全球四大管理咨询公司培训讲义：全面绩效管理制度
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被評估人確認 績效計劃〈十二月/一月〉 年中檢視〈六月/七月〉 年底檢視〈十二月/一月〉
年中檢視階段 〈七月完成〉 檢視計劃執行進度，並完成績效改進計劃 請於下表簽名，以示年中檢視階段的完成
持续 持續 溝通 沟通 回饋 反馈
日期
年底績效總檢視階段 〈一月完成〉 完成年底績效總檢視 請於下表簽名，以示年底總檢視階段的完成 績效評估人簽名 日期
优势
大家理论上非常熟悉积效管理系统
的流程和概念 平安已操作了数年绩效评估 大家熟悉并非常接受KPI KPI设置的统一化 每月评估
改进策略
尽可能保留原有用词
和概念
强调KPI不仅仅是财务的 突出绩效管理系统发展
挑战
关注财务KPI，但忽视管理的KPI 没有用绩效管理系统来改善、 发展员工 实际操作中员工参与很少 员工绩效评估结果与直接主管上级 的评价有时差别很大
1. 规划中、长期寿险业务的策略方向
日期： 2001年11月1日
规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标
2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度
3. 创建部门营运及组织策略并确保有效运行 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本
持续的沟通 及训练
奖酬反映绩效
Source: Watson Wyatt’s Best Practice Research
6
连接每一位干部的个人目标及绩效标准至企业 愿景，为落实营运策略的最佳典范做法
连接公司愿景的个人绩效衡量 (寿险总经理)
部门任务 发展战略机构 进行产品创新 大力拓展销售渠道 加强与银行战略合作 抢占高价值客户市场 个人绩效衡量 保费收入 市场占有率 市场形象 赔付率 留才率 销售主管满意度
绩效发展 计划 持续沟通 与反馈
14
绩效管理与发展制度 绩效管理周期
十二月至一月 •检视本年度年底绩效 •思考个人绩效与营运计划的连接 •规划个人下年度绩效管理与发展目标 十二月 十月至十一月 •确认公司下年度营运计划 •与干部沟通下年度营运计划 十一月 元月 二月
年 议 三月 十月 度 建 反馈 展 间 四月 九月 绩 发 效 沟 通 五月 八月 七月 六月
个人应于公司沟通年度营运策略后，即着手开 始规划个人年度目标
个人完成绩效管理计划后，应与绩效评估人面 对面讨论，寻求反馈，并达成共识 达成共识后，双方签名于计划书封面以示确认 绩效被评估人应于一月底前，完成绩效管理计 划的所有程序
29
二. 绩效发展计划
落实营运策略
二 績效發展計劃
被評估人在本職位需加強及發展的能力 自我規劃 評估人意見 培訓及發展活動
发展制度实施细节，并能以身作则确
实运行。
3
宣导会预期成果
(1)认同绩效管理与发展制度为落实中国平安
保险营运策略的重要工具。
(2)充分了解制度内容及如何运用。
(3)承诺能确实运行制度。
4
课程内容
宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式
16
绩效管理与发展计划书表格
一. 绩效管理计划 (1-1, 1-2)
二. 绩效发展计划 (2-1, 2-2) 三. 年中绩效检视 (1-3, 1-4) 四. 年底绩效检视 (1-5, 2-3, 3-1, 3-2, 3-3)
17
中国平安保险公司绩效管理与发展计划书
中國平安保險公司績效管理與發展計劃書
顾客
藉由满足顾客期望的产品及服务， 吸引与留置高价值的顾客，并提 升顾客的忠诚度
藉由团队合作的努力，及对产品、 内部流程 服务和流程的不断改进创新，使 公司发挥最大竞争力
学习成长 化，以创建高素质的工作团队
透过塑造高度学习成长的企业文
24
全方位 KPI 指标举例 - 寿险总经理
职位名称 职位的主要目的 三至五项重要的 工作职责 寿险总经理
10
绩效管理与发展制度目的 -落实营运策略
2002年开始的型态 目的 : 运行营运策略
回馈频繁 多方面的信息取得 根据职责衡量 着重未来发展
现有的型态
目的 : 薪资管理
以主管评估部属 评估过去表现
﹣结果
考核
- 能力及结果
规划、指导与考核
11
当前中国平安绩效管理与发展制度的优势及挑战
評估人簽名：
評估人的上級簽名：
18
绩效管理与发展制度 框架
绩效管理 计划
落实营运策略
绩效发展 计划 持续沟通 与反馈
19
一.
