国美物流配送资料
国美的物流模式
国美早期采用“门店储存配送”的物流模式。
当时国美业务还仅限于北京地区。
在北京郊区设立一个“大库房”，各家门店设立相应库房；厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房。
顾客交款后，到门店库房提货、验机，开箱验机满意后，由门店派车送货上门。
这种给客人送货的方式，操作起来很麻烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、有自己的送货车，资源不能共享，造成很大浪费。
2002年3月国美物流部成立，重新调整了国美物流未来发展战略，实施了一系列改革措施，将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。
国美开始全面实施“集中配送”的物流模式，即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。
在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。
这样一来，在国美商店里摆放的，除了客人用手可以拿走的之外，其余商品只是样机。
国美成功的连锁经营模式的具体介绍用理性的语言给国美模式进行总结就是：“以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)；以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)。
”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。
1、业态模式连锁经营。
国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。
国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。
专业特色。
经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。
从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务。
超市运作。
国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾客试听筛选；另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。
2、组织结构国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。
国美物流运作模式的研究
言，供应链竞争成为了关键内容，在未来的一段时间内，其是物流企业发展的趋势，尤其是实施合理的生产管理与物流管理。
目前，物流企业在发展时，如果企业只是注重切身的利益，合作伙伴的利益失去，付出代价盲目的追求“零库存”，若采取此种发展模式会导致整体供应链的竞争优势失去。
因此，物流企业在由传统物流管理向现代供应链管理模式转变时，要联合各个节点的企业，将产品与管理等管理有机的联系起来，转变观念，物流企业间相互合作和联合，通过整合和优化企业内部与外部的资源，从而促进物流企业的供应链竞争力得到提升。
4.建立健全的信息共享与物流管理体系由传统物流管理向现代供应链管理模式转变时，在物流整合时需要的信息，供应链节点企业要和其他企业相互分享，并且建立健全的信息共享与物流管理体系，是传统物流管理向现代供应链管理模式转变的主要路径之一。
结合企业发展的基本需求，在信息系统平台的支持下，使得大量的数据更为完善，数据采集和分析环节也越发健全[4]。
物流企业为了面向客户，要构建物流数据信息平台，确保平台具有便捷性与安全性。
总之，为了保证传统物流管理向现代供应链管理模式转变更加顺利，通过建立健全的信息共享与物流管理体系，结合客户的需求为其提供个性化的服务，确保信息资源达到高度共享，物流企业的业务更加完善，从而使得市场竞争力得到提升，也为传统物流管理向现代供应链管理模式转变具有科学性。
四、结束语在经济水平不断提升的背景下，物流企业在经营与发展过程中，为了确保获得更多的经济效益与社会效益，必须对物流管理模式加以创新，进而推动物流企业的有序发展。
当今,物流已经步入了供应链管理时代，物流企业之间竞争也发生很大的改变，从根本上讲，供应链物流管理模式和传统物流模式有很多的区别，尤其是前者在成本和规模上具有很大的优势，供应链管理效率和物流企业间的竞争有着密切联系，由传统物流管理向现代供应链管理模式转变，对加快物流行业发展的发展进程具有现实意义。
参考文献：[1]陈建鑫.传统物流管理向现代供应链管理模式的转变分析[J].电子商务,2015(10):45-46.[2]马倩.传统物流管理向现代供应链管理模式转变的思考[J].东方企业文化,2015(22):121,123.[3]李巍.传统物流管理向现代供应链管理模式转变的思考[J].物流工程与管理,2016,38(7):40-41.[4]尚佳垚.传统物流管理向现代供应链管理模式转变的思考[J].知识经济,2016(9):55-56.作者简介：薛凯（1995.04-），男，内蒙古呼和浩特市清水河县人，沈阳师范大学，国际商学院，研究方向：物流管理国美物流运作模式的研究■孙苓菲大连财经学院摘要：目前在国美电器物流运作方面存在诸多弊端，现有的运作模式虽然开始走向成熟，但是仍然暴露了目前企业需要解决的困难与难题。
郑州国美电器物流配送中心调研报告
郑州国美电器物流配送中心调研报告一、国美概况：国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事局主席张大中。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美电器的主要服务对象是所有有家电需求的个人和集体。
