民营家族企业选取接班人问题研究
中国家族制企业的接班研究
本文就接班过程 中的悲剧现象及 妻子一起上 阵 ， 皇位你争 我夺 ， 为“ 反 班 ； 二是外部寻 找职业经理人。 从能力
接班过程 中的种种悲剧现象
１难 以走 出的父辈阴影 ．
民营 企 业 家 的 第二 代 已经 开 始 接 过 父
就遭遇到一个先天障碍—— 父辈 的阴
影。
欧美一些家族企业经营者 ，通常 主子女做 出是否愿意加盟家族企业决 未雨绸缪 ，提 前设 计明确的交接班 日
李兆 会 、吴 捷 是 许 多 已走到 企 业 业外部人继任消息 发布前后一天形成
中国的“ 富二代” 财 已经诞生 ， 并大量 不同的意义 ， 更有着 不同的压力。
但 中国的 民营企业大都在政策的 前台的“ 财富二 代” 的代表—— 当财富 的 非 正 常 收 益 率 分 别 为 － ．０ ３ ２ ％和
夹 缝 中一 步 步 发 展 起 来 的 ， 们 有 着 和兴 趣 、 求和 能力 产 生 冲 突 的 时 候 ， ３ ５ ％。因此 ， 他 追 ．４ 随着 职 业 经 理 人 市 场 和
许多 “ 国民待 遇” 非 的生存艰 辛 ， 很多 他们迫于父辈的压 力 ， 赤膊上阵 ， 牺牲 信用体系的逐步健全和家族企业的发 企业 的发家不是靠核 心技术 ， 甚至也 了 自己真正的快乐。 不仅如此 ， 对于许 展壮大 ，从家族企业外部选拔接班人
３ 事业继承人与财产继 承人 ． Ｓａ ｒｕ （９ ８ 的研 究发现， ｔｖｏ １ ９） 个 人、 商业 、 家族和市场是影响家族企业 策的四个最重要因素。 通常 ， 他们会选
代 民营 企业家 的这种 向企 业 的 第 一 刻 起 ， 接 班
探析民营企业接班难题
CHINA COLLECTIVE ECONOMY摘要：改革开放后成长起来的第一代民营企业家正面临着选择接班人的难题°接班人的选择对企业未来的发展至关重要，因此民营企业家将如何选择接班人以及接班人的人选都是社会各界关注的话题。
文章通过对三种比较普遍的接班模式进行分析，指出民营企4家在选择接班人时面临的深层的问题，并尝试从不同角度提出可行的对策和建议°关键词：民营企4；接班人选择；接班难题6、弓I言在中国，民营企业扮演着十分重要的角色"民营企业贡献了GDP的60%,为新增长就业人员提供了约70%的岗位。
如今，改革开放后的第一代民营企业家都面临着如何选择接班人的问题。
根据调查结果，有61.9%的创始人考虑过接班人问题，有71.43%的企业准备有计划地培养接班人,有52.38%的企业家首先从子女中选择接班人。
二、民营企业接班模式分析民营企业常见的接班模式有三种:家族式继承,培养内部员工以及聘请职业人。
（一）家族式继承民营企业家在家族中选的接班人。
种接班人选择模式种模式而言,选择的范围最窄，但选出的接班人对企业的诚度最高。
选择家族员继，中为选择子女为接人。
有以：一面的，中重；另一方面，业人在，企业家并不放一手创立的业人°选择子女为接人，能企业的在家族中。
企业家企业的，子女接。
选择子女作为接人，父，营企业的子女。
子女与企业的人，为子女：良好的。
如果企业出问题，及，子女?重的见。
例如园，园董事长杨强，在女儿读完大学后她送往美留学，培养她接班，已逐渐把权利移二女儿杨惠妍。
但是，这种模式存在问题:如果家族员因为企业继承权内斗，会引起企业的动荡。
（二）培养内部员工企业家在企业内部培养员工为自的接班人，内部员工为企业的。
在企业内部选接人有几个优势。
首先，在企业内部选接人,选择的范围，言，选择出的人的力强。
次，内部员工由于工的时间久，企业的特点和企业如何经营加了解，企业 的风格加熟悉，避免磨合时出现问题。
浅析中国家族企业代际传承的相关问题
经营者·76·一、家族企业代际传承问题的提出（一）家族企业的特点家族企业的特点是企业资产控股权属于家族所有，创业者与其以血缘延续的后代家族成员发挥主导作用，并且具有能将所有权合法传于后代的企业组织，是“家”与企业的结合。
与其他类型企业相比，家族企业具有极为鲜明的特殊性，即“家”的概念。
家族企业的传承与发展不仅建立在商业原则的基础上，即维系企业生存和发展的不仅是利益关系，更重要的是个人之间的情感和血缘关系。
（二）家族企业代际传承的概念及内容家族企业的代际传承是指企业的经营权和所有权由家族企业的掌门人传递给接班人的过程。
这一过程实际上是家族的财产、声望、社会地位的传递过程，这个过程以新继承人的进入为起点，以老掌门人的完全退出、新掌门人接管企业大权为终结。
（三）家族企业代际传承研究意义（1）家族企业的作用重大。
十一届三中全会以后，我国的私营企业有了很大的发展。
改革开放的30多年里，我国的经济体制从计划经济转向了市场经济，中国的经济结构也发生了很大的变化，最重要的标志就是私营企业的发展。
私营企业从80年代逐步获得政治上的合法地位，被社会认可，到90年代的蓬勃发展，再到现在成为中国经济增长的重要组成部分，观察我国私营经济的成长过程，不难发现，中国的传统家族文化有着不可忽视的作用。
正是这些基于家族的团结、奉献和创新创业精神，使得这些企业在改革开放初期歧视性政策的夹缝中和在后来越来越激烈的国内国际竞争中能生存下来。
具国家工商总局网站消息显示，截至2013年3月底，我国私营企业1096.67万户，增长1.01％，占企业总数的近80％，而其中约90％是家族式经营。
家族企业能否长期持续经营下去，对我国的总体经济发展起到了至关重要作用，这一问题是值得关注的（2）家族企业进入长期的换代高峰期。
在西方，家族企业代际传承问题已经有了20多年的研究历史，并取得了相对丰硕的成果。
近几年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的创始人正面临者企业传承的严峻挑战，家族企业富不过三代的定论能否打破，能否顺利的进行代际传承，关系到企业的长远发展。
基于家族企业生存状态的接班人断层问题之研究——以浙江省中小型家族企业为例
继 承者 选择 的 因素定 义 为来 自家 献分 析的方法 ， 围绕 两个观测点进 接班人培养计划 庭企业 内部 ， 尤其是家族 内部 的因 行 。 是家族企业 的创业人对家 族 课题组 在嘉兴 市王 江泾镇进 素； 但是没有 对继任者有重要 影响 企业接 班人的态度 ， 是家族企业 行 调研 时发 现 ，０ ９ ％的 民营企 业家 二
的社 会 环境 、 产业 环 境 、 业 环境 子女对 “ 企 他们认 接班 ”的态度 。 围绕第 一 不乐 意子女回家 继承生意。 等相关 因素进行分析 。 国中小型 个 问题 ， 我 在阅读有关 文献特别是有 为 子 女会有 什 么样 的发 展是 她们
基金项 目： 浙江大学城市学院专项课题基金资助项 目 （ ０ Ｕ １２ ２ ０ Ｌ ０ ５）
平淡 的人 ，每月 按 时领取 固定工 资。 企业家们担心第 一代创业成功 谋职 。 并 不意味 着第二 代接班 人也 能成
开明。
业 进行 了生命周期的统计分析 ， 发
４５ ２ 以义乌的金芬芬为例 ， 金芬芬 现 ４ ． ％的 中小企业 生命周期 不 大学毕业后应该会去大公司上班 。 命 周期最短 ，仅 １ ９年 。就行业 ． ９ 接手 。在子 承父业 至今 流行 的中 而信 息 、 件服 务业 及 租赁 、 软 商务
基于家族企业生存状态的接班人 断层 问题之研究
— —
以浙 江 省 中 小型 家族 企 业 为 例
侯 作 前 吴 红 瑛
（ 浙江大 学城 市学院， 浙江 杭州 ３ ０ １ ） １０ ５
摘
要： 通过访谈和 文献调研分析 ， 浙江省 中小型 家族企 业的创 业人及其 子女对接 班 问题 态度 出发 ， 究分 从 研
院 “ 业人 才孵 化班 ”精选 出 ２ 班 ，把接班 的重任交给一个女孩 ， 均生命周期 只有 ２年左右。 创 ９ 名 在读 的大三本科 生进 行额外 的 实在 反 映了家族 企业 接班人 的无 与大 中型企业相 比， 中小 型企
我国家族企业经营权继任者选择研究
本文受河南省教育厅软科学 《 成长型
民营中小企 业融资问题研 究》 资助 （ 目 项
