国美电器的物流体系
国美家电供应链分析
国美简介
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销 售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年， 国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁 企业。成立于1987年1月1日。国美电器集团坚持“薄利多 销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断 创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性 化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。 本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器 与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合 作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销 商。
购”；送货上门，支 付方式多样。
•趋势：
•第三方B2C平台将成 为未来网购市场的主 流，竞争加剧，大规 模，低价格。
以网络零售商为主导的模式
Material Vendor Manufacture r L 价值链核心点 Products flow
IT service suppliers
Taobao Electrical City L
国美电器供应链管理发展
集中统一配送的物流配送模式。2002年3月国美物流部 成立，国美逐步将其“大库”改造成集仓储管理、配送管 理、信息管理和流通加工等功能于一身的现代物流配送中 心，进行集中配送。在物流配送的运输方式上，国美选择 的是第三方物流。 信息化管理。国美从2001年到2004年就一直在筹建自 己的供应链信息系统，现在已经建立起了自己的ERP系统。 国美的供应链系统采用分布式管理模式，在保证分部独立 运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监 控和分析决策的功能，改变了以往事后管理的状况，实现 了事前控制、过程管理、事后监督的全面的管理新模式。
国美电器供应链管理发展
国美业务操作流程
二、主要流程 （二）费用产生及兑付流程 2、场地支持费
（1）国美一般采用一年重装一次门店，各品牌重新选位，因位置存 在好坏，对销售影响较大，国美分部对较好的位置收取一定费用， 销售好的门店收取较多费用。虽然国美总部最后确认各品牌的位 置，但当地品牌的占有率、与当地国美的关系和给予场地支持费 的多少，三者决定位置的好坏，费用支持起到很大作用。 （2）国美重装或新开门店时与当地谈好某个位置给予多少费用支持， 因大合同规定不再收取场地支持费，国美当地要求我们给予销售 或促销支持费，如我们为确保某个位置而给予一定费用，建议确 认函要明确如果不能给予该位置，该费用确认函作废，以防当地 谈好，而被国美总部强制调整，支付无效费用。 （3）场地支持费可票折兑付，但国美往往改成其他费用，如促销支 持费、赠品费用，该类费用只能开普通发票，从货款中扣除。
二、主要流程 （三）结算回款流程 1、帐 期：货到15天。 2、结算地点：国美分公司。 3、结算资料：发票、到账期的入库单（根据入库时间核算是 否到帐期）一并交国美当地财务结算处，并取得国美的发 票签收单，发票有误国美会拒收。 4、结算方式：6个月期限的银行承兑汇票。
国美电器渠道管理
国美电器渠道管理国美渠道分析1.1. 国美家电企业概况国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有上千家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，已发展为我国最大的家电零售连锁企业。
国美所经营的产品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、音影家电、小家电、橱卫家电、办公器材、音像制品。
如今，国美已成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化。
表，国美发展历程1.2. 国美的渠道冲突国美从来都不缺乏惊天动地的新闻，而作为现今家电连锁中的老大，其不仅在开店扩张速度上霸气十足，在处理与厂商之间关系上也秉承了一贯的硬派风格。
因此，这位行业龙头近年来也一直是非不断，其与制造商之间的矛盾几度闹得沸沸扬扬。
国美与厂商关系不睦已经是公开的秘密，多年来，众多中小型供应商也一直与其暗中博弈。
而国美-格力事件则成为家电连锁与制造商冲突的一个标志性事件，一时间引来无数业界人士的关注，也引发了人们对“国美现象”深深的反思。
1.2.1. 国美－格力事件2004年2月，成都国美的6家店面为了顺利开展其“空调大战”计划，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销。
在未经格力方面允许的情况下，擅自将国美店内的格力1P挂机由1680元调整至1000元；而2P柜机则从3650元被降为2650元。
由于事发突然及降价幅度较大，格力方面立即与国美交涉要求其“立即终止低价销售行为”。
但成都国美方面则坚持认为这是商家为了促销而进行的正常降价活动，拒绝停止。