一 績效管理計劃 / 績效檢視
衡量標準 反饋來源及時間
進度落後
被評 估人 評估人
绩效管理计划
年中進度檢視〈於適當選項打勾〉
進度適中
被評 估人 評估人
绩 效 管 理 规 落实营运策略 划
27
1-2 反馈来源及时间
注明每一衡量标准的成果反馈来源，进度检视及成果验 收时间
举例：
KPI / 年度关键行动计划 保费收入达成200亿 达成75%的销售人员持证率 反馈来源及时间 企划精算部/每月 人员管理室 /每月
28
绩效计划阶段:绩效评估人应与被评估人面 对面讨论年度衡量标准，并达成共识
绩 效 发 展 计 划
绩效 续 规划 沟
持
通 反 馈
計劃執行成效評估
2-1
三 年底績效總檢視
整體績效自我評論 評估人評論
2-2
整體績效成果
卓越
總成果遠超出預期目標框架
優秀
關鍵目標明顯超出預期成果
良好
絕大部份目標（包括關鍵目標）達成預期成果
需改善
部份目標未達成預期成果
不及格
大部份目標未達成預期成果
25
年度关键行动计划
达成年度KPI指标所需的关键行动计划 非KPI指标，但为落实营运策略所必要的工作重点
通常关键行动计划在3-5项(80/20原则)
26
年度关键行动计划的设置需符合 SMARTER的原则
Specific 明确具体 Measurable 可衡量 Achievable 可达成 Relevant 相关的 Time - sensitive 有期限 Engaging 有承诺 Reviewed 定期检视 举例： 在2002年底前，缩短30%核保核赔时间 在2002年底前，达成75%的销售人员持证率
姓名： 職位 / 職級： 部門： 績效管理期間： 績效評估人：
績效管理與發展框架 績效 绩效 管理 管理 計劃 规划
績效管理與發展流程〈請將下列以完成事項打勾〉
績效計劃階段 〈一月完成〉 完成績效管理計劃 完成績效發展計劃 請於下表簽名，以示績效計劃階段的完成
落實營運策略 落实营运策略
绩效 績效 發展 发展 計劃 计划
30
绩效被评估人、评估人与公司 在绩效发展上所扮演的角色
绩效被评估人
评估人
客观评估自我能力的长处与 不足之处 对自己兴趣所在及价值观有 清楚的认识 清楚了解公司营运策略及个 人年度目标 对自己如何达到年度目标有 所规划
给予被评估人真诚及明确的 反馈 建议被评估人可能的能力发 展方式 支持被评估人的发展计划
来自百度文库
企业使命/愿景 营运策略目标 营运计划 各部门绩效目标 各单位绩效目标 个人工作目标 衡量绩效标准
22
全方位 KPI 指标
营运类指标包括财务及顾客指标 管理类指标包括内部流程及学习与成长
指标
23
管理指标绩效的追求， 为长期健康达成营运指标的基础
财务
由于吸引与留置大量高价值的顾 客，使公司能有卓越的财务表现
Top 20 (卓越的20% - A) 热情工作、高承诺、全心接受 新观念、激励他人
Differentiation “Vitality Curve”
• •
• • • • • •
Vital 70(关键的70% - B)
企业的核心、成功的基础 Bottom 10 (垫底的10% - C) 无法达成工作要求
• • • •
• •
“Top 20”
“The Vital 70”
“Bottom 10”
9
容忍表现不良干部造成的恶性循环
容忍表现不良干部 留在关键职位上
吸引顶尖人才添加公司较困难
顶尖人才挂冠求去 发展/晋升管道堵塞
部属养成教育中断
团队生产力士气低落
关键职位绩效不彰
Source: The War For Talent by Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001
二月底前 •确认本年度调薪策略 •与干部沟通本年度薪资决策 •运行本年度调薪日 (三月一日)
六月至七月 检视本年度年中绩效
15
课程内容
宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式
员工绩效的功能