编 号 ：０ ６０ ６） ２ １Ａ ３ ０ ５ ０ 中 图分 类 号 ：２２ ９ 文 献标 识 码 ： Ｆ １． Ａ 收录 日期 ：０ １ １ ２ １ 年 ０月 ２ ５日
三、 模型假定 与构建 （ ） 一 模型假 定
假 设 一 ：受 我 国传 统 文 化 的 影 响 ， 家
化’ 配置 资源 ” 的能力带来 的“ 欣慰潜力 ” 族企业做决策时会以家族利益为重 。 家族
关键词 ： 家族企业 ； 经营权 ； 胜任 力； 亲等关系
效用， 它不 以企业利润为代价。 因此， 继任 企业 的企业主拥有并实 际控制企业， 即是
（＝ 。ｎ 位 继 任 候 选 人 参 与 经 营 权 继 任 个 不 变 的 常 数 。 ｎ ｎ＋ ２ ） 活动 。
组 ，让候选人经受 ２ ４天的测试训练， － 来
（ ） 营权 继 任 者 的 胜 任 力 测评 。 二 经 对 评价其胜任能力 。其主要用心理测试法、
无领导小组讨论和情景 Ｑ 表示继任 者与企 业家 的亲 等关系 于家族企业经营权接 班人 的胜任力 ， ｉ 王重 关键事件测试法、 与家族企业继承绩效相关 模拟法 等方法 。 指数 。Ｑ， ； 表示职业经 理人或企业家之 间 鸣把其定义为：
８， ０ 三等 亲为 ６ ， ０ 四等 亲 为 ４ ， Ｏ 五等亲 为 作有 关 的问题 ； 再者 ， 让候选人 具体描述 对所有 的家族企业经 营权继任候选人 进 同时让候 行胜任力 （ ） ２ 。在家族成员外 ， ０ 具有 非常亲密关 系亲 工作情境 以及典型 的工作事件， Ｍｉ 测评 ， 并明确候选人与企业 最 家 的亲等 关系 （ ｉ 等关系指数为 ７ ， ０ 比较亲密为 ４ ， Ｏ 一般关 选人 总结 导致 工作 结果 的个 人 因素 ； Ａ） 及企业家 对胜任 力和
中国家族企业接班的现状、困境与对策研究
中国家族企业接班的现状、困境与对策研究作者：余明阳来源：《管理观察》2013年第27期一、有关家族企业文献综述（一）国外相关研究家族企业作为一个研究领域在20世纪80年代开始引起西方学者的兴趣，并在近10年受到广泛的关注。
20世纪80年代以前，国外学术界只有少数学者对家族企业进行研究，如Cristensen（1953）、Donnelly（1964）、Levinson（1971），他们的研究主要集中于一些基础性问题。
1998年，Family Business Review创刊发行，自此，家族企业的研究有了一个全球的学术交流平台，同时也越来越得到学者们的青睐。
1.家族企业的定义。
对家族企业的定义，国外研究并没有形成共识。
但不少学者都对其进行过有益的研究和探讨。
Chua et al.将已有的研究家族企业定义的方法分为：参与要素定义法与本质定义法。
参与要素定义法认为只需通过家庭的参与和卷入程度就足够定义一个企业是否为家族企业。
家庭参与主要指家庭对企业的所有权和管理权的控制。
而本质定义法则认为，家庭参与只是家族企业的一个必要条件，研究者试图从企业的意图、参与、影响和愿景等内在因素的挖掘与提炼，深入地揭示家族企业的本质特征。
由于家族企业的内涵至今尚未形成一个确切的界定，研究家族企业的学者大多数都以美国著名企业史学家钱德勒的定义为版本，延伸出自己的理解或者定义。
钱德勒认为“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。
他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面”。
哈佛大学家族企业研究的代表人物之一Donnely认为，家族企业是指同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，并且由于两代人的衔接，使公司的政策和家族的利益相互影响。
Donnely指出，如果一个企业满足下列七个条件中的一个或数个，即可判定其为家族企业：（1）家族关系决定经营管理权的继承。
我国家族企业继承人的培养与选择
我国家族企业继承人的培养与选择我国家族企业的继承人培养与选择家族企业在我国的经济中起到了非常重要的作用，它们不仅在促进了经济的发展，还为社会创造了大量的就业机会。
然而，对于这些家族企业来说，最大的挑战之一就是如何培养和选择合适的继承人。
正确的继承人培养和选择对于家族企业的长期发展至关重要。
本文将探讨我国家族企业继承人的培养与选择的问题。
首先，为了培养合适的继承人，家族企业需要建立健全的培养机制。
这样的机制应该包括系统的培训计划、岗位轮换和实践经验等方面的内容。
培训计划可以包括企业管理、市场营销、财务管理等各个方面的知识和技能。
岗位轮换是指将继承人安排在不同的岗位上，让他们对企业各个方面的运行有全面的了解。
实践经验则是指在实际操作中积累的经验，如参与企业决策、处理客户关系等。
这样的培养机制可以使继承人全面发展，为家族企业未来的发展打下坚实的基础。
其次，家族企业应该注重培养继承人的核心价值观和管理理念。
作为家族企业的继承人，他们应该具备家族企业特有的价值观和文化传统。
这包括对企业的责任感、团队合作精神、对社会的贡献意识等方面的要求。
同时，他们还应该具备现代管理理念，了解市场的变化和竞争环境，能够制定正确的战略方向，为企业的长期发展做出贡献。
这就要求家族企业在培养继承人过程中注重价值观的传承和管理理念的培养，通过家族企业内部的教育和外部的学习，让继承人具备全面的素质和能力。
此外，家族企业在选择继承人时，需要考虑多种因素。
首先，他们应该考察继承人的个人素质和能力。
这包括继承人的学历、专业背景、工作经验、管理能力等方面的要求。
其次，他们还应该考虑继承人对企业的认同感和忠诚度。
一个合格的继承人应该对家族企业有深厚的情感认同，并愿意为企业的长远发展付出努力。
此外，家族企业还应该考虑继承人的领导能力和决策能力，因为他们将承担起企业的领导角色，需要具备引领企业迈向成功的能力。
最后，家族企业应该注重公平和透明的继承机制。
我国家族企业继承人选择问题探析
系子嗣成 员在与其他人平等竞争时具有不可替代 的优势。但并不是 每 一 个 子 女都 有 能 力 经 营 家族 企 业 的 ，一旦 把 家 族 企业 继 承 给 那 些
我 国家族 企 业继 承 人 选 择 问题 探 析
剥、 Ｆ 张翠翠 丽妇
摘要 ： 自改革开放以来 ， 我国的家族企业作 为一种具 有顽强生命力 的企 业组织形式逐渐成长起来。然而在 当代 随着家族企业规模 的 日益扩大 ， 国 我 家族企业面临交接班时代的到来 ， 家族企业继承人选择问题成 为突破 家族企 业成长和发展瓶颈 的关键问题 。 本文欲从分析我 国家族企业现状 及继承 问题 产生的原 因着手 ， 在此基础上提出几点相应的对策 ， 希望对 我国家族企业 的 顺 利 继 承 与 发展 提 供 些 借 鉴作 用 。
自以 为 是 、 飞扬 跋 扈 、 自私 自利 等 没 有 竞 争 能 力 的 子 女 的 话 ， 么 这 那 个 家 族企 业 必 将 以 失 败告 终 。 关键 词 ： 家族 企 业 继承 人 继 承 问题 ３我 国家族企业继承人选择 问题的对策研究 １ 家 族 企业 概 念 的界 定 对 家族 企 业 而 言 ，权 力交 接 班 的 时刻 ，往 往 是企 业 最 脆 弱 的 时 本 文在 研 究 国 内 外学 者 对 家 族 企 业 的 不 同界 定 ，同 时深 入 分 析 刻， 那么如何逃过 “ 富不过三代 ” 的命运 ， 为当家族企业主关注的焦 成 我 国传统 的家族制度 、 家族文化和我国现阶段特定 的政治、 经济与文 点和亟待解决的问题 。针对上述我国家族企业继任过程 中存在的问 化 环境 的基 础 上 ， 家 族 企业 的定 义 如 下 ： 名 或 两 名 以上 具 有 直 系 对 两 题， 本文提出以下几点对策 ： 或 旁 系血 缘 关 系 以及 姻 缘 关 系 的 家族 成 员拥 有 的 企 业 的所 有 权 与 其 ３１提前制定切实可行的接班计划 ． 他 非 家族 成 员 相 比具 有 相 对 优 势 ， 至 少掌 握 高 层 决 策 权 的企 业 。 