领导学作业,团队

优秀团队的建设——关于清华大学赛艇队案例的思考什么是团队？在我亲身经历的兼职应聘时，面试经理也提到这个问题，当时只是简单的认为团队就是一种凝聚力，将群体中的每个人能使其有一个向心力，共同达到组织的目标。

然而，通过课本知识和老师的精彩的结合案例的讲授，我们对于团队的认识将不断完善、不断深化，并将内化于我们自己的内心和行动，更加有助于我们的未来。

赛艇被公认为是世界上最能体现团队精神的运动。

清华大学赛艇队是一支拥有强战斗力的团队，而且在各种联赛中取得了优异的成绩，当然这与他团队的领导者——教练，是密不可分的。

通过对团队领导力这章内容的学习，并结合该案例，我们逐渐认识到团队与领导、领导对于团队的重要性，以及如何才能领导一个团队走向成功。

首先，领导者的风格对工作氛围的影响。

所谓领导风格，是指领导者的行为模式。

领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。

有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。

这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。

两位教练的个人魅力也在团队建设中有一定的影响力。

就比如清华大学赛艇队的两位教练，他们通过倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等，并通过与团队成员的多方面交流以及对自己成就经历鼓励士气，在与团队成员建立良好关系的同时并树立威信，使团队更加融洽并且使训练更加有效。

第二，教练是如何缔造团队的。

教练作为该团队的领导者，他们在训练中帮助成员们发现和明确自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人能力和在各个方面的擅长联系起来，更叫有效地指导该团队在训练中不断进步。

更加深入的可以考虑到团队建设的管理，该如何管理好团队呢？一、先融入然后再改造团队；二、明确团队的使命与愿景；三、与成员一起制定目标与计划；四、培养统合开放的沟通环境；五、最佳的团队规模，信任并授权；六、培养并教导员工；七、公平合理的薪酬体系，并与考核业绩挂钩。

总之，由于团队成员的知识水平、性格、价值观等方面还存在一定的差异性，这就给团队管理增加了难度，团队领导者要擅于通过团队文化的培育来缩小这种差异，增强团队的协同性。

比如赛艇队的教练通过树立权威、依靠骨干、充分沟通、专业精通、不断总结、以人为本、化解矛盾和关怀体贴，缔造了属于他们的优秀团队。

第三，如何获得团队成员对团队、对领导的认同。

团队对任何一个组织来讲都是不可缺少精髓。

否则就如同其一盘散沙;一根筷子容易弯，十根筷子折不断……这就是团队精神重要性力量直观表现，职业营销人进入一个新企业之后，面临着的最大的问题就是团队管理，而团队管理的好坏直接影响到企业的经营目标和利润，当然也影响到职业营销人个人的声誉和形象。

那么该如何管理好我们的团队呢?一、先融入然后再改造团队每一个企业都有自己的独特的企业文化，经理人加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个前提条件。

有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨，大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。

要融入首先要接纳团队文化，上任之初与团队成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。

改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的问题。

二、明确团队的使命与愿景企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。

清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。

每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。

愿景是经理人对团队成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。

记得1999初年我在一家物业公司任总经理时，曾向员工承诺大家努力工作目标实现后的愿景，开展庆贺祝活动、组织旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于与集团高层沟通不够，结果有些承诺并没有兑现，影响了员工的积极性。

这一点作为经理人是应该引以为诫的。

三、与成员一起制定目标与计划每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。

那么经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。

适度的目标有利于对成员进行激励。

适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。

由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。

四、培养统合开放的沟通环境经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。

有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。

经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。

在工作中集思广益，允许大家发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。

团队成员有时囿于领导的权威，在沟通时不敢发表意见，这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛，有了这种氛围，大家都能发表自己的意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。

五、最佳的团队规模，信任并授权考虑到个人的精力以及管理的有效性，一般来说最佳的团队规模为2-9人，但事实上营销经理人领导的团队少则几人，多则几十人、几百人不等，那么就可以考虑把他们划分成小组，组成新的团队，以加强对团队的管理。

经理人对团队成员必须给予充分的信任，并赋予其完成目标与计划的职权与资源。

俗话：用人不疑，疑人不用。

信任是团队成员合作的基础。

有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。

不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。

六、培养并教导员工一般来讲，团队成员的素质是参差不齐的(对于新组建的团队，经理人可以优选团队成员，保持组织的高素质与高效率，另当别论)。

为了实现团队目标，对团队成员进行培养与教育就显得非常重要。

这主要包括以下三个方面：一是培养新成员，在知识与技能上使其适应团队要求，以老带新是常用的做法;二是给犯错误的成员以改过的机会，使其保持正确的任务方向;三是改进团队成员工的绩效，全面提高成员素质。