此举激怒了格力厂商，迅速终止了对国美的供货。
时期发展阶段阶段描述1987-1993 起步黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美起步走上快速成长之路。
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-
要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,“7-11”会绕过配
送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店 铺。对于一般的商品,“7-11”实行的是一日三次的配送制 度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特 别配送制度来和一日三次的配送相搭配。
3.评述
研究“ 7—11” 的成功的历史，就会发现，“ 7-11” 背后 有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“ 7—11” 的发 展并不是一帆风顺的，它也是随着经济大环境和商业业态的 变迁起落涨跌，但它是成功者，是一个逐步发展为全球性的 跨国连锁商店。“ 7—11” 的一些独具匠心的经营策略和技 巧是非常值得我国零售商业经营者学习的。
每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一
个非常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚 不知JIT为何物，更不用说如何使用了。
③“7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个 发展阶段。从没有自己的配送中心到建立自己的配送中心， 这三个阶段的形成和发展过程，对我国零售连锁商业配送 的发展有哪些启示呢？
第二阶段，随着“7-11”广连锁业务的迅速拓展，这种分 散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩
大的“7-11”便利店的需要，“7—11”开始和批发商及合作
生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。如图22-2所示。
第三阶段 , 集中批发商或者集约批发商的发展为“ 7-11”
自己建立配送中心提供了经验和业务基础,“7-11”由此创 立了配送中心 , 代替了特定批发商 , 分别在不同的区域统一 集货、统一配送。 除了配送设备 , 不同食品对配送时间和频率也会有不同
业时间 , 但这无疑要加大营业成本 , 虽然延时商店在国内各
苏宁国美物流建设现状扫描
■ 本刊记者 白洋 连锁零售企业的发展需要强大的信息化物流体 系作为带 南 京 建 立 了辐 射 １Ｏ 里 的城 市 配 送 中心 ． 库 面 积 ４ ６ 平 公 ５ 仓 万 动 ．物流体 系的强弱直接影响到销售与企业 的核心竞争能 力 方米 ， 存储能 力３ ０ ０ 万台 ．日作业量 ３ 万台 ． 能够支撑销售额 水平。构建完善 的物流体系 、增加运送 的覆盖能 力 ．能够进 ３ ０ 元 同时 ．Ｔ ０亿 ＭＳ 系统 （ 输 管理 系统 ）在 南 京 物 流 基 运
一
步的填补和 占领空白市场 ，是 配送和及 时到位 的关键 。
地 一 期 上 线 通 过 整 合 运 输 区域 ． 化承 运 商 日常 管理 项 目 ． 细
苏宁电器２ ０ 年完成江苏省内的布局之后 开始全国范 加大对运输 资源 的掌控 以期实现 以顾客满意度为核 心的准 ０１
围 内 的大 规 模 扩 建 进 入 ２０ 年 ． 华 东 覆 盖 了 中国 最 繁 华 时 化 精 细 管理 配 送 模 式 。 ０９ 在 的江 浙 沪 地 区的 每 一 个地 级市 ． 华 南 ． 面 升 级 了广 州 ． 在 全 深
从苏宁的物流体 系可以看出 ，要想实现高质量的门店销
圳 的连锁网络 ． 在华北进入 了北京、天津 ． 在西部进驻西安 、 售 ．离 不 开 物 流 的 强 力支 持 ．企 业 越 是谋 求 发展 ．其 后 期 的
成 都 ． 庆 。 沈 阳 济 南等 ８ 城 市 开 店 ８ 标 志 着 山 东市 物 流 角 色越 是 重 要 。然 而 ，物 流 配 送 并 不 等 于送 货上 门 ．为 重 在 个 家
入施工阶段 （ 北京 南京 天津，沈阳 、四川 、苏南 ） 另外 成零售配送 到消费者 的职能 ．最终为消费者提 供增值服务 ， 签约储备项 目达到 １ 个 ， ２ 着力完善构建第三代物流仓储运输 树立 良好的服 务形象 。从这两个原则可 以看 出．苏宁 自建的
家电连锁零售企业物流配送的思考及方案设计
导致家电连锁企业缺货的因素
中国连锁经营协会和罗兰·贝格公司研究指出，五大因 素影响了中国连锁业供应链各个环节的连接，直接导致卖 场缺货率比较高。
EDI系统
EDI是Electronic Data Interchange的缩写，即电子数据交 换．它是在企业的内部应用系统之间，通过计算机和公共 信息网络，以电子化的方式传递商业文件的过程。换言之， EDI就是供应商、零售商、制造商和客户等在其各自的应 用系统之间利用EDI技术，通过公共EDI网络，自动交换和 处理商业单证的过程。它按国际统一的语法规则进行处理， 使其符合国际标准格式。并通过通信网络来进行数据交换， 是一种用计算机进行商务处理的新业务。