国美电器的服务范围是面向全国的，因为几乎在全国的各大、中城市里，我们都能找到国美电器的直营店面。
二、国美的企业文化：国美使命——成就品质生活国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值——企业利益高于一切敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越核心价值是国美全体员工的共同信仰。
国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。
经营之道——创新开放合作竞争经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。
国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。
人才理念——品德为先文化认同选贤用能公平竞争业绩导向奖惩分明团结协作共同成长人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。
国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-
要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,“7-11”会绕过配
送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店 铺。对于一般的商品,“7-11”实行的是一日三次的配送制 度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特 别配送制度来和一日三次的配送相搭配。
3.评述
研究“ 7—11” 的成功的历史，就会发现，“ 7-11” 背后 有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“ 7—11” 的发 展并不是一帆风顺的，它也是随着经济大环境和商业业态的 变迁起落涨跌，但它是成功者，是一个逐步发展为全球性的 跨国连锁商店。“ 7—11” 的一些独具匠心的经营策略和技 巧是非常值得我国零售商业经营者学习的。
每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一
个非常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚 不知JIT为何物，更不用说如何使用了。
③“7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个 发展阶段。从没有自己的配送中心到建立自己的配送中心， 这三个阶段的形成和发展过程，对我国零售连锁商业配送 的发展有哪些启示呢？
第二阶段，随着“7-11”广连锁业务的迅速拓展，这种分 散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩
大的“7-11”便利店的需要，“7—11”开始和批发商及合作
生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。如图22-2所示。
第三阶段 , 集中批发商或者集约批发商的发展为“ 7-11”
自己建立配送中心提供了经验和业务基础,“7-11”由此创 立了配送中心 , 代替了特定批发商 , 分别在不同的区域统一 集货、统一配送。 除了配送设备 , 不同食品对配送时间和频率也会有不同
业时间 , 但这无疑要加大营业成本 , 虽然延时商店在国内各
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势国美电器的物流配送模式主要包括自营物流和第三方物流两种形式。
自营物流主要是由国美自身组建的物流团队进行配送，而第三方物流则是与其他物流公司合作，通过外包的方式进行配送。
自营物流的优势在于可以更好地掌控物流环节，提升配送效率和准确率。
国美电器通过建设国内数十个物流中心，覆盖了全国各个主要城市和地区，形成了一个完整的物流网络。
物流中心采用先进的设备和技术，具备大规模运营能力，可以实现快速、稳定的配送。
此外，国美电器还不断加大对物流信息化的投入，通过建立物流信息系统，提升物流动态监控和配送跟踪能力。
物流信息系统可以实时获取货物的位置和状态，提供准确的配送信息，方便消费者随时跟踪物流进程。
另一方面，国美电器也与多家第三方物流公司合作，充分利用外部物流资源。
通过与专业的物流公司合作，国美电器可以更灵活地应对不同地区的物流需求，在一些偏远地区或者订单量较小的地方，可以借助第三方物流提供配送服务，减少成本并提高效率。
未来发展方向上，国美电器的物流配送模式还将面临一些新的趋势和挑战。
首先是物流信息化的进一步推进。
随着物流信息技术的快速发展，物流信息化已经成为电商物流的重要基础。
国美电器将继续加大物流信息系统的建设和投入，提升物流信息化水平，实现全程可视化、精细化的物流管理。
其次是智能物流的应用。
智能物流技术包括物流机器人、自动化仓储设备、智能快递柜等，可以提高物流运作的效率和准确率。
对于国美电器来说，智能物流的应用可以进一步提升其物流配送能力，降低运营成本。
再次是绿色物流的发展。
绿色物流是指通过优化物流运作，减少能源消耗和环境污染，实现可持续发展。
国美电器可以通过优化运输路线、减少车辆排放等方式，实现绿色物流的目标，并提升企业形象。
最后是物流社交化的趋势。
物流配送的过程中，物流员与消费者的互动成为了不可忽视的一环。
通过建立物流社交平台，可以提升物流员的服务意识和专业素质，同时也可以拉近物流员与消费者的距离，提高用户体验。
国美网上商城
4、企业自营配送模式
含义：指企业或厂商网站在其目标市场上设置的物 流送货点。即在上网人群较密集的地区设置仓储中 心和配送点，由消费者所在地附近的配送中心或配 送点配货并送货上门。物流配送各环节均由企业自 身筹建并组织管理。