这方面引入外脑让团队成员参加培训，或开展必要的拓展训练是不可少的。

不断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地帮教成员完成阶段性目标也是经理人的一项重要任务。

七、公平合理的薪酬体系，并与考核业绩挂钩公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证。

现在很多企业规定营销团队的薪酬体都由经理人自已制定。

那么薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，力求你领导的团队薪酬在同行业具有竞争力。

有了薪酬体系，就要建立考核机制。

现在考核方式多采用平衡记分卡的办法。

平衡记分卡把传统的单一的财务指标考核，扩展到由财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等因素在内的全方位考核，对团队成员的评价更加科学、公正。

薪酬体系与考核结果的挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。

总之，由于团队成员的知识水平、性格、价值观等方面还在一定的差异性，这就给团队管理增加了难度。

经理人要擅于通过团队文化的培育来缩小这种差异，增强团队的协同性。

上述几个方面只是本人的一点体会，希望诸位同仁在团队管理方面积极探索，从而总结出更加有效的管理方式。

导读：由于团队管理模式的高效性，团队管理模式、团队管理的经验被广泛的应用到很多日常工作的管理中，如今的团队已经不再是教科书上狭义的团队概念高效团队，是怎样炼出来的?怎样才能打造一支高效团队?先来解决这个问题：什么是团队?团队是是在特定的可操作范围内，为实现特定的目标而共同合作的人的共同体。

团队是一个人群组织，是一群有这样和那样的优缺点的人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人的能力和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应，而是永恒的巨大威力。

它由5个要素组成：目标、定位、职权、计划和人员。

由于团队管理模式的高效性，团队管理模式、团队管理的经验被广泛的应用到很多日常工作的管理中，如今的团队已经不再是教科书上狭义的团队概念。

人们在通过研究团队管理工作的高绩效成因后，希望将团队工作的经验应用到部门、公司、单位的日常管理工作中去，从而将这种团队工作模式的“爆发力效果”衍生到日常的每一天的工作中。

团队的高绩效成因，我们可以从“内部人员”、“内部环境”和“外部环境”这三个方面来分析，这里面虽然团队至关重要的是“内部成员”，团队的组建关键是因为“内部环境”，所谓“有的放矢”，“内部环境”就是团队所要面对和解决的问题，而要解决问题的关键就是要有清晰的目标，做任何事，都必须要有清晰的目标，只有清晰的明确做什么、为什么做、什么时间做、在哪儿做、谁来做、怎么做，才能真正保证问题被有序和有效的解决，这也就是我们常说的“5W+H”理论，在目标管理理论方面如今已经有非常多的研究着作，其重要性也就可想而知了。

讲到团队的组成关键“内部成员”，一个团队是由多个人来构成的，每个人又各负责自己职责，所以团队中良好的沟通和决策环境是高效工作至关重要的保障，在很多管理学方面的着作中，有一句非常经典的总结，管理过程就是决策过程，虽然这句话本身比较片面，但是这里面反应了一个非常重要的事实，信息?à决策，不难想象一个信息不畅、决策力低下的团队是根本不可能有效率可言的，因而从这点出发我们便不难理解案例中微软的成员间互教互学、互相奉献支持和互相鼓励，及时沟通的做法了。

一个高效的团队期望的是使用正确的办法去做正确的事，正确的办法我刚才总结了，良好的沟通和决策环境是至关重要的，但是要形成这样的内部环境，不光是建立在科学的管理办法上的，更重要的是建立在内部信任的基础上的，这点在团队组建之初就是必须要考虑的，还需要注意团队管理工作中最关键的一点，“尊重”，互相尊重，是赢得团队信任和创建良好的团队工作环境至关重要的一点，要“尊重”别人也要“自重”，互相“尊重”绝对不是互相无原则的“迁就”，关于这点，微软的成员们也做得十分出色，他们始终怀有“成败皆为团队共有”的信念，承认并感谢队友的工作和帮助，欣赏队友的工作，并且在某些时候干当配角。

而作为团队的管理者必须要把握好这些关键原则做好人员和业务的管理工作，才能具备正确做事的基础，才有可能发现可能导致决策失误的问题，去正确的决策，去做正确的事。

第三点，外部环境。

具体是指团队工作的外界环境条件等因素，我们的祖先对这里所说的“物”有一个非常经典的总结“天时地利人和”。

所谓“天时”我们可以理解成机遇，“地利”可以理解成你的项目资金、人力资源等等相关的必要条件，“人和”这点我们刚才已经花了大段的文章分析过了，就是需要内外团结一心，为共同的目标努力奋斗。

光有目标、有团结而强大的团队，是不够的，要成为高绩效的团队，我们还需要机遇，换句话来说，团队制定好的目标努力做出来的东西，是有意义的，是有需求的，一个没有需求的目标，换来的结果也许等于零，甚至是负数，因为我们损失了机会成本，这就是机遇的重要性。