仓储管理系统（WMS）
仓储管理系统（WMS）是现代仓储企业进行货物 管理和处理的业务操作系统。它可以实现本地一 个仓库或配送中心的精细化管理，也可实现制造 企业、物流企业、连锁业在全国范围内、异地多 点仓库的管理；它可以对货物存储和出货等进行 动态安排，可以对仓储作业流程的全过程进行电 子化操作；可以与客服中心建立数据接口使客户 通过互联网实现远程货物管理，可以与企业的 ERP系统实现无缝连接。
状态跟踪管理：车辆跟踪记录信息，包 括单据信息、时间、方向、状态、所处地 区、物流中心、位置、是否故障、故障级 别、故障起始时间、故障排除时间等。若 有GPS系统支持，可将GPS信息导入状态跟 踪模块，实现对在途车辆的实时跟踪查询。
客户关系管理（CRM）
客户关系管理（CRM）是选择和管理客户 的业务策略，以使客户长期价值达到最优 化。CRM需要以客户为中心的理念和文化 来支持有效的营销、销售和服务过程。如 果公司拥有正确的领导、策略和文化， CRM系统则能够有效地管理客户关系。
采购与供应链案例分析报告-国美电器
国美电器采购与供应链管理案例分析报告一、前言国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。
目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。
为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。
二、现况描述（一）商业环境分析借助“五力模型”对国美电器进行分析1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。
2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。
3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。
4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。
5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。
（二）供应链结构分析从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。
1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。
2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。
3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。
（三）供应链绩效分析其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。
国美网上商城
4、企业自营配送模式
含义：指企业或厂商网站在其目标市场上设置的物 流送货点。即在上网人群较密集的地区设置仓储中 心和配送点，由消费者所在地附近的配送中心或配 送点配货并送货上门。物流配送各环节均由企业自 身筹建并组织管理。
2、不足：
① ② ③ 前期物流系统的建立需要大量的资金投入，且 部分物流节点存在服务区域重叠的情况 物流活动管理需要专业的管理人员的投入使用。 100%的承运外包是的产品的配送服务存在一 定的风险。
配送模式的选择 物流配送的现状 配送模式的优势与不足
一、配送模式的选择
自建的物流配送系统与第三方承运的方式相结合。
1、自建的物流配送系统 国美在中国家电零售行业，率先成立了以高度信息化为 平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，从 而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运 作效率。 2005年10月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应 市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专 业化的物流机构。 经过充分的整合，国美物流中心下设项目部、运营管理 部、检查培训部三大部门。
3、配送流程与退换货流程
为满足网上业务快速增长的需要，国美对已进行 试用的一套ERP系统进行修改和补充，这套系统将为 国美建立一套真正适合网上商城管理的内部快速反应 体系。
退货流程：
换货流程：
三、配送模式的优势与不足
1、优势： ① 通过网上商城与实体门店配合的方式，形成的 庞大的物流配送网络。 ② 在信息化系统建设上，采用了全球最顶级的信 息化系 统，SAP、惠普、埃森哲、 毕博咨询都是国美电子商务平 台的合作伙伴。 ③ 基于对承运商强有力的控制，能够获得成本与 服务的双赢。 ④ 承运外包的方式能共合理的解决产品在淡旺季 对配送的不同需求的问题
国美电器物流体系
销售
国美的低价理论是：进价越低销量越大。 在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。 在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采
购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。 近年来，国美主要运用低价战略，征服了所到之处的大部分市场。