并 家 族 企 业 的继 承 人 选 择 涉 及 到 家族 企 业 所 有权 的分 配 、 财产 分 ２ 我 国家 族 企 业继 承 人 选 择 现 状 、 存在 的继 承 问题 及 原 因探 析 配 、接 班 人 选 择 等各 方面 问题 ，它直 接 关 系 到 家族 企 业 的 生 存与 延 ２１ 我 国 家族 企 业 继承 人 选 择 现 状 ． 续 。 此 家族 企 业 继 承 人 的选 择 是 一 个 系统 工程 ， 因 需要 老 一 代 家族 企 我 国的 家族 企 业 是 改 革 开放 后 逐 步 成 长 起来 的 ， 目前 很 大一 部 业 开 创 者 未 雨绸 缪 、有 计 划 、 有步 骤 地 提 前 制定 切 实 可 行 的接 班 计 分 家族 企 业 仍然 是 由第 一 代 开创 者 管 理 经 营 ，但 是 第 一 代 开创 者 的 划， 包括何时及如何选 择接班人 ， 如何培养接班人并将其帮扶上位等 精力及管理 与经 营能力会随着年龄 的增大而 日渐衰弱 ，直到生命 的 系 列 过程 ， 有 这样 才能 实现 权 利 的平 稳 过 渡 。 因此 ， 只 家族 企 业 主 终结， 因此 ， 继承人选择问题将是 家族企业在发展过程中面临的一 次 要 对 候 选 人 的个 人 特 征 与 能 力进 行 认 真 的 分析 ， 此基 础 上 ， 定 出 在 制 重 大考 验 。 近 几 年来 ， 我 国 家族 企 业 中 陆续 出现 在 “ 最 在 老一 代 ” 的支 详细的接班和培养计划 ，最好让潜在接班人尽可能早的参与到企业 持 与帮 扶 下 ， 一 大 批年 轻 的 家 族企 业 继 承 人 走 上 前 台 的现 象 。 据 有 根 经 营 管理 的 实践 中去 ， 过 实 践逐 渐 明 朗他 们 的 身份 ， 步 得 到 家庭 通 逐 相 关统计结 果显示 ，在我国未来的 ５ １ — Ｏ年将 是家族企业从第一代 成员及其他利益相关者的肯定和支持 ，这样 才能有效防止突发事件 开 创 者 手 中传 向第 二 代 继承 者 的高 峰 时期 。 给 企业 造 成 措 手 不 及 的冲 击。 时 ， 可 以有 针 对 性 地培 养 接 班 人 的 同 也 在对继承人的选择模式上 ，我国多数 家族企业都选择 了家族 内 能力。 部继承的方式 ， 即把企业的所 有权和经营权都 在家族 内传承 ， 子承父 ３２ 对接班 人进行有计划的系统培养与帮扶 ． 业， 发扬光大。例如 ， 包玉刚宣布 １ ８ ９ ６年正式退休后 ， 开始部署 向家 家族企业主选出接班人之后 ，在一段时期 内需要对他们进行有 族第二代交班计划 ，将其庞大的商业王 国，分别交给其 四位女婿掌 计 划的系统培养和帮扶 ，只有这样 才能使其接班人真正地成长为家 管 ， 中， 其 环球航运集团由大女婿苏海文掌管 ， 陆上王国隆丰国际、 九 族 企 业 的 “ 门人 ” 掌 。对 接 班 人 进 行培 养 的主 要 目的 是针 对 接 班人 的 龙 仓 系 由二 女 婿 吴 光正 主 理 ，家 族私 人 投 资 基 金 由 四女 婿 郑 维 健 管 不足 之 处 ， 善 其 知 识 结 构 ， 实其 工 作 经 验 ， 高 其 工作 能力 ， 富 完 充 提 丰 理 ， 日本 的 资产 则 由三 女婿 渡伸 一 郎 管理 ， 而 形成 了包 氏集 团 第 二 代 其 人 际 关 系 ， 立 其 威信 。 树 领 导层 。 中 国在 政 治 上采 取 的是 “ 扶上 马还 要 送 一 程 ” 的领 导 人 接班 程 ２２ 我 国 家族 企 业 存 在 的继 承 问题 及 原 因探 析 ＿ 序， 我认 为 这恰 好 适 合 中 国 家族 企 业 的 权 力 交接 。 这种 接 班 程序 引 把 根据相关统计结果显示 ， 国家族企业 的平均 寿命 只有 ２ 我 ４年。 用 到 家 族 企 业 的 管理 中 ，具体 表现 为现 任 的 家 族企 业 主 退 居 到董 事 就 世 界 范 围 而 言 ，家 族 企 业 中 ３ ％ 能 够 成 功 过 继 到 第 二 代 ，仅 有 ０ 长位置 ， 接班人直接成为掌管企业的总经理 ， 然后由新任总经理组建 １ ％能够成功过继到第三 代 ， Ｏ 可见其淘汰率是相 当高 的。其根 本原 新 的管 理 层 （ 业 经理 人 为主 ） 样 ， 以职 。这 家族 企 业 的 战略 仍 然 由创 始 因是 家族 企 业 的继 承 存 在 问题 ， 纳 原 因如 下 ： 归 人 掌 舵 ， 营 事 务 由 新 掌 门 人 掌 管 ， 能 部 门 由职 业经 理 人 管理 ， 经 职 这 ２２１ 缺 乏 科学 合 理 的继任 计 划 ＿ ． 样 可 以形成 一 个平 稳 过 渡 的权 力 交接 机 制 。 目前 在 我 国 的很 多 家 族 企业 中缺 乏继 承计 划被 认 为 是 继 承 失败 ３３ 优 化 我 国家 族 企 业 的继 任 模 式 ． 的最 主 要 的 原 因 。年 事 渐 高 的 “ 一 代 ” 是继 任 计 划 不 周 详就 是根 老 不 我 家族企业 可以通过对比、借鉴 国内外家族企业继任模式 的 本就没有继任计划 。 其后果往往是一旦“ 老一代 ” 突然离去 ，新一代” “ 成功经验 ， 同时又要结合企业 自身的特 点选择合适的继任模式 ， 既不 要么羽翼未丰、 措手不及 、 要么相互争权夺利等 这就 为企业的长期发 能 全 盘 否 认 我 国 “ 承 父业 ” 主 的 内部 继 任 模 式 ， 不 可 以 盲 目地 子 为 也 展埋下 了隐患。例如 ， 山西海鑫钢铁 公司李海仓在突然故去后 ， 由其 推 崇 国 外作 为 非 家族 成 员 的职 业 经 理 人 模 式 。 因此 我 个人 认 为 ， 企 对 尚在美国读书的儿子李兆会临危授命 ，接 学了这个价值达 ４ ０多亿 业 而 言 我 国 的 家族 企 业 可 以逐 步 过 渡 到 所 有权 家族 化 ，经 营层 社 会 的庞 大 企 业 。 于 没 有任 何 企 业 管理 实 际经 验 的李 兆会 来 说 ， 突 如 对 这 化 ， 权 逐 步 公 众 化 的发 展 模 式 。 制 度 层 面 上来 讲 国家 必须 制定 相 股 从 其 来 的压 力 实在 是 太 大 了。 兆 会是 顺 利 地 继 任 了 ， 这种 继 任 是 地 李 但 应 的 法律 、 规 ， 立 较 为 完 善 的职 业 经理 人 的诚 信 机 制和 相 应 的 制 法 建 方政 府 与 家 族权 威 主 导 下 的继 任 。 是大 家不 妨 想 一 下 ， 果地 方政 但 如 约机制 ： 一方面要保 障家族企业的利益 ； 另一方面也要赋 予职业经理 府 不干涉 ， 如果李海仓 的父亲不参与， 李兆会能顺利继任吗？ 即便他 人 相应 的权 利 ， 制 度 上 保 护职 业 经 理 人 的 合 法权 益 。 从 继任 了， 如此庞大的家族企业能够顺利发展吗 参考文献 ： ２２２ 继 承 者 的 能 力危 机 －＿ … 冯邦 彦 ． 港 华 资 财 团 （８ １ １ ９ ） １ ９ 香 １４ — ９ ７［ Ｍ】 ９ ７年 ． ３ ９页 ． 第 ０ 作为掌管一个家族企业尤其是中大型 家族企业的领导者 ，必须 【 文 建强． 的继承静悄悄【 ．中国企业家》 ０ ４ １ ．３ — ０ ２ １ ｌ 这里 Ｊ《 】 ． ０． Ｐ８４ ． ２ ２
家族企业接班人计划的研究
接 班 候 选 人 经 过 企 业 的长 期 培 养 和 筛 选 后 确 定 最 后 的接 班 人 ，可 是 新 旧 领导 人在 进 行 权 力 交 接
的过 程 中 ，不 可 避 免 的会 遭 遇 到 阻 力 ，如候 选 人 之
在企业创业初期 ，企业家凭借勇往直前的精神打下一片江山 ， 间 的 权 力斗 争 、 权 力 交 接 这种精神是他们在创业期间排除万难 的最大优势 ，但这种优势也 时双 方 的 摩 擦等 。如 何 使 他 们 之 间 的矛 盾 最 小化 ，实 现 权 力 的 平 往 往会 使 企 业 家 忽视 在 企 业 步 入 正 常发 展 阶 段 时 使 企 业 在企 业 稳 过 度 ，也 是 接 班 过 程 的一 部 分 。 管 理 组织 架 构 方 面 趋于 正 轨 ，而 逐渐 成 为企 业 进 一步 前 进 壮 大 的 三 、接 班人 应具备 的素质
