国美物流配送资料
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国美公司物流变革分析
国美公司物流变革分析大纲
公司简介、环境背景 渠道转变、应运而生 不断变革、形成体系 继续追求、利弊得失
公司简介：
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售 企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，成立于 1987年1月1日。董事长为陈晓。在北京、太原、天津、 上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了28个 分公司，及数百家直营店面。 • 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和 企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家 电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零 售企业”的长远战略目标持续快速前进。 • 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的 2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度 中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品 牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排 名第5位。
不断变革：
起步阶段
前仓后店式，向顾 客提供大件商品送货 上门服务。各门店销 售商品，均在门店库 房储存，顾客交款后 直接到门店库房提货 ，由门店派车送货上 门。每个门店都需要 有自己的一个仓库， 和专门的送货车，造 成仓库的分散，资源 不能共享，造成了严 重的浪费。
集中配送模式
配送中心
1998年，国美取消前 仓后店式，过渡到集中 配送模式，从而实现了 车队、仓储资源的优化 配置，提高了物流系统 的运作效率。即将所有 冰箱、洗衣机、空调、 彩电等大件商品和一部 分小件商品集中储存在 配送中心，所售商品由 配送中心集中配送到顾 客家中。在每一个地区 ，国美只设立一个配送 中心，由这个地区和所 有与之相邻的地区共同 使用。
继续追求：
物流职能分解，各部室各司其职协调运作
借国美助的社物会流系上统的建配设：送资源 家电产品由厂家各地分公司直接配送
案例：国美牵手广州邮政加强物流配送
• 据南方都市报消息：昨日记者从国美获猛料，国内家电零 售巨头———国美电器：国美将联姻广州邮政，建立战略 伙伴合作关系。牵手广州邮政，一则充分利用当地的社会 资源，大大降低前期开发成本；二则完善了国美电器售后 服务体系，配送中心成为国美电器服务工程的基础、大后 方。国美在广州将一如既往地实行“免费送货”、“空调 ２４—７—７工程”（２４小时安装到位）、“不满意就 退换”、“异地购物”、“投诉有奖”、“上门免费设 计”、“神秘顾客”、“免抬服务”、“差价补偿”等优 质服务工程。国美电器广州分公司赵志刚总经理承认，如 果没有现代的物流配送体系，广州国美电器实行的一些优 质服务（如免费送货、空调２４小时安装到位等）将无法 实现。他透露，在时机成熟的时候，国美电器也可能组建 自己的配送体系是完全有可能的。
利弊得失：
Baidu Nhomakorabea好处
不足
廉价的库房
库房的军事化管理 ，成 本高
适应电子商务的发展需要。框架比较成功，细节值得 商榷
降低运输费用
可能失去消费机会
降低企业总库存
要求更高的BTOC
完善配送中心的服务功能
备注：BTOC （Business To Customer）是电子商务按交易对象分类中的一种，即 表示商业机构对消费者的电子商务。
配送中心的定义是：" 根据总部业务部或分 部业务部的订货信息 ，接收批量供货，进 行商品储存。并按门 店的要求进行配销的 流通机构"各地区分部 的配送中心无相互隶 属关系，仅对总部及 所属分部有纵向垂直 管理关系。"
相关数据表示：
•集中配送后，国美公司每年减少调货车辆购 置费用360万元，减少调货车辆使用费135万元， 减少人工费用290万元，减少门店库房租金 1600万元。“集中配送”模式降低了冰箱、洗 衣机、空调、彩电等大件商品的配送次数，大 约减少配送商品总量的60%。相应地，也减少 了装卸搬运次数和商品残次率。
因此，家电连锁经营要以扩大规模、强化规范、提高管理和完善 系统为主要任务，在更深层次和更广范围内，实现突破性的发展， 其中选择合乎自身特点的行之有效的物流配送模式是家电连锁企 业急需解决的问题之一。
渠道转变：
国内市场最早从事家电经营的当属计划经济 时期的国有商业企业。
百货零售商场经营家电商品——从计划经济 时遗留下来的传统业务，一直与专业经销商 分享着市场的甜蜜。
精益求精
➢继续发扬国美物流特色 ➢从仅限于为国美电器销售工作提供物流服务着手 ➢引进外国先进物流管理理念
环境背景：
90年代后期开始，中国家电销售网络迅速变化，家电渠道主体由 百货商场、大市场、专卖店演变为以家电连锁为主体，向专业规 模、专业综合、专业连锁发展，家电渠道由金字塔式向扁平化方 向转变，渠道辐射范围由单体城市走向区域，走向大型，造成家 电销售终端渠道的急剧集中。由此带来的变化是家电销售网络中 传统的百货商店、家电专卖店、家电大市场数量逐渐减少，家电 连锁企业异军突起，家电销售的原有网络格局逐渐被打破，新的 网络态势正在形成。 物流配送是家电连锁经营的基础和保障， 配送能力的强弱直接决定着连锁企业经营成本的高低，影响企业 赢利的能力。
家电连锁企业的崛起——家电流通格局最大 的变化。
应运而生：
起家 ：国美诞生于1987年元月1 日
1993年后，黄光裕开始了对连 锁店经营模式的探索。
1996年初，国美电器王府井商城 开业。此商城在国美发展史上有 着重要意义。
1999年7月，国美首次走出北京， 在天津开设两家连锁店。从此国 美开始了征战全国的历程。
形成体系：
•配送中心三级管理体系 ： •配送中心总经理——库管员——库工。
①配送中心经理向地区分部总经理、业务部经 理负责，并督导下级：库管员、库工及配送中 心司机。 ②库管员向配送中心经理负责，并督导库工工 作。 ③库工向配送中心经理、库管员负责。日常工 作是负责商品出入库的装卸、码放工作；负责 商品、库房的卫生。