所以，人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。
物流体系（自建与外包相结合）
配送体系
客户购买（订单信 息、客户配送的目
的地）
智能配送引擎（地 理信息、库存信息
、运力信息）
配送仓库（确认库 存、运力）
一线销售人员送货 、上门安装
进行运输
当顾客在国美门店购买商品时，只需要说出配送目的地的地址， 销售人员就可在终端电脑上读取系统推荐的有效且可选择的几个配送时间段， 客户根据需要选择即可。
国美电器物流体系
国美电器简介
•国美电器是中国最大的全国性电器连锁企业之一，1987 年成立于北京，以家电及消费电子产品零售为主，拥有直 营门店1200多家，拥有员工近30万人，年销售能力1000 亿元以上。旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性 和区域性家电零售品牌。
•公司依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，坚持 “薄利多销，服务当先”的经营理念，为消费者提供个性 化、多样化的服务，引领家电消费潮流国美品牌得到中国 广大消费者的青睐。
业务高速发展期：采用
“门店储存配送” 的物流模式。
• 国美向顾客提供大件商品送货上门服务。 • 当时各门店销售商品，均在门店库房储
存，顾客交款后直接到门店库房提货， 开箱验机满意后，由门店派车送货上门。 • 这种给客人送货的方式，操作起来很麻 烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、 有自己的送货车，资源不能共享，造成 很大浪费
《国美电器经营管理物流管理制度流程手册》
【最新资料,Word版，可自由编辑！】1.物流中心1.1负责控制公司物流成本并提升服务质量；1.2制定仓储规范，并进行监督、管理和考核；1.3负责物流园区的规划、开发和招商工作；1.4负责第三方物流业务的拓展及客户关系维护；1.5负责全国物流工作的管理、检查和监督工作。
2.配送部2.1对全国物流系统送货人员进行培训；2.2送货价格的审核、调整；2.3全国运输及二、三级市场调拨运输价格审核、调研、调整；2.4对全国物流系统运输及送货服务进行监控，在控制物流成本的基础上优化服务系统及质量；2.5调整运力结构、提高运营效率及拓展配送市场。
3.仓储部3.1拟定公司整体仓储规划；3.2拟定仓储标准；3.3拟定仓储安全标准〔防火，防盗，防水〕3.4拟定公司残次管理标准，同时进行考核，并通报；3.5依据标准制定作业流程及管理制度，并落实检查；3.6拟定库房装修标准和规范，以及库址的选择标准，同时对装修方案进行审定；3.7对仓储成本进行控制；3.8定期对各地库房商品的盘点结果进行汇总分析，跟踪解决；3.9负责对库房合同版本提出修改性建议，按授权进行合同审核。
4.项目部4.1进行物流系统的专题性研究；4.2物流园区的规划、开发、招商计划；4.3物流系统软件的开发维护、升级；4.4物流信息的统计分析、建立物流系统的KPI指标体系；4.5物流市场信息的收集、整理、分析；4.6第三方物流业务的拓展；4.7第三方物流业务的管理及客户关系维护；4.8探索新的物流业务模式、拓展市场空间、开发新的物流利润源；4.9对物流系统违规违纪事件的检查、处理；4.10物流园区安全、消防检查；4.11分部物流部日常运营的检查、督导；5.分部物流部职责5.1负责门店所需商品的调拨；5.2负责集中送货类商品的配送服务；5.3负责商品的收货、保管、发货、盘点等操作；5.4负责分部之间商品调拨；5.5负责所需运力的招募、谈判、签约工作；5.6负责库房选址、改造工作；5.7负责运价的调研上报工作；5.8负责对客服反馈信息进行跟踪处理。
物流社会调查报告
物流社会调查报告•相关推荐物流社会调查报告随着个人的素质不断提高，接触并使用报告的人越来越多，我们在写报告的时候要注意逻辑的合理性。
我们应当如何写报告呢？下面是小编整理的物流社会调查报告，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
一、行业背景近年来，家电市场正在从供不应求过渡到产能过剩，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也经历了激烈的竞争。
在当今原材料的挖潜将近枯竭的情况下，家电企业要在未来的竞争中获得可持续的发展，需要转向另一个利润源泉――物流领域。
物流在家电连锁行业经营过程中占有相当重要的作用，它已经成为家电连锁企业中最有力的制胜法宝。
物流搞好了，其经营成本就会明显降低，也能提高家电行业的运营效率；物流搞不好，经营成本就居高不下，在竞争中就身处劣势，最终会被市场淘汰掉。
所以，对于家电连锁企业，如何改善自身的物流运作，已经成为自己的发展战略问题。
然而，家电连锁行业在物流运作方面存在着诸多问题：1、家电行业物流外包程度不高。
家电物流虽有了成熟的运营模式，但当前家电物流外包的程度还不够。
只要物流不是企业的核心业务，就应外包给更专业的第三方物流企业，以提高效率、降低成本，但目前家电企业还缺乏这种物流外包意识。
2、物流组织管理水平有待提升。
物流组织管理水平较低，导致物流总费用中的管理费用明显偏高。
目前，我国家电行业物流管理费用与GDP的比例高达2.5%，而美国只有0.4%左右。
这其中最主要的是体制性和机制性约束，内部分割、垄断、封锁的现象突出，尚未建立公正、公平、公开的物流竞争市场，没有形成可控与自由运作的现代物流机制。