维普资讯
经 营 管 理
知识 ，更应 具 有 一 个成 功领 导 者 应具 备 的 快速 学 习、激 励 、沟通 、
诚实守信等素质 。企 业在最初确定的接班 人选 中 ．也许在当时看
究
一钟穗 园
［ 摘
来 并 不 能承 担 起 企 业 长远 发展 的重 任 ，但 经 过 企业 长 期 的培 养 可
一
一
、
部 有 亲 密关 系 的人 士 。 大 约 ７ ％ 企 业 选择 这 种 方式 。主 要是 受 中 内部和外部 的人际关系 ，保证和谐有序 的工作氛围 ，充分调动员 Ｏ 国 人 传 统 的 家族 及 宗 族 观 念 的 影 响 ，企 业 领 导 者 很 看 重 血 缘 关 工的积极性。企业领导者还需要进取开拓精神 ，不能满足于现状 ， 系 ，所 以在 接班 人 选 上 ，仍 然 以子 承 父 业 为 主要 接 班 方 式 。 另外 而 要 不 断 地 创 新 ． 才能 获 得 可 持 续 发 展 。 我 国 目前 的职 业 经 理 人 市 场 还 不 够 成 熟 ．外 聘 经 理 可 控 难 度 较 ３ 学 习能 力 ． 大 ，有 可 能做 出不 利 于企 业 的 行 为 。 知 识 经 济 的到 来 加 快 了市 场环 境 的 变化 速 度 ， 作 为企 业 领 导 ２ 内部 接 班 ． 者只有具备更强 的学 习能力 ，才能不断的调整、变革 、创新，以 内 部 接 班 者 是 指 那 些 曾经 或 正 被 企 业 雇 佣 的 家族 以外 的人 。 适 应 新 的发 展 需 要 。 这 种接 班 方 式 有 利于 公 司 内部 员 工 的职 业 发 展 ，充分 调 动 员 工 的 ４． 人 善 任 知 积极性和凝聚力 ．继任者还能很快进入工作状态。 人 才是 无 形 的 财 富 ，是 支撑 企 业持 续 发 展 的 核心 力量 ．现 代 ３ 外部 接 班 ． 市场竞争实质上就 是人才的竞争 。因此 ，接班人要重视人才的开 外 部 接班 者 是 指 那 些还 没 有 被 企 业 雇佣 过 的人 。 企 业 采 用这 发 、培养 、激 励和 任用 ，强调吸纳优 秀人才 ，善于使 用人才 。 种方式通常是 因为绩效比较差 ，通过外部 接班可以避免企业 内部 参考文献 ： 人 才经 营 管理 能 力 的 匮 乏 ，并 为组 织 带 来 新 的发 展 动 力 。但 是 其 【］ 光 鼎 ： 企业 家 才 能［ ． １樊 论 Ｊ 中国工 业 经 济 ．９ ９７ ］ １ ９ （） 代 理 成 本 较 高 ，一 般 的家 族 企 业 并 不 将 其 作 为首 选 的 接 班 方 式 。 ［］ ２杨 婕 ： 接班 人 计 划［ ］中 国经 济 出版社 ．０ ５ Ｍ． ２ ０ ． 二 、家族企业接班模型 ［］ ５李新春 ： 企业 家过程与 国有企业的准企业家机制［］经济研 Ｊ． 家族 企 业 的 接班 计 划 分 为三 个过 程 。 同 时 ．在 新 接班 人 继 任 究 ．００６ ２ ０（） 后 ，又 将 开 始新 的接 班 计 划 。 ［］ ４刘 侯 ： 民企 老板 为何 自动 放权 ［］家族 导 报 ．０ ０２ Ｊ． ２ ０（） １ 接班 人 选 的 确 定 ． 【】 义成 ： 帝 七 老 总 并肩 退 出— — 退 到 低 【】 中 国 企业 家 ． ５庞 华 Ｊ、 接班计 划的第一步是确定接班候选人 。企 业可以根据年龄 、 ２ ０ ０ ００ ） 学历 、经验 、以往业绩、发展潜力等评价指标 ，挑选接班候选人 ， 【］ 艳 华 杨 咏 ： ６严 成功 领 导 者 素质 研 究【 ］中 国经 济 出版 Ｍ、
家族企业接班人的选取模式研究
业文化的两个极端。一个是企 业文化的低 追求 即经 济型的企
业文化 ，另一个则是企业文化 的高追求 即企业员工 和谐 相处
低
的企业文化 。这种兼顾 பைடு நூலகம்济和人 文的企业 文化在本 文中被认
二 、 响家 族 企 业 传 承 的 因素 影
三、 家族企 业类型 在家族企业接班人 的选取 中 ，家族企业 的类型直接影 响
着企 业接 班人 的选取模 式。很 多学者将家族企业财务资本和
人力资本相融合 ，把家族企业分 为家庭式企业 、纯家族式企 业、 准家族式企业 、 混合 家族 制企业 和公众公 司。本文根据家
企 业接班人。这种传承方式可 以为家族企业带来新 的企业文 化和管理模式 ，而且也可 以避免企业控制权落人家族外人员
的手中。
五 、 族 企 业 接班 人选 取 模 式 家 对 于 Ｉ 企 业 ， 向于 选 择 ｉ 类企 业 接 班 人 选 取 模式 。 类 倾 ｉ ｉ 企
Ⅱ类企业 ： 企业文化 程度高 ， 但是企业领导人掌握很少甚 至不掌握企业的核心资源。这类 家族企业 的特征是尽管企业 的领导人没有 掌握企业 的核心资源 ，但 由于其先前 在企业 的 管理作用和个人影 响力 ， 使企业形成 了良好的运行机制 ， 企业
业 分成 四种 不 同 类型 。 并针 对 不 同 家族 企业 的 类 型 ， 应 提 出 了企 业 接 班 人 的 不 同选 取 模 式 。 相
【 关键词】 家族 企业
企 业类型
接班人
选取模式 的纯经济型的企业文化 ， 被认 为企业文化程度较低 。因此 ， 企
民营家族企业选取接班人问题研究
但也有的企业往往 由于 老板 素质 、 修养 不高 ， 企业体制落后 ， 职 业经理人与他们沟通比较难。有时老板也许对高管很信任 ， 很放手 ， 中国民营经济总产值在国民经济中已占据半壁江 山，民营企业 但 阻 力还 可 能 来 自其 父母 、 弟 姐 妹 ， 们 也 要 发 号 施 令 ， 这 些外 兄 他 让 在 国民经济和社会发展 中的地位和作用 日益重要，正发挥着越来越 来 高 级 管 理者 无 所 适从 。 重 要 的 作用 。 营企 业 大都 是 企 业 家们 一 手打 拼 出来 的 ， 江 山来 民 可谓 ２ 民营 企 业接 班 人 选择 探 讨 之不 易 ，很 多人都 是穷 苦 家庭 出生 ，赤 手 空 拳打 出 了 自己 的财 富 王 ２１ 接 班 人 的 培养 ． 国。 民营企业家们 对自己的企业和行业都有着独特的理解和运作能 中国 人 受传 统 儒 家思 想 的熏 陶 ，家 ” “ 的概 念很 强烈 ， 论 是 富商 无 力 ， 悉 了这 片 热 土 ， 本 领 域 中 游 刃 有 佘 ， 是 当在 自 己精 力 受 限 巨贾 还 是 小店 业 主 ， 们 最 担 心 的莫 过于 自己 的事 业是 否 后继 有 人 。 熟 在 但 他 或年迈即将老去 ， 如何选择接班人， 使所创建的基业长青并能代代相 如何培养下一代秉承家业 ， 是民营企业家们 的头等大事。 接班人的培 传 ， 直 是 民 营企 业 家最 关心 的 问题 之 一 。 一 养是一个浩大的工程 ， 比单纯的培养孩子要复杂的多， 并非一两 日就 １ 民营 企 业 选 择接 班 人现 状 能顺 利 完 工 的。 上 海 、 江 之后 ， 锡也 出现 了“ 继 浙 无 富二代 ” 培训 班 ， 甚 就 目前的民营企业家接班人选择情况 ，许 多学者都持有不同的 至 江 苏 省 委 党校 也 举 办 了“ 二代 ” 训 ， 括 波 司登 集 团董 事 长 高 富 培 包 观 点 ， 最 终 可 归纳 为两 种 方 式 。 第 一 ， 承 父业 ， 取 家 族成 员 接 德 康 之 子 高 晓 东在 内 的 ５ 但 子 选 Ｏ名 学 员 将 在 江 苏 省 委 党校 等接 受一 周 左 班 ， 来 是 民企 财 富继 承 的首 选 ，上 阵 父 子 兵 ， 仗 亲 兄 弟 ” 是 中 右 时 间 学 习 ， 历 “ 打 这 华西 村 党 委 书记 吴 仁 宝 是培 训 老 师 之一 。 国 亘 古 以来 的 至理 名 言 。第 二 ， 业 经理 人 ， 家族 后 代没 有 能 力 或 职 在 这 些培 训 班 对 于稍 微 提 高 富 二代 们 的 素质 可 能 有 些帮 助 ，但 要 没 有兴 趣 的 时候 ， 业 经 理 人 无 疑是 最好 的选 择 。 职 说 是 想让 他 们 一 两 月甚 至 一 周 内就 能 成 为航 行 在 商 海上 的企 业 巨轮 １１ 子承 父业 ． 上的舵手， 显然远远不够。 接班人 的培养一定要赶早 ， 一般来说 ， 有意 在 中国几千年所形成 的传统文化 的大背景下 ，家族企业经营管 让孩子从 小就 了解企业创建的艰辛和成 功的喜悦 ，孩子对家族企业
