第六章社会服务机构的组织与运行PPT课件
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《社会工作行政实验教程》第六章 组织
一、组织结构及其作用
斯基德莫尔认为，组织有四个基本结构要素，分别是劳动分工、等级和职能过程、 结构、控制幅度。包括五项内容:
职能设计，包括职能分析、职能整理和职能分解。机构战略计划和目标的实现有赖 于职能设计，即科学合理地规定管理层次、部门的规模及结构。
管理幅度设计，即机构管理的控制幅度，指组织的一名领导者能直接领导下级的人 数。适中的管理幅度有利于提高组织的效率。
二、组织结构设计的原则和内容
组织结构设计一般指在组织内部做出的如何建立一 种功能型结构的决定，包括横向结构设计和纵向结构 设计。
二、组织结构设计的原则和内容
(一)组织结构设计的内容和原则
组织结构设计的内容包括对组织内部的业务如何进行分工、如何进行合作， 这是横 向组织结构设计的内容;还包括解决管理层次的划分与职权分配问题，这是纵向组织权 力隶属关系设计的内容。
第ห้องสมุดไป่ตู้章 组织
目录
知识基础 第一节：组织结构设 计 第二节：组织结构类型与运作 第三节：社会服务机构的理事会制度
第四节：控制与监督
实验指南 第一节：实验基础 第二节：实验工具包
第三节：实验过程 第四节：实验结果
知识基础
第一节
组织结构设计
组织要素是组织的基本元素，只有了解组织的基本元素构成，才能做好组织设计和运行 工作。每个组织要素——规范结构和行动结构、参与者、目标、技术和环境，都代表了 所有组织的重要组成部分。组织结构和组织运作都是组织要素间的不同组合及其发挥作 用的结果。
组织结构设计原则是为建立、健全高效组织所提出的标准和法则。在社会服务机构 组织结构设计过程中，其基本原则主要有以下几点:
目标任务原则。服务机构内部的部门、职务和职位都应因事设职、因职设人，做到 目标明确，结构清楚。
社会服务机构的组织与运行
对变革效果进行评估，总结经验教训，持续改进组织的运行。
03
CHAPTER
社会服务机构的运行机制 象群体，包括年龄、性别、社会 经济状况等，以便提供有针对性 的服务。
服务项目设计
根据服务对象的需求和机构宗旨， 设计多样化的服务项目，包括教 育、医疗、养老、儿童保护等。
薪酬福利
制定合理的薪酬福利制度，保障员工 的基本权益和生活需求。
监督与评估机制
内部监督
建立健全内部监督机制，对机构运行和服务提供 进行日常监督，确保合规性和透明度。
定期评估
定期对机构运行和服务效果进行评估，总结经验 教训，优化改进。
ABCD
外部监督
接受政府、社会和媒体的外部监督，及时回应质 疑和问题，提高公信力。
信息公开与透明
及时公开机构运行和服务提供的相关信息，接受 社会监督，提高透明度。
04
CHAPTER
社会服务机构的社会影响
对社会福利的影响
01
02
03
提高社会福利水平
社会服务机构通过提供各 种服务，满足弱势群体的 需求，提高他们的生活质 量和福利水平。
缓解社会矛盾
社会服务机构的存在可以 缓解社会矛盾，减少社会 冲突，促进社会和谐。
VS
对策
为了应对监管与评估的挑战，社会服务机 构应积极配合监管部门的工作，建立健全 的自评估机制，定期对自身的服务质量和 运营状况进行评估和总结。同时，机构还 应积极寻求外部的评估和认证，以提升自 身的公信力和服务质量。
THANKS
谢谢
挑战
人力资源是社会服务机构的重要组成部分，但人员招聘、培训和管理可能面临诸多困难。
对策
为了解决人力资源的挑战，社会服务机构应建立完善的人力资源管理制度，包括招聘、 培训、绩效评估等。此外，机构还应营造良好的工作氛围，提高员工的满意度和归属感，