3、保管费用过高。
高保管费用主要归咎于库存水平高，我国家电行业物流库存费用占GDP的比例高达15%。
我国家电企业流动资金年周转速度慢，远低于发达国家的周转速度，这占用了企业的大量资金，增加了企业的保管费用。
4、物流信息化水平低。
家电物流行业中现代信息技术应用水平较低，特别是缺乏能够为现代物流提供整体解决方案的大型信息系统。
供应链管理 国美供应链分析
国美供应链分析及简评一、公司背景国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
成立于1987年元月一日，隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。
二、国美供应链总所周知，目前的家电销售企业如果单纯通过价格大战或者依靠不断增加连锁店的数目，来打击对手、抢占市场、赢得顾客，恐怕都会得不偿失，只有在充分分析家电销售偶特点的前提下，制定合理的物流战略，选择适当的物流运作模式，才能提高客户满意度，降低成本，在家电市场竞争中脱颖而出。
国美建店初期，采用的是“门店储存配送”的物流模式，那是国美业务还仅限于北京地区，在北京郊区设立一个“大库房”，所属的各门店设立相应的库房，厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房，顾客购买交款后，到门店库房提货、验机，并有顾客自己找车运回。
可想而知，在初级阶段，顾客的满意度应该是很低的，仅仅是从售后服务这一块，远远达不到消费者满意的水平，让顾客自己找车运回，可能会导致一方面顾客找不到车或者觉得自行运输麻烦而放弃购买该产品，另外，顾客及时购买了该产品，但是由于售后服务跟不上，忠诚度低。
国美的业务
类金融模式
国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同 小可，这样的市场地位使得国美与供货商交易时的议价 能力处于主动位置。通常情况下，国美可以延期6个月之 久支付上游供货商货款，这样的拖欠行为令其账面上长 期存有大量浮存现金，大量的拖欠现金方便了国美的扩 张。简而言之，占用供货商资金用于规模扩张是国美长 期以来的重要战略战术。也可以说，国美像银行一样， 吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使 用“类金融”这个词也由此而来。
国美的业务
• 2007年6月，国美与永乐合并后最重要环节的ERP系统顺利对接，标 志着国美与永乐的整合全面、胜利完成。 • 2007年8月，国美当选由中国企业联合会和中国企业家协会评选的 “2007年中国企业500强”（37位），并位列“中国私营企业第一 名”。 • 2007年9月，国美推出9日“满意退货”、19日“价格保障”、39日 “退货保障”、99日“换货保障”的诚久保障服务，该服务标准比国 家三包标准最高提高6倍，并成为领先世界的服务保障体系。 • 2007年9月，国美与戴尔实现排他性合作，成为中国地区惟一零售渠 道。 • 2007年11月，国美成立通讯业务公司，手机业务独立运营。 • 2007年11月，亚洲零售杂志发布第三届亚太零售500强十大零售商榜 单，国美荣获“亚太零售500强最佳零售商奖”和“亚太零售500强 金奖”,位列中国零售商第一名。
从三家公司的分店扩张情况来看 ：国美也处于同行业领先位置。截至２００５ 年底，国美的分店数目突破了４００大关，比同时期苏宁分店总数（近300家） 多出１／３，更是永乐分店数目（200家）的两倍之多 。
比较三家的边际利润率及净资产收益率：国美也分别以3.78%以及27.78%遥 遥领先于苏宁的1.90％和21.96%以及永乐的2.20%和22.41%。
关于国美在线的分析
关于国美在线的分析我从价值主张，消费者目标群体，分销渠道，客户关系，价值配置，核心能力，价值链，成本结构，收入模型9个方面对国美在线进行分析。
国美在线简介：国美在线是由国美商城更名而来。
国美商城是国美电器重点打造的中国专业的电脑、手机、数码、家电、生活电器网上购物商城。
国美承诺，以更低价格、更便捷的订货方式、更快送达的承诺为网购用户提供内外兼修的品质服务。
国美商城安卓版是为安卓用户独特打造的，操作更加符合安卓用户，国美商城安卓手机版现已实现了下单、订单查询、商品搜索、物流跟踪，产品评价等常用功能，同WEB版合力打造最流畅，最便捷的购物体验1价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
低价优势：每年近千亿巨额订单和畅销型号包销定制协议的签署让国美电器网上商城在众多家电及消费电子商品中，具备独家、低价、可持续放量销售的能力和售后服务保障能力，确保全网更低价格。
2消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。
定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。
我觉得国美在线没有特定的消费人群，国美在线主要是家电产品，对家电有需求的人都可能成为国美在线的消费者。
现在国美在线有商品30个大类，涵盖了所有商品。
总体上感觉国美在线上的商品价格偏高，适合中高收入人群。
3分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
电子商务数字化产品、产品信息、交易过程、物流信息、客户服务等可以通过电子商务网络传播。
4客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