乐山市民营企业接班人的培养与选择问题研究
企业 家历 经艰苦 ，创 造 了目前的辉煌业绩。 面对新 的环境 ，客观地 分析我 国民营经济的家族传承模养和选拔 ，能促进 乐山民营企业科 学健 康发展 。 关键词 ：民营企 业
中 图 分 类 号 ：Ｆ ２ ７ ６
接班人
培养
选择
ｄ ｏ ｉ ：１ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ ９— ６ ９ ２ ２ ． ２ ０ １ ３ ． ０ ４ ． ０ １
Ｓｅ ｐ ． ２ ０１ ３
ＶＯ Ｉ ． １ ５ ． Ｎ０． ４
《 中共乐山市委党校学报》 （ 新论）
Ｏ Ｆ Ｔ Ｉ Ｉ Ｅ Ｐ Ａ 盯Ｙ Ｓ Ｃ Ｈ Ｏ Ｏ Ｌ Ｏ Ｆ Ｌ Ｆ ， Ｓ Ｈ Ａ Ｎ ＭＵ Ｎ Ｉ Ｃ Ｉ Ｐ Ａ Ｌ Ｃ Ｏ ＭＭ Ｉ Ｔ Ｔ Ｅ Ｅ Ｏ Ｆ Ｃ ． Ｐ ． Ｃ
文 献 标 识 码 ：Ｂ
文 章 编 号 ：１ ０ ０ ９— ６ ９ ２ ２ （ ２ ０ １ ３ ） ４ — ０ ０ ５一ｌ １
党 的十八大报告 指 出 ： “ 毫 不 动 摇 鼓 励 、支 民营 经济 的重 要地 位 持 、引 导非 公 有 制经 济 发展 ，保证 各 种 所 有制 经 济 （ 一 ）科 学认 识 民 营经 济与 民 营企业 的 辩证 统
乐 山 市 民 营 企 业 接 班 人 的 培 养 与 选 择 问 题 研 究
《 乐 山市 民营企业发展问题研究》课题组
（ 乐山市政 协 四川 乐山 ６ １ ４ ０ ０ ０ ）
摘 要 ：培 养造 就一大批 懂经营 、善管理 、高素质 的企业领 导者，是 民营企业科 学健 康发展 的前提和 关键。 第一代 民营
５
乐 山市 民营企 业接 班 人 的培养 与选 择 问题研 究
家族企业对接班人的选择模式
家族企业对接班人的选择模式家族企业选择接班人对于以后企业的发展和壮大是相当重要的;选择好了接班人,企业有可能一路顺风发展,取得更加骄人的业绩；选错了接班人,有可能导致以后企业的分裂、解散和破产;从目前我国家族企业的接班人选择上来看,主要有两种方式：一是“世袭”；二是选择职业经理人; 内部传承“世袭”是指当企业的第一代创始人退休以后,由创始人的子女直接继位,担当企业的总经理或总裁;这种家族企业接班人的选择方式在我国目前来讲是相当普遍的;比如鲁伟鼎鲁冠球之子成为万向集团的总裁；周海红周耀庭之子担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团8个子公司中最大子公司的总经理；吴协东吴仁宝之子出任华西集团的总经理；徐永安徐文荣之子担当了横店集团的董事长；梁昭贤梁庆德之子任格兰仕集团CEO；茅忠群茅理翔之子则成为方太厨具的总裁; 中国家族企业采用“子承父业”的接班人选择方式,有其深层次的原因; 首先,“子承父业”的接班人选择方式正是中国传统社会注重家庭、家族伦理所致;正如费孝通先生所说的,中国的社会是一种以自己为中心,以血缘为纽带,层层外推的同心圆波纹,是“差序格局”;人际关系的远近依血缘关系自然分明;与此同时,家族企业是创业人常年艰苦创业的成果和见证,大多数对其家族企业有着深厚的感情,将其看做是自己及本家族的安身立命之本,因此企业的所有权通常都由一个家族牢牢控制,并在家族内代代相传;如果要求家族企业把权力交给“外人”,是很难做到的; 其次,目前国内职业经理人难觅;因为中国目前尚未形成职业经理人阶层,法律也尚不健全,致使许多家族企业不敢去冒险;因为没有一个成熟的社会信用体系,他们无法相信没有血缘关系的人; 最后,家族企业的产权属性决定了企业主很难做到用人不疑,疑人不用,以至于一些高级管理人员不能真正参与企业的决策,有名无实,难于施展才华,久而久之还可能形成抵触心理;中国人在传统上和心理上普遍倾向于内外有别,结果导致了职业经理人在企业中的境地很是尴尬,对企业始终难有归属感和主人翁感,从而限制了职业经理人在家族企业中发挥才能;而这种不信任也会导致职业经理人在感情上对家族企业的疏远,这样家族企业也就更难选择非家族成员的职业经理人来接班,从而陷入一个恶性循环; 由此看来,当代中国家族企业选择“子承父业”,主要是传统伦理、市场环境、产权属性等等多种因素决定的; 外部传递选择职业经理人是指从企业外部的经理人市场去寻觅合适的职业经理人来担当企业的总经理,掌握企业的控制权,经营和管理企业; 选择职业经理人作为家族企业的接班人主要是基于以下理论：家族企业≠家族管理;对于家族企业本身来说,只要吸收了现代化的管理模式,仍然可以取得成功;香港李嘉诚企业的核心仍然是家族控股,李氏家族也取得了巨大的成功;然而他们的成功绝不是因为家族制的管理,恰恰相反,正是他们跳出家族框框的现代公司制,才使李氏家族能够不断提高产业层次、扩大产业规模并实现跳跃式的发展;因此,家族企业与现代化企业管理并不矛盾;人们经常把家族企业和家族化管理混同起来;事实上,家族企业是在企业制度层面上的,解决的是出资人结构问题;家族化管理、任人惟亲,则是管理者经营方式的问题;因此,基于家族企业≠家族管理的理论,家族企业在企业内部资源无法满足企业生存和发展的需要时,可以从外部选择职业经理人; 实际上,之所以出现这种情况,主要是部分家族企业的子女不适合或没有能力担当重任,这才由创始者在外部经理人市场选择职业经理人来担当;这种方式是基于“世袭”的缺陷而产生的;这是因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人;尽管在现实中,许多业主尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶,却并不能保证子女也有从商的兴趣、才能;例如,王安电脑公司的创始人王安,因他在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼,成为美国企业界的传奇人物;1986年11月,王安的长子、35岁的弗雷德里克王列接替王安的公司总经理职位;虽经王安苦心培养,但业绩平平;由于王安令子承父业,结果使追随王安多年的多名骨干愤然辞职,管理层元气大伤; 家族企业在选择接班人上无论是单独采用内部“世袭”的方式还是只选择外部的职业经理人都是有利有弊的; 从采用“世袭”的方式来看,采取“世袭”方式的优势在于：一是可以保障企业的所有权不落入外人的手中;方太公司董事长茅理翔曾这样说过：“在中国信用缺失的经济环境中,要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理,没有几个人放心得下也就在情理之中了;况且目前国内职业经理人制度尚未形成,相关的法律法规也不健全,外聘经理难度较大,还是觉得儿子比较放心;”从这点上看来,将企业交给自己的子女直接去做能够使创业者比较放心自己的创业成果不会被别人轻易夺取;二是让自己的子女来经营企业能够在最大程度上保证股东利益最大化和企业的长远发展;家族式企业的所有权归创业者所有,当子女继承后所有权就归子女所有,不管怎样,企业都是属于自己的企业,而不是别人的企业;为自己的企业服务更有积极性,主动性,更能使经营者得到心理上的满足和获得巨大的成就感;三是让子女来经营企业容易取得一致的意见,达成共识;家族企业中通常情况下股东、董事会和经理层都是有着血缘、亲缘或姻缘关系的人来充当;作为同一个家族的人,在企业发展目标、企业利益和个人利益上,都比外人更容易达成一致意见;更重要的一点是在家族企业中必定有一个家长式核心人物的存在能够将家族中的各个个体聚集在一起,形成一种很强的凝聚力,在看法上、行动上达成共识,形成共同的奋斗目标; 