03
CHAPTER
社会服务机构的运行机制 象群体，包括年龄、性别、社会 经济状况等，以便提供有针对性 的服务。
服务项目设计
根据服务对象的需求和机构宗旨， 设计多样化的服务项目，包括教 育、医疗、养老、儿童保护等。
薪酬福利
制定合理的薪酬福利制度，保障员工 的基本权益和生活需求。
监督与评估机制
内部监督
建立健全内部监督机制，对机构运行和服务提供 进行日常监督，确保合规性和透明度。
定期评估
定期对机构运行和服务效果进行评估，总结经验 教训，优化改进。
ABCD
外部监督
接受政府、社会和媒体的外部监督，及时回应质 疑和问题，提高公信力。
信息公开与透明
及时公开机构运行和服务提供的相关信息，接受 社会监督，提高透明度。
04
CHAPTER
社会服务机构的社会影响
对社会福利的影响
01
02
03
提高社会福利水平
社会服务机构通过提供各 种服务，满足弱势群体的 需求，提高他们的生活质 量和福利水平。
缓解社会矛盾
社会服务机构的存在可以 缓解社会矛盾，减少社会 冲突，促进社会和谐。
VS
对策
为了应对监管与评估的挑战，社会服务机 构应积极配合监管部门的工作，建立健全 的自评估机制，定期对自身的服务质量和 运营状况进行评估和总结。同时，机构还 应积极寻求外部的评估和认证，以提升自 身的公信力和服务质量。
THANKS
谢谢
挑战
人力资源是社会服务机构的重要组成部分，但人员招聘、培训和管理可能面临诸多困难。
对策
为了解决人力资源的挑战，社会服务机构应建立完善的人力资源管理制度，包括招聘、 培训、绩效评估等。此外，机构还应营造良好的工作氛围，提高员工的满意度和归属感，
社会服务机构的组织与运行
领导的行为过程
二、领导模式
利克特的领导模式
四分图领导式
二、领导模式
权变的领导模式
1.菲德勒的权变模式 2.情境领导理论 3.领导行为连续统一体模型
领导理论的前沿发展
1.魅力领导理论 2.不同性别领导方式的差异
（一）利克特的领导模式
专制一权威式。领导者专制，对下属缺少信任，以惩罚为
主，沟通采取自上而下方式。
（二）四分图领导模式
弗莱希曼与他的同事最领导方式进行了研究，
他们将不同的领导方式归纳成两个维度：关怀 维度和结构维度。 这两种维度的实务运作可区分为四种模式。
高 关 怀 低 低结构 高关怀 低机构 低关怀
低 结构
高结构 高关怀 高结构 低关怀
高
四方图理论模式图
管理方格理论模式图
（三）权变的领导模式
雅诗· 兰黛Estée Lauder
作为一个领导者，雅诗兰黛令她的办公楼里到处都是亲和微笑的员工与
淡淡的香气，并经常亲自带着产品到自己的化妆品专柜巡视业务，更亲 自教授员工销售技巧，她常对员工亲切地说：“让我教你怎样向客人介 绍产品吧！她认真和务实的处事作风正好贯彻执行了她“大胆想象，切 实执行”的座右铭。 也充分体现出了她有别于一般男性领导人的区别， 她乐于民主的讨论，努力构建实现双赢的员工关系。是一个十分典型的 关系导向型领导者，看重和下属搞好关系。
斯人已逝，传奇还在继续
埃斯泰· 劳德之子莱昂纳德· 劳德于
1982年接手公司的执行总裁职务， 并使“雅诗兰黛”进入到21世纪 依然历久弥新。2005年，雅诗兰 黛集团净销售额突破63.4 亿美元， 净盈利为4.06亿美元。 人们知道正是雅诗兰黛家族传承 的领导方式和她亲切民主的领导 风格使得这半个世纪以来，雅诗· 兰黛的美名，在高端化妆品领域 的地位牢不可撼。
社会工作行政课件 —社会服务机构(共33张PPT)
、香港明爱
其他效劳对象效劳
➢ 社区工作：香港明爱辅导、效邻劳舍辅导会、信义会
➢ 精神复康服务：浸会爱群、新生会、扶康会、神托会
➢ 弱智人士服务：协以老匡年会人、为匡对智象会的敬老院、福利院
➢ ➢