国美物流配送体系的建立方案
一、国美物流配送体系的建立的原因（1）规模要求在国内很难找到全面物流服务商从1987年一个不起眼的街边小店到如今这个家喻户晓的家电零售巨无霸，18岁的国美完成了化蛹成蝶的蜕变，成长为在河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省及北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州等110多个省市拥有92个库房，物流部门从业人员5000多名，年销售能力达100多亿元的龙头老大。
18年里，这支战无不胜的铁骑已将其足迹踏遍神州大地，并已基本完成了其在神州大地一级市场的战略布局，真正地迈向了成熟。
目前国美拥有300多个门店，并以3天一个门店的速度递增。
国美的大规模扩张在给企业带来利润的同时，也为其物流配送系统带来巨大的挑战。
国美的物流完全由企业自己运作，因为目前国内还没有一家3PL公司能够全面负责其物流配送。
国美每天要为20万家庭提供B to C的物流配送作业，而到了节假日，这个数量还会增加。
因此，能够为国美提供全程物流服务的3PL不但要在专业性和全面性上在业界首屈一指，还必须能够适应国美的销售操作模式，并能像国美一样在中国境内的各大城市将业务同时展开。
很显然，找到这样一家物流企业在目前的中国几乎是不可能的，所以国美暂时还没有将物流业务完全外包给3PL的计划。
（2）被动执行与主动预测是服务高质量的保证国美物流部的工作职责就是执行，因此，其物流部门的地位很被动，但他们也会提前采取一些弹性做法，转变这种被动的处境。
在国美，物流部和采购部保持着密切的联系。
采购部的任何会议，比如采购会议、促销方案、POP海报等等，物流部必须列席。
虽然在采购部的这些会议上，物流部并不能影响采购，但可以及时了解采购部的一些采购实施和其他行动。
但是由于零售业的特性和一些竞争者的关系，销售部可能会突然制订某些商品的促销活动，而当物流部门接到通知时，可能促销活动明天就要进行了。
因此，物流部处于一个相对被动的地位。
国美电器物流管理研究
3、资金周转管理
国美电器有限公司在资金周转管理方面具有较高的效率。公司通过缩短存货 周期，加快资金周转速度，降低了运营风险。此外，公司还通过加强应收账款管 理，降低坏账风险，确保了资金的及时回流。
三、国美电器有限公司营运资金 管理存在的问题及原因分析
1、存货周转率低
尽管国美电器在存货管理方面取得了一定的成绩，但仍然存在存货周转率低 的问题。这一问题的主要原因是公司对市场需求预测不准确，导致部分产品积压， 从而影响了资金的正常周转。
总之，通过对国美电器物流管理的研究，我们可以看到其在物流管理方面的 优势和挑战。未来，国美电器应继续深化内部管理创新，加强与供应商的战略合 作，推动绿色物流实践，拓展业务范围，以应对日益激烈的市场竞争和不断变化 的市场环境。
参考，作为中国最大的家电连锁企业之一，以其独特的经营模 式和卓越的管理理念，在国内外享有广泛的知名度和影响力。营运资金管理作为 企业运营的重要环节，对于国美电器的持续发展和稳健经营具有关键作用。本次 演示将对国美电器有限公司的营运资金管理进行分析，以期为相关行业提供有益 的参考。
四、优化国美电器有限公司营运 资金管理的对策建议
1、提高存货周转率
针对存货周转率低的问题，国美电器应加强市场需求预测和库存管理。具体 而言，公司可以通过实施库存预警机制，实时掌握市场动态和库存情况，避免产 品积压。同时，加强与供应商的沟通与合作，实现信息共享，降低库存成本。
2、缩短应收账款回收期
2、绿色物流：国美电器积极推行绿色物流理念，通过采用环保材料、节能 设备等措施，降低物流活动对环境的影响。此外，国美电器还鼓励员工参与环保 活动，提高员工的环保意识。
3、供应链协同：国美电器注重与供应商的协同合作，通过信息共享和计划 协同，实现供应链的高效运作。这种模式不仅提高了供应链的响应速度，也降低 了整体运营成本。
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-28
配送中心实行三级管理制：配送中心经理——库管员——库 工。
国美目前除拥有自己的物流配送设施外，已经开始尝试借助 社会配送资源。
国美电器已经开始了企业内部网络系统的建设。各地区的电 脑系统一旦建立，将改变现在依靠传真、电话的手工数据传递 模式，实行电子数据交换，各配送中心、各门店商品的进出货 就会一目了然，10分钟就可以更新一次数据，使物流运作件
国美的大单采购已经成为国美电器的基本供销模式，国 美提出了承诺经销的模式，承诺经销具有较高的市场风险， 也具有较好的价格竞争优势，依据庞大的市场销售体系和 低廉的价格，国美初步完成了对市场的扩张。
国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购 模式。
完成集中采购的同时，必须加大市场建设力度。国美从 创业开始，就坚持“坚持零售、薄利多销”的经营策略。 在顾客的心目中，国美电器专卖店就是价廉物美的形象。
精选课件
案例22 零售连锁“7—11”的物流配送系统
1,“7—11”的发展历程 所谓“7-11”指的美国的零售业中的“7-11” 连锁店,
是世界知名的最大的连锁零售商店之一,在全球20多个国家 拥有2.1万家左右的连锁店。
精选课件