但采取“世袭”的方式也有其不利于企业发展的一面：企业创始人的子女有可能没有能力担当经营管理一个庞大的企业的能力,或者是其子女的兴趣根本就不在企业的经营管理上,这样,如果是强迫他们去继承父业,担当重任,就有可能导致企业发展衰退,威胁到其生存;而从外部经理人市场上选择职业经理人则不同;职业经理人通常都是掌握了某领域的专业知识,有丰富的管理经验,接受过专门的培训,因此,能够在经营管理一个企业时,做到得心应手,随机应变,能够经受住企业风险的考验;从这个意义上来说,职业经理人应该更有资格担当起企业的接班人;但由于企业不是自己的企业,职业经理人在经营管理企业的过程中,就很可能只从自身利益出发,以实现收入最大化为目标,忽视了股东利润最大化的目标和企业长远的发展,同股东之问产生利益冲突,影响到企业今后的生存和发展;因此,从以上对比来看,单纯的“世袭”和选择职业经理人都有利有弊,“子承父业”有其一定的合理性,目前也是一个现实的选择;但在“子承父业”时一定要理性化;我们认为,随着市场环境的不断完善,中国家族企业应该突破家业不传外人的局限,在努力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,适当引进家族以外的人才,并让家族以外的人才在公平竞争的条件下能够脱颖而出;。
家族企业简介及其继承人问题分析与对策
家族企业简介及其继承人问题分析与对策11金融4班李伦20112884家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织形式的经济组织。
家族企业具有以下一些特征：以血缘关系为基本纽带；家长制集权化管理；人治重于法治；非正式组织作用较强；趋于感性的家族文化。
家族企业有一套独特的管理经营方式，表现在企业组织结构上以家族为中心，老板决策一切，重用本家庭成员，较少聘任外姓员工担任管理者，家族重要成员牢牢控制本企业的所有权和经营权，并通过血缘地缘等联系，加强企业凝聚力，建立内外经营网络。
在资金来源上，主要是家族内部自筹积累，不吸纳外部资金共同经营，因而具有独立性质。
在经营规模上，由于资金有限，难以扩展，多数停留在中小企业范围内，集中经营单项产品。
根据家族关系渗入企业的程度，可以把家族企业分为三类：所有权与经营权全部为一个家庭所掌握的家族企业；不完全掌握所有权却仍能掌握主要经营权的家族企业；掌握部分所有权而基本不掌握经营权的家族企业；在第一种类型的家族企业中，所谓所有权与经营权的全部所有表明，企业的战略决策和执行运营都由家族内部主要领导成员包办，无论是技术和管理层面上的支持，只要是外来的就全部拒绝。
而第二类和第三类家族企业的共同之处在于，家族内部成员充分了解自身的优势和劣势，并且懂得如何取长补短，因而管理思路相对于前者有一些创新精神。
目前中国的私营企业普遍采用家庭家族拥有的形式，在企业内部实行家族制管理，生产、经营、管理全部由同一家族成员所承担。
改革开放以来，中国的家族企业所走过了30年的发展道路，其发展形态大致可分为以下几种：一，家族所有且由家族经营的家族企业，这种企业的产生是与中国国情相适应的。
与海外华人或欧美家族企业由家庭企业自然长成不同，这种家族企业是由集体所有制企业经过改制而形成的。
即当政府的力量从微观经济领域退出时，家族力量立即全方位进入，填补组织空白。
家族企业接班过程中元老问题分析
五、对于老欧的建议——“扶上马，送一程”
1、在这个接班问题上还是不要操之过急，早做安排，理性思 考，审慎对待，可以让小欧到基层去，对企业先有一个全面 的了解或者帮小欧整合出一块新的、有潜力的业务让小欧历 练历练（创业式接班）。 2、适当提拔培养一批新的人才，帮助小欧组建自己的管理团 队。此外，也有必要物色有些比较配合的元老，让他们辅佐 小欧，在一定程度上牵制其他元老。 3、安抚元老，以老朋友的身份多与创业元老沟通，让他们了 解认识自己的现状和企业的发展需求，从而做出正确的决策。 4、适当的为小欧创造一些以元老沟通交流的机会。 5、帮助小欧建立起自己的权威，同时给小欧提供足够多展示 其能力的平台。 6、多与小欧沟通，言传身教，充分把自己的管理经验以及企 业家精神传授给小欧。
对于温州胜利集团，应该先对于创业元老进行分类， 在对他们进行区别的对待，并作出不同的处理，保留有能 力的元老继续为企业服务，让有潜力的元老去学习，让需 要清退的部分从企业关键岗位慢慢退下来，再根据对原罪 以及同业竞争行为等问题方面的考量对他们进行处理。
四、加强两代人的沟通——构建和谐的代际沟通氛围
家族企业传承中的代际矛盾
在继承过程中，创业元老与继承者之间很容 易出现紧张的关系。事实上，在家族企业的世代 交替期间，“老臣”与“少主”间的关系经常十 分尴尬，老臣在老东家在位时深受器重，但与少 主在观念和作风上经常有较大的差异。所以许多 少主接事以后，总觉得老臣碍手碍脚，甚至存有 怕老臣夺权的心理，而非家族企业元老对家族企 业下一代接班人能力的认同差异，更是强化了两 个群体间冲突的可能，有时这种冲突的爆发或加 剧会影响家族企业的生存和稳定发展。
只有当父辈真正将自己拥有的企业 运作所需要的各种显性资源及隐性 知识传承给下一代时，企业的代际 传承才可能真正得以实现。
【推荐下载】企业接班人选择案例分析
[键入文字]
企业接班人选择案例分析
本文提到的企业接班人单指企业领袖，案例中有成功的，也有失败的。
企业的每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，企业必须在关键领导岗位、在任者管理生涯结束之前的相当一段时间里，进行企业接班人计划的工作，连续地准备后继领导人才，这样企业才能真正实现持续性地发展。
企业接班人问题已经成为一个世界性的难题，中国民营企业、家族企业的接班问题是一道企业的生死坎，传到二代的不多，传到三代的很少，传到四代的几乎难找。
民营企业普遍存在着不传、不放、不接、不力、不好、不和、不平、不服等现象。
企业接班人计划(succession planning)，又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。
高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人，企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。
在当前这个变化纷繁的年代，企业第一领导人的一举一动，无疑对整个企业管理团队和运营格局牵一发而动全身。
当企业接班问题成为一种危机在中国企业管理界内蔓延、甚至渐成趋势的时候，一个很严肃的问题便摆在了当今企业管理者的面前：接班问题如何解决?怎样才能使中小型企业更加健康、有序地发展?由此，企业家的个人风险很可能演变为企业一场大的风波，选择和培养好企业的接班人，这不仅凸现管理者的管理智慧，同时也将成为企业家应尽的一种财富责任，是企业可持续稳定发展的关健所在。
1。
关于市民营企业接班人培养的问题分析与建议和对策
关于市民营企业接班人培养的问题分析与建议和对策现如今，随着市场经济的发展，越来越多的城市居民开始涉足私营企业，不仅推动了经济的发展，也为城市居民提供了更多的就业机会。
然而，作为私营企业的接班人，其培养问题却是一个亟待解决的难题。
本文将对市民营企业接班人培养的问题进行分析，并提出一些建议和对策。
首先，我们需要认识到市民营企业接班人培养面临的挑战。
对于家族企业来说，由于顾及家族利益的传承与维护，通过家庭内部的资源调配实现储备人才的培养是一种传统模式。
然而，这种模式往往限制了人才的广度和深度，缺乏对外部知识和经验的吸收。
对于非家族企业来说，传承问题同样令人头疼。
市民营企业往往面临着培养人才时间较短、缺乏资源和平台的问题。
这些挑战使得市民营企业在培养优秀接班人方面遇到了困境。
面对上述问题，我们应该制定相应的建议和对策。
首先，建立起科学合理的培养机制是至关重要的。
市民营企业应该注重长期培养计划，提前进行人才储备，通过制定培养计划、设立激励机制等方式吸引和培养有潜力的接班人。
其次，市民营企业应该积极与高校、研究机构等建立合作关系，争取更多的资源和机会。
