发展与外部市场变化，制定经营规划方案，被公司采用。
能对本公司一段时期内的经营发展提供口头建议，并能根据领导要求草拟具体方案。
能对本公司一段时期内的经营发展提供口头建议，但不能及时提供具体方案。
被考核管理人员签字：日期：
直属领导签字：日期：
董事长签字：日期：
对本公司的经营规划没有任何书面与口头的工作建议与方案。
11分-15分
9分-12分
5分-8分
1分-5分
0分
计划控制能力
15分
能根据年度既定工作计划与方案，有条理、有步骤的组织下属开展各项工作。
能及时制定年度工作计划，基本能按照计划有步骤的组织下属开展工作。