强调双向沟通 提升主管绩效管理的能力
12
课程内容
宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式
13
绩效管理与发展制度 框架
绩效管理 计划
落实营运策略
绩效
持规划 续 沟 通 反 馈
進度超前
被評 估人 評估人
績效改進行動計畫 〈僅針對績效落後的項目，擬定改善計劃〉
年底績效檢視〈於適當選項打勾〉
未達目標
被評 估人 評估人
達成目標
被評 估人 評估人
超越目標
被評 估人 評估人
K P I ： 營 運 及 管 理 指 標
年 度 關 鍵 行 動 計 劃
1-1 1-2
5
绩效管理最佳典范摘要
淘汰持续无法达成 工作要求的员工
高效益衡量标准 - 能力 - 营运策略
提升绩效管理制度之层次 至落实公司的营运策略 高阶主管的 全力支持
减低『总评分』 的重要性
授权主管
员工参与制度的设计
设立制度的支持者 (Champion)
持续的评估 制度的有效性 员工参与及拥有感 经常及多方面回馈
全方位绩效管理制度
沃顿企业管理咨询
沃顿咨询
与您共创伟大公司
课程内容
宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式
2
宣导会目的
确保A/B类干部充分了解绩效管理与
关键能力求精不求多，说到做到
32
2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力 - 自我规划
藉由思考下列问题，以确认个人需加强及发展的能力
现在工作的性质，与最常接触的任务型态? 现在工作最让你喜欢的部分，为什么? 现在工作最让你不喜欢的部分，为什么? 个人能力的长处与较需加强的地方? 达成个人年度工作目标所需的关键能力? 个人为达职涯目标所需发展的关键能力?
公司愿景 成为中国企 业改革的先 锋和金融服 务业学习的 楷模
企业使命/愿景 营运策略目标 营运计划 各部门绩效目标 各单位绩效目标 个人工作目标 衡量绩效标准
7
营运成果必须靠干部的核心能力达成
核心能力： 知识 技能 行为
营运 成果
8
淘汰持续无法达成工作要求的员工
关键员工曲线, GE (General Electric)
公司的责任
• 提供必要的资源，以满足员工发 展成长的需要
31
2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力
藉由被评估人能力的提升，以确保个人年度目标与营运策略的落实
厘清落实营运计划及个人工作目标所需的 关键能力
了解本身现有能力的水平，与所需关键能
力之间的差距
确认年度应发展及加强的关键能力
工作表现衡量指标 <KPI>
营运 财务
保费收入 利润 新保费收
管理 顾客 内部流程
策略新产品
学习与成长
销售主管的满意度
市场占有率 继续率 策略顾客满意
开发速度
理赔及时性 赔付率 人均产能
入成长率
度
市场形象
团队士气；能力成长；薪酬 寿险部门人员的满意度 能力成长；工作环境 薪酬 ；团队合作 留才率 绩效表现前1/3 绩效表现中等1/3
20
1-1 衡量标准
连接个人目标及绩效标准至年度策略目标， 以落实营运策略
依据:
公司年度营运计划
部门年度目标
个人工作职责
规划个人年度绩效衡量标准
21
连接个人衡量标准至企业愿景的举例 - 寿险总经理
公司愿景 成为中国企 业改革的先 锋和金融服 务业学习的 楷模
部门任务 发展战略机构 进行产品创新 大力拓展销售渠道 加强与银行战略合作 抢占高价值客户市场 个人绩效衡量 保费收入 市场占有率 市场形象 赔付率 留才率 销售主管满意度
年中檢視階段 〈七月完成〉 檢視計劃執行進度，並完成績效改進計劃 請於下表簽名，以示年中檢視階段的完成
持续 持續 溝通 沟通 回饋 反馈
日期
年底績效總檢視階段 〈一月完成〉 完成年底績效總檢視 請於下表簽名，以示年底總檢視階段的完成 績效評估人簽名 日期
优势
大家理论上非常熟悉积效管理系统