通过与高等学府共同开设相关课程、聘请高校专家进行讲座等方式，可以为市民营企业接班人提供更广泛的知识和经验积累的机会。
除了建立培养机制和加强协作关系，还需要加强市民营企业接班人的综合素质培养。
市民营企业接班人应该具备广阔的视野和战略思维，面对激烈竞争的市场环境要有应变能力。
因此，市民营企业在培养接班人时不仅要注重传统的经营管理知识和技能的培养，还要注重锻炼他们的团队合作能力、创新思维和领导能力。
只有全面培养接班人的素质，才能够应对未来的市场挑战。
另外，政府部门也应该在市民营企业接班人培养方面发挥积极作用。
政府可以加大对市民营企业接班人的培养投入，提供相应的政策支持和经济资金。
政府还可以组织相关培训班、推广专业知识和信息，为市民营企业接班人提供更多的学习和交流平台。
【推荐下载】企业接班人选择案例分析
【推荐下载】企业接班人选择案例分析
[键入文字]
企业接班人选择案例分析
本文提到的企业接班人单指企业领袖，案例中有成功的，也有失败的。
企业的每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，企业必须在关键领导岗位、在任者管理生涯结束之前的相当一段时间里，进行企业接班人计划的工作，连续地准备后继领导人才，这样企业才能真正实现持续性地发展。
企业接班人问题已经成为一个世界性的难题，中国民营企业、家族企业的接班问题是一道企业的生死坎，传到二代的不多，传到三代的很少，传到四代的几乎难找。
民营企业普遍存在着不传、不放、不接、不力、不好、不和、不平、不服等现象。
企业接班人计划(succession planning)，又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。
高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人，企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。
在当前这个变化纷繁的年代，企业第一领导人的一举一动，无疑对整个企业管理团队和运营格局牵一发而动全身。
当企业接班问题成为一种危机在中国企业管理界内蔓延、甚至渐成趋势的时候，一个很严肃的问题便摆在了当今企业管理者的面前：接班问题如何解决?怎样才能使中小型企业更加健康、有序地发展?由此，企业家的个人风险很可能演变为企业一场大的风波，选择和培养好企业的接班人，这不仅凸现管理者的管理智慧，同时也将成为企业家应尽的一种财富责任，
是企业可持续稳定发展的关健所在。
1。
家族企业接班技巧和方法
家族企业接班技巧和方法引言家族企业在传统的商业模式中扮演着重要的角色，而接班问题也是家族企业持续成功的关键之一。
在家族企业中，接班人需要具备特定的技巧和方法，以确保企业的顺利过渡和发展。
本文将探讨家族企业接班的一些技巧和方法，帮助接班人顺利接管企业并取得成功。
确定自己的职责和角色在家族企业接班过程中，接班人首先需要明确自己的职责和角色。
这包括理解企业的使命和愿景，以及自己在企业中的定位和责任。
接班人需要在家族企业中建立自己的权威和领导地位，同时也需要尊重家族企业的传统和价值观。
协商和沟通有效的协商和沟通是家族企业接班的关键。
接班人需要与家族成员和其他相关利益方进行充分的沟通和协商，以确保各方的利益得到平衡。
在家族企业中，情感和家族关系经常影响决策和管理，因此良好的沟通和协商能够帮助接班人建立良好的关系和信任。
学习和提升技能家族企业接班人需要不断学习和提升各种技能，以应对企业管理的挑战。
这包括领导能力、战略规划、财务管理等方面的知识和技能。
接班人可以参加相关的培训课程和研讨会，也可以寻求专业顾问的帮助，以提升自己的管理水平。
建立团队和协作在家族企业中，团队和协作是至关重要的。
接班人需要建立一个合作和有效的团队，共同努力实现企业的目标和愿景。
接班人需要善于团队管理和激励员工，以确保团队的高效运作和协作。
持续发展和创新家族企业接班人需要认识到市场环境和行业竞争的不断变化，因此需要持续发展和创新。
接班人可以通过不断的研究和市场调研来了解市场趋势，制定创新的发展战略和规划，以确保企业持续成功和发展。
总结家族企业接班是一项复杂且具有挑战性的任务，但通过掌握一些基本的技巧和方法，接班人可以成功地接管企业并实现企业的长期发展。
通过确定自己的职责和角色、协商和沟通、学习和提升技能、建立团队和协作、持续发展和创新等方面的努力，接班人可以在家族企业中取得成功。
希望本文提供的一些技巧和方法对家族企业接班人有所帮助。
企业接班人问题应该如何解决
企业接班人问题应该如何解决？作者：徐晓文企业接班人问题已经成为一个世界性的难题当接班问题成为一种“危机”在华夏大地上蔓延，甚至渐成趋势的时候，一个很严肃的问题便摆在了我们的企业界、管理界的面前：接班问题如何解决？怎样才能使这些中小型民营企业更加健康、有序地发展？尽管企业的交接班问题被视为一个世界性的难题，并不是某家媒体、某个专家学者甚至某一部分人能够解决的事情。
但是，我们认为，在这里对上述问题进行探讨，对众多的民营中小企业来说，仍然有着重要的价值。
用长远眼光看待接班接班人传承的不仅是企业的权杖，更是企业的文化及管理模式。
有些创业者在准备将自己一手打造的企业交给子女或者其他继任者之前，往往用一种近乎苛刻的目光审视着他们，觉得他们羽翼未丰，视野有限，只会纸上谈兵，因此对让他们接班忧心忡忡，甚至觉得他们接不了班。
试问，没有经过精心的培养，谁会是天生的经营奇才呢？这方面，作为民企传承的楷模，方太集团的案例值得借鉴。
1995年，当茅理翔被“价格战打得遍体鳞伤”的时候，他把“赌注”押在了儿子身上，有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心。
“带三年，帮三年，看三年”，第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。
茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报，茅忠群没有辜负父亲的厚望，逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。
“事实上，接班的问题要从长计议，要用制度进行规范，千万不能临时抱佛脚，等到自己体力精力都不行了，才匆匆忙忙地考虑接班的事情。
因此，企业要有一个人才培养的长期计划——如何让接班人不断地经受锻炼，如何评价他们的成绩，如何让他们得到大家的认同？创业者一定要在这方面有精心的规划，使子女能够不断地提升自己的能力。
另外，创业老板一定要端正自己的心态。
有些创业者虽然是把位子传给自己的儿子，还是觉得自己大权旁落，有很重的失落感，这样自然无法成功交班。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
民营家族企业选取接班人问题研究摘要：文章对民营家族企业选取接班人的方式进行了概述，从中国的传统文化和当前形势的角度对如何选择接班人问题进行了分析和探讨，为民营家族企业选取接班人提供有了价值的参考。
关键词：民营企业接班人研究中国民营经济总产值在国民经济中已占据半壁江山，民营企业在国民经济和社会发展中的地位和作用日益重要，正发挥着越来越重要的作用。
民营企业大都是企业家们一手打拼出来的，可谓江山来之不易，很多人都是穷苦家庭出生，赤手空拳打出了自己的财富王国。
民营企业家们对自己的企业和行业都有着独特的理解和运作能力，熟悉了这片热土，在本领域中游刃有余，但是当在自己精力受限或年迈即将老去，如何选择接班人，使所创建的基业长青并能代代相传，一直是民营企业家最关心的问题之一。
1 民营企业选择接班人现状就目前的民营企业家接班人选择情况，许多学者都持有不同的观点，但最终可归纳为两种方式。
第一，子承父业，选取家族成员接班，历来是民企财富继承的首选，“上阵父子兵，打仗亲兄弟”这是中国亘古以来的至理名言。
第二，职业经理人，在家族后代没有能力或没有兴趣的时候，职业经理人无疑是最好的选择。