在发展过程中：美国“7—11”的销售额从80年代后期 起大幅减少,1987年以后销售额下降到80亿美元甚至更少。 1992年后,便利商店经营状况好转,它既得力于美国经济复苏, 同时也受益于美国消费潮流的改变。美国消费者不再只钟情 于大商店,便利商店更靠近他们,购物也更方便,因此,便利商 店重新获得了消费者的欢心。
1.国美的营销模式（详见教材P114） 从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单地分为采
购、配送与销售三部分。在这三部分中，核心部分也是构成 国美核心竞争能力的部分是产品的销售。
国美电器供应链现状
3．1公司简介国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。
1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器"，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
到1998年国美的市场销售额约14 亿元，在北京的市场占有率达54％，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海；2000年成功进入成都，开辟了西南市场；2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。
与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。
到2005年国美已经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。
2004年国美电器在香港成功上市。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先’’的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生’’的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。
3．2供应链管理现状3．2．1采购管理(1)中央采购。
中央采购是国美采购的特点之一。
通过中央采购国美获得了许多的优势。
首先中央采购能够提高国美的议价能力。
这是由于国美在全国有近千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。
其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。
国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得到有效的降低。
国美物流仓储作业标准操作手册
第一部分配送中心仓储作业操作规程第一章配送中心仓储作业区规划标准一、配送中心仓储作业区整体规划按照国美销售商品品类及集中配送作业特性，将仓储作业区划分为以下六大库区：（一）、彩电库区（二）、空调库区（三）、冰箱库区（四）、洗衣机库区（五）、小件库区（六）、不良品库区二、库房保管区内规划（一）、彩电库区、空调库区、冰箱库区和洗衣机库区库内按照商品分区分类进行储存管理。
具体规划如下：标准操作规程：12 接单、审单。
核送货单。
位到库房送货。
3 入库验收。
仓库库管员凭 10/%）。
注：4 5 单据处理。
①库管员在 6 帐务处理。
作“商品入库单”，并在厂商“送货单” 回执联上盖章，汇总单据并交至财务。
注：财务只按订单中的价格入库，价格差异由采购部做调价 库房有终端入库作业标准操作规程：1 批量商品到货前应及时通知库房。
库管员依据到货通知做好准备工作，如：货位安排、装卸人员调度。
2接单、审单。
①送货单位必须持有“商品订货单”和送货单到配送中心财务办公室办理入库手续。
②财务人员依据“商品订货单”单号在系统中调出原订货单，与送货单核对后，制作“商品入库单”并将“商品入库单”单号写在“商品送货单”上。
③库管员按照“商品送货单”上的“商品入库单”单号调出“商品入库单”并开始商品入库作业。
3 入库验收。
仓库库管员凭“商品订货单”进行实货验收。
内容包括：单货核对（品名、型号、数量）、外包装检查（污损、凹陷）、内部质量检查（抽检率10/%）。
注：收货数量不得大于订货数量。
抽检开箱商品处理可采用以下措施： ① 用厂商提供的胶带重新封箱。
② 统一制作《国美电器商品检验单》（见附件）并加盖“检验合格章”。
③抽检开箱商品优先用于出样。
②财务人员依据供应商“送货单”和“验货通知单”进行审核入帐，并打印三联“商品入库单”，一联财务留存与“送货单”随货联捏对，一联供应商、一联转库房留存。
4分类搬运。
按商品品名、型号分类搬运到指定货位。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
配送中心的主要任务
一是严格按总部或地区分部业务部的汀货指 令，接收或提运供货者的批量货物，
二是确认商品有无损坏，数量，规格，品种 是否正确无误，
三是货物入库后做到定位管理，分区码放， 保障商品安全，
四是根据总部或分部的调货指示及各门店的 调货申请，对货物实行配销。
国美将配送中心的三级管理体制进一步 细化，增加了新岗位，配送会计，配送出 纳 配送录入，配送干事，以便加强财务管 理，把所有环节控制得更严，杜绝漏洞， 与此对应，国美对配送中心的工伯流程也 作了更加尽具体的规定，细分为：进货流 程，出售流程，随机赠品配发流程，促销 品配
• 目前，国美全国性物流网络已基本成型，各地区 拥有充足的人力、物力资源，各地配送中心对当 地物流市场比较熟悉，具有一定程度的实际运作 经验。另外，国美与家电企业长期营销业务合作 关系有助于物流业务合作关系的建立。