的流程和概念 平安已操作了数年绩效评估 大家熟悉并非常接受KPI KPI设置的统一化 每月评估
改进策略
尽可能保留原有用词
和概念
强调KPI不仅仅是财务的 突出绩效管理系统发展
挑战
关注财务KPI，但忽视管理的KPI 没有用绩效管理系统来改善、 发展员工 实际操作中员工参与很少 员工绩效评估结果与直接主管上级 的评价有时差别很大
1. 规划中、长期寿险业务的策略方向
日期： 2001年11月1日
规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标
2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度
3. 创建部门营运及组织策略并确保有效运行 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本
持续的沟通 及训练
奖酬反映绩效
Source: Watson Wyatt’s Best Practice Research
6
连接每一位干部的个人目标及绩效标准至企业 愿景，为落实营运策略的最佳典范做法
连接公司愿景的个人绩效衡量 (寿险总经理)
部门任务 发展战略机构 进行产品创新 大力拓展销售渠道 加强与银行战略合作 抢占高价值客户市场 个人绩效衡量 保费收入 市场占有率 市场形象 赔付率 留才率 销售主管满意度
绩效发展 计划 持续沟通 与反馈
14
绩效管理与发展制度 绩效管理周期
十二月至一月 •检视本年度年底绩效 •思考个人绩效与营运计划的连接 •规划个人下年度绩效管理与发展目标 十二月 十月至十一月 •确认公司下年度营运计划 •与干部沟通下年度营运计划 十一月 元月 二月
年 议 三月 十月 度 建 反馈 展 间 四月 九月 绩 发 效 沟 通 五月 八月 七月 六月
个人应于公司沟通年度营运策略后，即着手开 始规划个人年度目标
个人完成绩效管理计划后，应与绩效评估人面 对面讨论，寻求反馈，并达成共识 达成共识后，双方签名于计划书封面以示确认 绩效被评估人应于一月底前，完成绩效管理计 划的所有程序
29
二. 绩效发展计划
落实营运策略
二 績效發展計劃
被評估人在本職位需加強及發展的能力 自我規劃 評估人意見 培訓及發展活動
发展制度实施细节，并能以身作则确
实运行。
3
宣导会预期成果
(1)认同绩效管理与发展制度为落实中国平安
保险营运策略的重要工具。
(2)充分了解制度内容及如何运用。
(3)承诺能确实运行制度。
4
课程内容
宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式
16
绩效管理与发展计划书表格
一. 绩效管理计划 (1-1, 1-2)
二. 绩效发展计划 (2-1, 2-2) 三. 年中绩效检视 (1-3, 1-4) 四. 年底绩效检视 (1-5, 2-3, 3-1, 3-2, 3-3)
17
中国平安保险公司绩效管理与发展计划书
中國平安保險公司績效管理與發展計劃書
顾客
藉由满足顾客期望的产品及服务， 吸引与留置高价值的顾客，并提 升顾客的忠诚度
藉由团队合作的努力，及对产品、 内部流程 服务和流程的不断改进创新，使 公司发挥最大竞争力
学习成长 化，以创建高素质的工作团队
透过塑造高度学习成长的企业文
24
全方位 KPI 指标举例 - 寿险总经理
职位名称 职位的主要目的 三至五项重要的 工作职责 寿险总经理
10
绩效管理与发展制度目的 -落实营运策略
2002年开始的型态 目的 : 运行营运策略
回馈频繁 多方面的信息取得 根据职责衡量 着重未来发展
现有的型态
目的 : 薪资管理
以主管评估部属 评估过去表现
﹣结果
考核
- 能力及结果
规划、指导与考核
11
当前中国平安绩效管理与发展制度的优势及挑战
評估人簽名：
評估人的上級簽名：
18
绩效管理与发展制度 框架
绩效管理 计划
落实营运策略
绩效发展 计划 持续沟通 与反馈
19
一.