1.1 子承父业在中国几千年所形成的传统文化的大背景下，家族企业经营管理任用家族成员，企业传承的是子承父业，父辈们打下的基业总希望子辈们去发扬光大。
有许多民营企业都在子承父业上进行了成功的交接，例如家业长青的推崇者茅理翔已经成功实现了交接班，两个孩子也都是优秀企业家——女儿茅雪飞继承了他飞翔集团的衣钵，儿子茅忠群执掌了方太大局。
而今天的他却更关注如何在自己创建的“黄埔军校”里培养出更多优秀的二代甚至三代企业家。
但是，同样也有很多企业因为接班人的选择使企业光华尽去，功亏一篑。
曾与IBM争霸的王安电脑在下一代中衰落，王安公司原本实力雄厚，1984年营业额高达33亿美元，雇有248万名员工。
受中国传统文化影响，王安本人对家族外的美国高层主管缺乏信任。
最终选择把把公司的大权交给自己的儿子，而本应接掌权力的美国经理却遭到冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，走向衰落。
在浙江，现阶段民企的“上一代”和“下一代”进入了交接高峰期，一些不愿接棒的“少帅”们出现了“打包”卖掉父业的现象。
他们中有些是像扶不起的阿斗，没有能力和吃不得辛苦；有些是对父业没有兴趣；有些认为家族企业中七大姑八大姨的关系，错综复杂，难施拳脚；有些则考虑父辈所从事的实业竞争太激烈太残酷，人既辛苦利润又薄，不如另起炉灶，走捷径。
时下这种情况比较多，80%的中小企业主子女表示宁愿从事别的工作，也不愿意继承“家业”。
中小企业在经营或管理中常存在很多问题，没有规范化和制度化，没有做好企业文化的建设和经营之道的传承，所以，下一代常不愿意继承。
1.2 引进职业经理人民营家族企业并不等于家族管理，在国外许多家族企业中，都引进了职业经理人制度，拥有大股权的“继承人”未必要直接参与企业经营，这就将继承人与企业相对独立开来，所有权和经营权的分离，很好地保障了企业的家族延续。
这类企业一般都是管理制度化，有良好的企业文化。
引见经理人对于企业的发展有着独特的优势，职业经理人一般都有着丰富的经营管理经验，较少收到工作现状的束缚和限制，更有可能带来改革的思想，更有力度掌控企业的经营和发展。
就能力而言，可能不会有子代所面临的问题，企业主们也可以就具体情况进行选择适合本企业发展的优秀人才。
在一些较大的民营企业都成功地引进了职业经理人。
国美电器就是一个很好的例子，国美是一个十足的家族企业管理模式，黄光裕的家属们躲在公司担任高层管理工作，但这并没有影响职业经理人的引入，2006年11月，陈晓担任国美电器总裁，由于职业经理人的引入，国美虽然最近危机频发，但却仍能运转良好。
但也有的企业往往由于老板素质、修养不高，企业体制落后，职业经理人与他们沟通比较难。
有时老板也许对高管很信任，很放手，但阻力还可能来自其父母、兄弟姐妹，他们也要发号施令，让这些外来高级管理者无所适从。
2 民营企业接班人选择探讨2.1 接班人的培养中国人受传统儒家思想的熏陶，“家”的概念很强烈，无论是富商巨贾还是小店业主，他们最担心的莫过于自己的事业是否后继有人。
如何培养下一代秉承家业，是民营企业家们的头等大事。
接班人的培养是一个浩大的工程，比单纯的培养孩子要复杂的多，并非一两日就能顺利完工的。
继上海、浙江之后，无锡也出现了“富二代”培训班，甚至江苏省委党校也举办了“富二代”培训，包括波司登集团董事长高德康之子高晓东在内的50名学员将在江苏省委党校等接受一周左右时间学习，华西村党委书记吴仁宝是培训老师之一。
这些培训班对于稍微提高富二代们的素质可能有些帮助，但要说是想让他们一两月甚至一周内就能成为航行在商海上的企业巨轮上的舵手，显然远远不够。
接班人的培养一定要赶早，一般来说，有意让孩子从小就了解企业创建的艰辛和成功的喜悦，孩子对家族企业的感情会比较深，这样年轻一代考虑进入公司的可能性就会大得多。
另外，在孩子的兴趣培养上也要努力使其倾向企业所涉及的专业或者企业管理方面，让孩子理解其中的内涵，训练其敏锐地思维能力，树立其正确地价值观和人生观，培养进一步掌控所涉行业的能力。
在适当的时机，带着子女多接触企业事务，让其多参与，耳濡目染，感受企业文化，熏陶和培养对企业的感情。
思想上和能力上的提高，可以为顺利完成家族企业接班人的交接提供保障。
南京的红豆集团创始人周耀庭在培养、选择接班人方面就做得就非常成功，方法也很独特。
周耀庭先让儿子在基层锻炼，而后将公司分为资源相同的八个部分，让儿子周海江等八人各管一块，并声明10年后，发展最好的人接管公司全局。
当时，周耀庭并没有明确“子承父业”。
10年后，周海江的主管资产已经成了一家上市公司，顺理成章地成为红豆集团的接班人。
周海江在其历练的过程中逐步建立了个人的威信，组建了高效的管理团队，从而奠定了个人的权力基础。
这充分说明通过实践与理论相结合的“历练”，可以培养出合适的接班人。
2.2 职业经理人的选择职业经理人的选择一般要健全企业的管理制度，明确权力与责任的关系，建立和完备职业经理人的选择和业绩考核机制。
要促使职业经理人不断努力创新，开拓市场，为企业的发展承担应有的责任。
要想使职业经理人发挥应有的作用，除了一个完善科学的挑选机制外，一定要有一个行之有效的内部整合机制与之配套。
广东中山华帝集团公司聘请27岁的浙江人姚吉庆任集团总经理后，并没有赋予姚作为一个总经理应有的经营决策权，姚在事实上仅仅是一个董事会决策的执行者而已。
用姚吉庆的原话说就是：“我作为公司总经理，却没有项目审批权。
”很多家族式色彩浓厚的私营企业，其副总经理的决策权或许还比不上老板的夫人，尽管老板夫人在企业内连一个挂名的职位和头衔也没有。
职业经理人的选择一般的选择原则是忠诚、能力等。
据调查，企业在遴选主管时最重视的条件，51%是忠诚度，26%是工作能力，9%是年资，19%是品德，领导能力占5%。
笔者认为，在中国，忠诚度的因素之所以占据主要部分，主要是受传统思想的影响，内和外区分明确，彼此的信任危机，担心职业经理人通过损失企业的利益来膨胀自己的利益，转移企业资产等。
解决的方法主要还是要靠制度上进行约束，规范职业经理人市场和健全相应的法律制度，这要靠整体社会的发展。
在考核的基础上，给予职业经理人慷慨的信任，让其担任起企业发展的重任。
职业经理人尽心尽力和老板的信任对于企业的发展十分重要，一方的缺失都会给企业带来危险，曾经红极一时的高路华就为此付出了代价。
3 结语民营家族企业的传承有着较强的本土化问题，对于大型企业，管理比较规范，可以在子女继承和引见职业经理人中综合考虑，找到一条最优路径。
对于中小型民营家族企业面临这各种各样困难，生产技术落后、管理混乱、利润微薄是子女不愿意继承的原因之一。
而从财富排行榜看，中国现在在海外上市的企业几乎都是家族企业，这说明民营经济包括家族企业不但能做大，而且能做好，并且正在领导这中国企业做大做强。
因此从发展民营企业的角度来看，子女的继承不仅仅是家族问题，更是企业发展的一次机遇，年轻的继承人一般都受过良好的教育，有着新鲜的思想，完全有能力也有义务将民营家族企业做强做大，完成家族的使命同时也为国民经济的发展做出应有的贡献。
无论是选择家族成员还是引进职业经理人来担任企业继承人，要根据具体情况进行考虑，但企业必须要做好培养接班人的计划和工作，储备和培养人才，这将对民营企业的发展产生巨大而深远的影响。
参考文献：[1]禹良俊.谁是下一个首富[J].理财杂志.2007（12）:16-19.[2]蒋小华谁在淘汰当今的中小企业[OL]./2009/163739.shtml.[3]张余华.家族企业控制权继任模型实证分析[J].华东经济管理.2010,24(3):108-111.[4]王连娟，孙启明，天旭.华人家族企业接班人选择经验借鉴[J].生产力研究.2008(7):106-109.[5]李新春.信任、忠诚与家族主义困境.[J]管理世界.2002（6）：88-90.[6]金雄伟.如何引进和使用职业经理人.[J]每日商报.2007年3月3日.[7]赵丽江.私营企业家阶层政治参与的途径及方式分析.[J]中共四川省委党校学报.2005（1）：35-38.本文系江苏省高校哲学社会基金项目资助课题《封建家庭管家管理与民营企业外来高管管理的对比研究》的成果之一，课题编号：08SJD630046。