释囚服我务：善导会 露宿者国 内：救世军、基以督儿教童无为家对者象协的会儿童福利院
➢ 吸毒人地士：香港戒毒会、善导会
1．按效劳对象分类
➢香利➢明➢ 港协爱儿家长游会庭者童乐、服服及香 港 地 区场香务务青协港少：：会 明年香耆、 爱服港 康长协 、过务家 会期犯青 香庭 、：社康病及社 港区福 伸香复患释效开、 青利 手港因者劳展香 少会 助青效效劳港 年、 人劳年小 服圣 协协童 务公 会会群 处会 、、益、教 圣女学家会信龄区公青庭儿、义福会年安及童圣会利教会老儿及公协区、效童青会劳会福青效年教、利年劳效区香协会劳福港会、
一、社会效劳机构的性质
〔一〕作为组织的社会效劳机构 〔二〕作为非营利组织的社会效劳机构 〔三〕社会效劳机构的定义和性质
〔四〕社会效劳机构的特征
〔一〕作为组织的社会效劳机构
1．组织的含义与特征 2．组织的类型
1．组织的含义与特征
组织的定义包括三个内涵：
〔1〕从结构角度看，组织是由不同的部门配合而成的 整体；
——
2．组织的类型
依据赞助者的不同，组织可以分为三类：
〔1〕志愿性组织 〔2〕公共组织
〔3〕营利组织
不管哪一种类型的组织，按照组织的形成方式，都可 分为正式组织和非正式组织。
——
〔二〕作为非营利组织的社会效劳机构
1．非营利组织的特征
2．非营利组织的职能
3．非营利组织的类型
1．非营利组织的特征
社会服务机构的类型与运作PPT31页
1. 志愿者组织的结构设计 2. 志愿者的分组、分工 3. 规范的制定 4. 制度的制定 5. 授权
6. 志愿者的工作流程 7. 志愿者的招募及甄选 8. 志愿者的教育训练
1. 督导形态 2. 沟通协调 3. 福利及激励
1. 建立志愿者工作评估标准和方法 2. 志愿者基本资料建档 3. 志愿者需求及满意度评估
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社会服务机构的类型与运作
第一节 社会服务计划 第二节 社会服务机构的类型与运作 第三节 社会服务机构的领导 第四节 社会服务机构的人力资源管理和志愿者管理 第五节 社会服务机构的财务与筹资管理 第六节 社会服务机构的公信力和公共关系管理 第七节 中国社会福利行政体系
第一节 社会服务计划
计划是行政管理活动中最重要的环节，其余 的行政管理活动，包括组织、领导、人力资 源和控制都是由此衍生出来
（二）社会服务机构公信力评估 1、资金的合理使用和运作 2、服务和活动与组织使命和宗旨保持一致。 3、财务与信息的透明化 4、规范的治理结构。
第六节 社会服务机构的公信力和公共关 系管理
二、社会服务机构的公共关系管理 （一）公共关系的涵义及其特点 1、什么是公共关系:促进组织与公正之间理解
与适应的活动 2、公共关系工作的特点 （二）社会服务机构开展公共关系工作的意义
所谓计划就是指管理者订立社会服务机构要 达成的目标，并采用适当的行动去实现这个 目标的过程
第一节 社会服务计划
一、社会服务机构的规划 （一）社会服务机构规划的内容 1、使命和宣言:反映机构本身的信念、价值观
及其在社会上所要建立的地位 2、策略性计划: 中期的计划,是对未来三至五
年的发展作出预估后，而制定的工作方针. 3、运作性计划:是对机构目前的工作订立的具
6. 志愿者的工作流程 7. 志愿者的招募及甄选 8. 志愿者的教育训练
1. 督导形态 2. 沟通协调 3. 福利及激励
1. 建立志愿者工作评估标准和方法 2. 志愿者基本资料建档 3. 志愿者需求及满意度评估
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社会服务机构的类型与运作