一 績效管理計劃 / 績效檢視
衡量標準 反饋來源及時間
進度落後
被評 估人 評估人
绩效管理计划
年中進度檢視〈於適當選項打勾〉
進度適中
被評 估人 評估人
绩 效 管 理 规 落实营运策略 划
27
1-2 反馈来源及时间
注明每一衡量标准的成果反馈来源，进度检视及成果验 收时间
举例：
KPI / 年度关键行动计划 保费收入达成200亿 达成75%的销售人员持证率 反馈来源及时间 企划精算部/每月 人员管理室 /每月
28
绩效计划阶段:绩效评估人应与被评估人面 对面讨论年度衡量标准，并达成共识
绩 效 发 展 计 划
绩效 续 规划 沟
持
通 反 馈
計劃執行成效評估
2-1
三 年底績效總檢視
整體績效自我評論 評估人評論
2-2
整體績效成果
卓越
總成果遠超出預期目標框架
優秀
關鍵目標明顯超出預期成果
良好
絕大部份目標（包括關鍵目標）達成預期成果
需改善
部份目標未達成預期成果
不及格
大部份目標未達成預期成果
25
年度关键行动计划
达成年度KPI指标所需的关键行动计划 非KPI指标，但为落实营运策略所必要的工作重点
通常关键行动计划在3-5项(80/20原则)
26
年度关键行动计划的设置需符合 SMARTER的原则
Specific 明确具体 Measurable 可衡量 Achievable 可达成 Relevant 相关的 Time - sensitive 有期限 Engaging 有承诺 Reviewed 定期检视 举例： 在2002年底前，缩短30%核保核赔时间 在2002年底前，达成75%的销售人员持证率
姓名： 職位 / 職級： 部門： 績效管理期間： 績效評估人：
績效管理與發展框架 績效 绩效 管理 管理 計劃 规划
績效管理與發展流程〈請將下列以完成事項打勾〉
績效計劃階段 〈一月完成〉 完成績效管理計劃 完成績效發展計劃 請於下表簽名，以示績效計劃階段的完成
落實營運策略 落实营运策略
绩效 績效 發展 发展 計劃 计划
30
绩效被评估人、评估人与公司 在绩效发展上所扮演的角色
绩效被评估人
评估人
客观评估自我能力的长处与 不足之处 对自己兴趣所在及价值观有 清楚的认识 清楚了解公司营运策略及个 人年度目标 对自己如何达到年度目标有 所规划
给予被评估人真诚及明确的 反馈 建议被评估人可能的能力发 展方式 支持被评估人的发展计划
来自百度文库
企业使命/愿景 营运策略目标 营运计划 各部门绩效目标 各单位绩效目标 个人工作目标 衡量绩效标准
22
全方位 KPI 指标
营运类指标包括财务及顾客指标 管理类指标包括内部流程及学习与成长
指标
23
管理指标绩效的追求， 为长期健康达成营运指标的基础
财务
由于吸引与留置大量高价值的顾 客，使公司能有卓越的财务表现
Top 20 (卓越的20% - A) 热情工作、高承诺、全心接受 新观念、激励他人
Differentiation “Vitality Curve”
• •
• • • • • •
Vital 70(关键的70% - B)
企业的核心、成功的基础 Bottom 10 (垫底的10% - C) 无法达成工作要求
• • • •
• •
“Top 20”
“The Vital 70”
“Bottom 10”
9
容忍表现不良干部造成的恶性循环
容忍表现不良干部 留在关键职位上
吸引顶尖人才添加公司较困难
顶尖人才挂冠求去 发展/晋升管道堵塞
部属养成教育中断
团队生产力士气低落
关键职位绩效不彰
Source: The War For Talent by Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001
二月底前 •确认本年度调薪策略 •与干部沟通本年度薪资决策 •运行本年度调薪日 (三月一日)
六月至七月 检视本年度年中绩效