2、不足：
① ② ③ 前期物流系统的建立需要大量的资金投入，且 部分物流节点存在服务区域重叠的情况 物流活动管理需要专业的管理人员的投入使用。 100%的承运外包是的产品的配送服务存在一 定的风险。
配送模式的选择 物流配送的现状 配送模式的优势与不足
一、配送模式的选择
自建的物流配送系统与第三方承运的方式相结合。
1、自建的物流配送系统 国美在中国家电零售行业，率先成立了以高度信息化为 平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，从 而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运 作效率。 2005年10月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应 市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专 业化的物流机构。 经过充分的整合，国美物流中心下设项目部、运营管理 部、检查培训部三大部门。
3、配送流程与退换货流程
为满足网上业务快速增长的需要，国美对已进行 试用的一套ERP系统进行修改和补充，这套系统将为 国美建立一套真正适合网上商城管理的内部快速反应 体系。
退货流程：
换货流程：
三、配送模式的优势与不足
1、优势： ① 通过网上商城与实体门店配合的方式，形成的 庞大的物流配送网络。 ② 在信息化系统建设上，采用了全球最顶级的信 息化系 统，SAP、惠普、埃森哲、 毕博咨询都是国美电子商务平 台的合作伙伴。 ③ 基于对承运商强有力的控制，能够获得成本与 服务的双赢。 ④ 承运外包的方式能共合理的解决产品在淡旺季 对配送的不同需求的问题
物流家电配送方案讲义
• 4小李把货物从货架上铲下来再有搬运工D 贴条码装车。
物流家电配送方案
电子订货
订单处理 订单确认
订单处理
存货查询
物流家电配送方案
三拣货
• 电子标签数字拣货系统（DPS：Digital Picking System）是依靠电 子标签引导的拣货 / 配货系统，代替了传统的票据或订单式拣货。数 字拣货系统一词来自英文，已成为物流领域分拣作业的代名词；其中 拣货作业被称为“Pick-To-Light”，分货作业被称为“Put-To-Light”； 在日本，二者被统称为数字拣货系统（DPS）。但是最初，只有拣货 作业才称为数字拣货系统（DPS），分货作业称为数字分货系统 （DAS: Digital Assorting System）。以下，分别介绍几种广义上 的数字拣货系统。
物流家电配送方案
• 生产包装 • 家电入库 • 货物上架 • 接收订单 • 订单处理 • 家电拣货 • 家电退货 • 家电补货
目录
物流家电配送方案
参与对象
供应商（王经理）
物流公司（潘经理）
国美电器（李经理流公司
物流家电配送方案
• 供应商为了节约成本获得更多的利润与威 海家电物流公司签订合约为他储存保管货 物。
物流家电配送方案
2王丽进行货物盘点检验
物流家电配送方案
国美电器物流体系
销售
国美的低价理论是：进价越低销量越大。 在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。 在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采
购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。 近年来，国美主要运用低价战略，征服了所到之处的大部分市场。
所以，人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。
物流体系（自建与外包相结合）
配送体系
客户购买（订单信 息、客户配送的目
的地）
智能配送引擎（地 理信息、库存信息
、运力信息）
配送仓库（确认库 存、运力）
一线销售人员送货 、上门安装
进行运输
当顾客在国美门店购买商品时，只需要说出配送目的地的地址， 销售人员就可在终端电脑上读取系统推荐的有效且可选择的几个配送时间段， 客户根据需要选择即可。
国美电器物流体系
国美电器简介
•国美电器是中国最大的全国性电器连锁企业之一，1987 年成立于北京，以家电及消费电子产品零售为主，拥有直 营门店1200多家，拥有员工近30万人，年销售能力1000 亿元以上。旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性 和区域性家电零售品牌。
•公司依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，坚持 “薄利多销，服务当先”的经营理念，为消费者提供个性 化、多样化的服务，引领家电消费潮流国美品牌得到中国 广大消费者的青睐。
业务高速发展期：采用
“门店储存配送” 的物流模式。
• 国美向顾客提供大件商品送货上门服务。 • 当时各门店销售商品，均在门店库房储
存，顾客交款后直接到门店库房提货， 开箱验机满意后，由门店派车送货上门。 • 这种给客人送货的方式，操作起来很麻 烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、 有自己的送货车，资源不能共享，造成 很大浪费
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国美公司物流变革分析大纲
公司简介、环境背景 渠道转变、应运而生 不断变革、形成体系 继续追求、利弊得失
公司简介：