• 为发展第三方物流，国美将控制残次品，加强进 货管理，逐步降低库存。同时，与家电厂商签订 合作协议，为其提供包括仓储、运输、装卸搬运 以及物流信息处理等第三方物流服务。
配送中心的管理
建立健全商品帐目，按类别分账管理，库 房商品按类别分区码放，标志货区，以便 于查找货物，提商工作效率所有商品入库 时均要求检验机身，核对配件，记机号， 出库时对随机赠品需用随机发放，库房商 品分类别由专人负责，责任落实到人，在 国美电器的《经营管理手册》中，是这样 定义配送中心无相互隶属关系，仅对总部 及所属分部的订货信息接收供货商的批量 供货，进行商品储存，并按门店的要求进 行配销的纵向垂直管理关系。
国美适时调整经营策略，对于经销的 各类家电全国排名前十位的品牌，都直接 从厂家进货，从根本上保证了进货质量和 服务质量，国美不仅重视进货，而且更注 重服务。比如开通800电话，免费送货入户， 建立顾客档案，电话回访等。
仓储配送
国美并没有设立物流部，而是物流职 能分解，各部室各司其职，协调运作，共 同保证了国美正常运转。配送中心由各分 部直接管理，完成货物储存，保管，配送 等工作。
重庆礼品公司 从供应链的角度看，国美的物流系统可以 简单的分为采购，配送与销售三部分，在 这三部分中，核心部分是构成国美核心竞 争能力的部分是产品的销售。
经营理念
国美的经营理念是: • 薄利多销; • 优质低价; • 引导消费; • 服务争先。
采购
国美在采购上采取了统一采购和招标采购等 先进的采购模式。
统一采购可以凭借巨额的采购量来压低进货 价格，采购的高动度集中增加了国美的价格优势 同时也使国美增加了和厂家谈判了筹码，厂家不 但给国美较低的供货价格，而且也能够及时供货。
此外国美还依靠自己雄厚的资金实力，通过 互联网和组织招标会议，向生产厂家抛出巨额采 购订单，国美通过招标采购，不仅可以进一不压 低价格，而且还可以增加国美对新产品新厂的接 触，提高社会美誉度。
经营策略
• 坚持“坚持零信，薄利多销”的经营策略， 低价入市，勤进快销，既确保了国美的利 润，又树立了国美品牌。
• 国美还投入了一定的资金来进行企业广告 宣传，国美通过广告宣传，彻底改变了一 般家电经销企业坐商的形象，走出店堂， 让广大顾客能够了解自己的商品，能够放 心地去购买自己需用求的产品
提升服务质量
国美物流的发展
国美物流体系三次大变革创业初期 • 国美物流仅限于“大库”的概念。 业务高速发展期 • 采用“门店储存配送” 的物流模式，国美向顾客
提供大件商品送货上门服务。 建立物流配送中心 • 2002年3月国美物流部成立，重新调整了国美物
流未来发展战略，实施了一系列改革措施，将各 地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管 理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化 的物流配送中心。
国美物流特色
国美物流的特色，主要体现在规模上，另一个则 是较特殊的操作方式上。 • 首先，从规模上看，国美的物流极大，其物流资 源非常丰富。 • 其次，从自身管理上看，国美在自己的企业供应 链管理方面，摸索出了一套很独特的做法。 • 此外，国美还拥有完善的物流信息系统，国美总 部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之 间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以 时时在线查询。
保卫“奶酪”
国美物流未来发展方向应该是从仅限于为 国美电器销售工作提供物流服务，发展成 为能够为所有家电生产商提供物流服务； 从国美电器一个部门发展成为一个独立的、 能够提供仓储、运输、装卸搬运、流通加 工以及物流信息服务的综合性第三方物流 企业，即国美电器“大物流”发展方向。
国美发展第三方物流的优势
依托连锁经营拱建z虽大的销售网络，国美凭 借强大的销售体系和较大的市场份额，和生 产厂家合作，创建了承诺经销这种新型供销 模式，以大规模集团采购来降低采购成本， 增强采购能力，支撑销售，保障利润，为了 保障这个庞大的销售体系的正常运转，国美 还必须建立强有力的仓储与配送体系，正是 采购，销售，配送，这三个重要的环节的有 机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。
与门店随时从配送中心调货相对应， 各门店也可把残闪品或销售不佳的商品通 回配送中心，当然这需要严格按公司的流 程规定操作。
配送中心的设置
国美“大库”的管理是十分严格的，对配 送中心的设置有严格要求，面积在1500M2 以上的封闭式仓库 ，交通便利，附带足够 的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜 门停车，防火，防资历设施齐备，以保证 货物安全，24H全天候进发货保障，确保 营业取送货需要，仓库通风，干燥，地面 平整。
谁能动国美的物流“奶酪”？
谁做国美的第三方物流企业（3PL）？
从自身来讲，国美并不擅长于做物流，从 目前情况来看，国美还没有寻找到这样合 适的3PL，如果3PL想与国美合作，除了其 专业性及全面性均属业界翘楚外，更主要 的是，3PL要适应国美的销售操作模式， 并能像国美一样在中国境内的各大城市， 将业务同时展开。所以，虽然国美对物流 有很大需求，但也只能由企业自己来做。