15
课程内容
宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式
员工绩效的功能
强调双向沟通 提升主管绩效管理的能力
12
课程内容
宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式
13
绩效管理与发展制度 框架
绩效管理 计划
落实营运策略
绩效
持规划 续 沟 通 反 馈
進度超前
被評 估人 評估人
績效改進行動計畫 〈僅針對績效落後的項目，擬定改善計劃〉
年底績效檢視〈於適當選項打勾〉
未達目標
被評 估人 評估人
達成目標
被評 估人 評估人
超越目標
被評 估人 評估人
K P I ： 營 運 及 管 理 指 標
年 度 關 鍵 行 動 計 劃
1-1 1-2
5
绩效管理最佳典范摘要
淘汰持续无法达成 工作要求的员工
高效益衡量标准 - 能力 - 营运策略
提升绩效管理制度之层次 至落实公司的营运策略 高阶主管的 全力支持
减低『总评分』 的重要性
授权主管
员工参与制度的设计
设立制度的支持者 (Champion)
持续的评估 制度的有效性 员工参与及拥有感 经常及多方面回馈
全方位绩效管理制度
沃顿企业管理咨询
沃顿咨询
与您共创伟大公司
课程内容
宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式
2
宣导会目的
确保A/B类干部充分了解绩效管理与
关键能力求精不求多，说到做到
32
2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力 - 自我规划
藉由思考下列问题，以确认个人需加强及发展的能力
现在工作的性质，与最常接触的任务型态? 现在工作最让你喜欢的部分，为什么? 现在工作最让你不喜欢的部分，为什么? 个人能力的长处与较需加强的地方? 达成个人年度工作目标所需的关键能力? 个人为达职涯目标所需发展的关键能力?
公司愿景 成为中国企 业改革的先 锋和金融服 务业学习的 楷模
企业使命/愿景 营运策略目标 营运计划 各部门绩效目标 各单位绩效目标 个人工作目标 衡量绩效标准
7
营运成果必须靠干部的核心能力达成
核心能力： 知识 技能 行为
营运 成果
8
淘汰持续无法达成工作要求的员工
关键员工曲线, GE (General Electric)
公司的责任
• 提供必要的资源，以满足员工发 展成长的需要
31
2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力
藉由被评估人能力的提升，以确保个人年度目标与营运策略的落实
厘清落实营运计划及个人工作目标所需的 关键能力
了解本身现有能力的水平，与所需关键能
力之间的差距
确认年度应发展及加强的关键能力
工作表现衡量指标 <KPI>
营运 财务
保费收入 利润 新保费收
管理 顾客 内部流程
策略新产品
学习与成长
销售主管的满意度
市场占有率 继续率 策略顾客满意
开发速度
理赔及时性 赔付率 人均产能
入成长率
度
市场形象
团队士气；能力成长；薪酬 寿险部门人员的满意度 能力成长；工作环境 薪酬 ；团队合作 留才率 绩效表现前1/3 绩效表现中等1/3
20
1-1 衡量标准
连接个人目标及绩效标准至年度策略目标， 以落实营运策略
依据:
公司年度营运计划
部门年度目标
个人工作职责
规划个人年度绩效衡量标准
21
连接个人衡量标准至企业愿景的举例 - 寿险总经理
公司愿景 成为中国企 业改革的先 锋和金融服 务业学习的 楷模
部门任务 发展战略机构 进行产品创新 大力拓展销售渠道 加强与银行战略合作 抢占高价值客户市场 个人绩效衡量 保费收入 市场占有率 市场形象 赔付率 留才率 销售主管满意度