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售 企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，成立于 1987年1月1日。董事长为陈晓。在北京、太原、天津、 上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了28个 分公司，及数百家直营店面。 • 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和 企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家 电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零 售企业”的长远战略目标持续快速前进。 • 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的 2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度 中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品 牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排 名第5位。
因此，家电连锁经营要以扩大规模、强化规范、提高管理和完善 系统为主要任务，在更深层次和更广范围内，实现突破性的发展， 其中选择合乎自身特点的行之有效的物流配送模式是家电连锁企 业急需解决的问题之一。
渠道转变：
国内市场最早从事家电经营的当属计划经济 时期的国有商业企业。
百货零售商场经营家电商品——从计划经济 时遗留下来的传统业务，一直与专业经销商 分享着市场的甜蜜。
环境背景：
90年代后期开始，中国家电销售网络迅速变化，家电渠道主体由 百货商场、大市场、专卖店演变为以家电连锁为主体，向专业规 模、专业综合、专业连锁发展，家电渠道由金字塔式向扁平化方 向转变，渠道辐射范围由单体城市走向区域，走向大型，造成家 电销售终端渠道的急剧集中。由此带来的变化是家电销售网络中 传统的百货商店、家电专卖店、家电大市场数量逐渐减少，家电 连锁企业异军突起，家电销售的原有网络格局逐渐被打破，新的 网络态势正在形成。 物流配送是家电连锁经营的基础和保障， 配送能力的强弱直接决定着连锁企业经营成本的高低，影响企业 赢利的能力。
配送中心的定义是：" 根据总部业务部或分 部业务部的订货信息 ，接收批量供货，进 行商品储存。并按门 店的要求进行配销的 流通机构"各地区分部 的配送中心无相互隶 属关系，仅对总部及 所属分部有纵向垂直 管理关系。"
相关数据表示：
•集中配送后，国美公司每年减少调货车辆购 置费用360万元，减少调货车辆使用费135万元， 减少人工费用290万元，减少门店库房租金 1600万元。“集中配送”模式降低了冰箱、洗 衣机、空调、彩电等大件商品的配送次数，大 约减少配送商品总量的60%。相应地，也减少 了装卸搬运次数和商品残次率。
形成体系：
•配送中心三级管理体系 ： •配送中心总经理——库管员——库工。
①配送中心经理向地区分部总经理、业务部经 理负责，并督导下级：库管员、库工及配送中 心司机。 ②库管员向配送中心经理负责，并督导库工工 作。 ③库工向配送中心经理、库管员负责。日常工 作是负责商品出入库的装卸、码放工作；负责 商品、库房的卫生。
家电连锁企业的崛起——家电流通格局最大 的变化。
应运而生：
起家 ：国美诞生于1987年元月1 日
1993年后，黄光裕开始了对连 锁店经营模式的探索。
1996年初，国美电器王府井商城 开业。此商城在国美发展史上有 着重要意义。
1999年7月，国美首次走出北京， 在天津开设两家连锁店。从此国 美开始了征战全国的历程。
精益求精
➢继续发扬国美物流特色 ➢从仅限于为国美电器销售工作提供物流服务着手 ➢引进外国先进物流管理理念
利弊得失：
好处
不足
廉价的库房
库房的军事化管理 ，成 本高
适应电子商务的发展需要。框架比较成功，细节值得 商榷
降低运输费用
可能失去消费机会
降低企业总库存
要求更高的BTOC
完善配送中心的服务功能
备注：BTOC （Business To Customer）是电子商务按交易对象分类中的一种，即 表示商业机构对消费者的电子商务。
继续追求：
物流职能分解，各部室各司其职协调运作
借国美助的社物会流系上统的建配设：送资源 家电产品由厂家各地分公司直接配送
案例：国美牵手广州邮政加强物流配送
• 据南方都市报消息：昨日记者从国美获猛料，国内家电零 售巨头———国美电器：国美将联姻广州邮政，建立战略 伙伴合作关系。牵手广州邮政，一则充分利用当地的社会 资源，大大降低前期开发成本；二则完善了国美电器售后 服务体系，配送中心成为国美电器服务工程的基础、大后 方。国美在广州将一如既往地实行“免费送货”、“空调 ２４—７—７工程”（２４小时安装到位）、“不满意就 退换”、“异地购物”、“投诉有奖”、“上门免费设 计”、“神秘顾客”、“免抬服务”、“差价补偿”等优 质服务工程。国美电器广州分公司赵志刚总经理承认，如 果没有现代的物流配送体系，广州国美电器实行的一些优 质服务（如免费送货、空调２４小时安装到位等）将无法 实现。他透露，在时机成熟的时候，国美电器也可能组建 自己的配送体系是完全有可能的。
不断变革：
起步阶段
前仓后店式，向顾 客提供大件商品送货 上门服务。各门店销 售商品，均在门店库 房储存，顾客交款后 直接到门店库房提货 ，由门店派车送货上 门。每个门店都需要 有自己的一个仓库， 和专门的送货车，造 成仓库的分散，资源 不能共享，造成了严 重的浪费。
集中配送式，过渡到集中 配送模式，从而实现了 车队、仓储资源的优化 配置，提高了物流系统 的运作效率。即将所有 冰箱、洗衣机、空调、 彩电等大件商品和一部 分小件商品集中储存在 配送中心，所售商品由 配送中心集中配送到顾 客家中。在每一个地区 ，国美只设立一个配送 中心，由这个地区和所 有与之相邻的地区共同 使用。