国美公司物流变革分析大纲
公司简介、环境背景 渠道转变、应运而生 不断变革、形成体系 继续追求、利弊得失
公司简介：
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售 企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，成立于 1987年1月1日。董事长为陈晓。在北京、太原、天津、 上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了28个 分公司，及数百家直营店面。 • 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和 企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家 电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零 售企业”的长远战略目标持续快速前进。 • 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的 2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度 中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品 牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排 名第5位。
不断变革：
起步阶段
前仓后店式，向顾 客提供大件商品送货 上门服务。各门店销 售商品，均在门店库 房储存，顾客交款后 直接到门店库房提货 ，由门店派车送货上 门。每个门店都需要 有自己的一个仓库， 和专门的送货车，造 成仓库的分散，资源 不能共享，造成了严 重的浪费。
集中配送模式
配送中心
1998年，国美取消前 仓后店式，过渡到集中 配送模式，从而实现了 车队、仓储资源的优化 配置，提高了物流系统 的运作效率。即将所有 冰箱、洗衣机、空调、 彩电等大件商品和一部 分小件商品集中储存在 配送中心，所售商品由 配送中心集中配送到顾 客家中。在每一个地区 ，国美只设立一个配送 中心，由这个地区和所 有与之相邻的地区共同 使用。
继续追求：
物流职能分解，各部室各司其职协调运作
借国美助的社物会流系上统的建配设：送资源 家电产品由厂家各地分公司直接配送
案例：国美牵手广州邮政加强物流配送
• 据南方都市报消息：昨日记者从国美获猛料，国内家电零 售巨头———国美电器：国美将联姻广州邮政，建立战略 伙伴合作关系。牵手广州邮政，一则充分利用当地的社会 资源，大大降低前期开发成本；二则完善了国美电器售后 服务体系，配送中心成为国美电器服务工程的基础、大后 方。国美在广州将一如既往地实行“免费送货”、“空调 ２４—７—７工程”（２４小时安装到位）、“不满意就 退换”、“异地购物”、“投诉有奖”、“上门免费设 计”、“神秘顾客”、“免抬服务”、“差价补偿”等优 质服务工程。国美电器广州分公司赵志刚总经理承认，如 果没有现代的物流配送体系，广州国美电器实行的一些优 质服务（如免费送货、空调２４小时安装到位等）将无法 实现。他透露，在时机成熟的时候，国美电器也可能组建 自己的配送体系是完全有可能的。
利弊得失：
Baidu Nhomakorabea好处
不足
廉价的库房
库房的军事化管理 ，成 本高
适应电子商务的发展需要。框架比较成功，细节值得 商榷
降低运输费用
可能失去消费机会
降低企业总库存
要求更高的BTOC
完善配送中心的服务功能
备注：BTOC （Business To Customer）是电子商务按交易对象分类中的一种，即 表示商业机构对消费者的电子商务。
配送中心的定义是：" 根据总部业务部或分 部业务部的订货信息 ，接收批量供货，进 行商品储存。并按门 店的要求进行配销的 流通机构"各地区分部 的配送中心无相互隶 属关系，仅对总部及 所属分部有纵向垂直 管理关系。"
相关数据表示：
•集中配送后，国美公司每年减少调货车辆购 置费用360万元，减少调货车辆使用费135万元， 减少人工费用290万元，减少门店库房租金 1600万元。“集中配送”模式降低了冰箱、洗 衣机、空调、彩电等大件商品的配送次数，大 约减少配送商品总量的60%。相应地，也减少 了装卸搬运次数和商品残次率。
因此，家电连锁经营要以扩大规模、强化规范、提高管理和完善 系统为主要任务，在更深层次和更广范围内，实现突破性的发展， 其中选择合乎自身特点的行之有效的物流配送模式是家电连锁企 业急需解决的问题之一。
渠道转变：
国内市场最早从事家电经营的当属计划经济 时期的国有商业企业。
百货零售商场经营家电商品——从计划经济 时遗留下来的传统业务，一直与专业经销商 分享着市场的甜蜜。
精益求精
➢继续发扬国美物流特色 ➢从仅限于为国美电器销售工作提供物流服务着手 ➢引进外国先进物流管理理念
环境背景：
90年代后期开始，中国家电销售网络迅速变化，家电渠道主体由 百货商场、大市场、专卖店演变为以家电连锁为主体，向专业规 模、专业综合、专业连锁发展，家电渠道由金字塔式向扁平化方 向转变，渠道辐射范围由单体城市走向区域，走向大型，造成家 电销售终端渠道的急剧集中。由此带来的变化是家电销售网络中 传统的百货商店、家电专卖店、家电大市场数量逐渐减少，家电 连锁企业异军突起，家电销售的原有网络格局逐渐被打破，新的 网络态势正在形成。 物流配送是家电连锁经营的基础和保障， 配送能力的强弱直接决定着连锁企业经营成本的高低，影响企业 赢利的能力。
家电连锁企业的崛起——家电流通格局最大 的变化。
应运而生：
起家 ：国美诞生于1987年元月1 日
1993年后，黄光裕开始了对连 锁店经营模式的探索。
1996年初，国美电器王府井商城 开业。此商城在国美发展史上有 着重要意义。
1999年7月，国美首次走出北京， 在天津开设两家连锁店。从此国 美开始了征战全国的历程。
形成体系：
•配送中心三级管理体系 ： •配送中心总经理——库管员——库工。
①配送中心经理向地区分部总经理、业务部经 理负责，并督导下级：库管员、库工及配送中 心司机。 ②库管员向配送中心经理负责，并督导库工工 作。 ③库工向配送中心经理、库管员负责。日常工 作是负责商品出入库的装卸、码放工作；负责 商品、库房的卫生。