第一节 社会服务计划 第二节 社会服务机构的类型与运作 第三节 社会服务机构的领导 第四节 社会服务机构的人力资源管理和志愿者管理 第五节 社会服务机构的财务与筹资管理 第六节 社会服务机构的公信力和公共关系管理 第七节 中国社会福利行政体系
第一节 社会服务计划
计划是行政管理活动中最重要的环节，其余 的行政管理活动，包括组织、领导、人力资 源和控制都是由此衍生出来
（二）社会服务机构公信力评估 1、资金的合理使用和运作 2、服务和活动与组织使命和宗旨保持一致。 3、财务与信息的透明化 4、规范的治理结构。
第六节 社会服务机构的公信力和公共关 系管理
二、社会服务机构的公共关系管理 （一）公共关系的涵义及其特点 1、什么是公共关系:促进组织与公正之间理解
与适应的活动 2、公共关系工作的特点 （二）社会服务机构开展公共关系工作的意义
所谓计划就是指管理者订立社会服务机构要 达成的目标，并采用适当的行动去实现这个 目标的过程
第一节 社会服务计划
一、社会服务机构的规划 （一）社会服务机构规划的内容 1、使命和宣言:反映机构本身的信念、价值观
及其在社会上所要建立的地位 2、策略性计划: 中期的计划,是对未来三至五
年的发展作出预估后，而制定的工作方针. 3、运作性计划:是对机构目前的工作订立的具
第六章社会服务机构的组织与运行ppt课件
第六章社会服务机构的组织与 运行
一、社会服务机构的组织
（一）组织的一般结构类型
纯直线式组织 直线幕僚式组织 功能职权式组织
（二）社会工作机构的职位图 1、董事会 功能 决定组织的任务与目标。清楚地界定组织赖以维系的核心任务、 组织要成就的主要目标，以及制定运作的程序，并定期检讨组织的规 程及方案的内容是否与组织的基本目标相符。 督导方案发展。董事会参与组织的年度方案设计，决定长期计 划的基本走向，并督导方案的发展与执行。 预算与财务监督。董事会审核与批准预算，以及执行适当的财 务管制措施，例如监督会计与审计作业的流程。 募款。董事会成员或直接捐助经费给组织，或致力于寻找财源， 或是为组织建立良好的社会资源网络，以使组织有充裕的经费来开展 活动。 甄选与解聘行政主管。组织领导品质的好坏取决于能否选任优 秀的行政主管，如执行长或总干事，并且应定期评鉴行政主管的工作 绩效，以了解其长处和弱点，作为续聘与否的依据。 作为与社区沟通联系的桥梁。董事会代表组织与外界建立良好 的沟通渠道，尽力提高组织的公众形象，并为组织宣传及辩护。
（四）领导者的职责 负责贯彻执行法律法规以及国家的社会福利政策，将社会服务 的政策从宏观到微观逐渐具体化，真正加以落实 决策与计划。领导者要策划组织的长、中、短期目标，细分目 标，设计方案，引导机构实现组织目标。 沟通。领导者应该在机构内保持信息沟通的畅通，使机构成为 一个通畅的信息系统，并能注意与员工的情感沟通，鼓舞下属的工作 情绪，进而增进其工作效率。 组织建设。设置适应工作需要的合理机构，确定组织的框架和 规模。制定出保证机构正常运转的规章制度。 选用人才。 协调及解决冲突。协调机构内部各部门之间以及组织与外部环 境之间的关系，保证人员、财力和物力、时间以及信息的平衡，同时 还要处理组织内部的各种利益冲突。 控制与监督。控制与监督是指机构为确保实现既定目标而进行 的检查、监督、纠偏等管理活动，领导者负有这种责任。控制和监督 的内容有过程控制和冲突控制。 保持机构对环境的适应。
一、社会服务机构的组织
（一）组织的一般结构类型
纯直线式组织 直线幕僚式组织 功能职权式组织
（二）社会工作机构的职位图 1、董事会 功能 决定组织的任务与目标。清楚地界定组织赖以维系的核心任务、 组织要成就的主要目标，以及制定运作的程序，并定期检讨组织的规 程及方案的内容是否与组织的基本目标相符。 督导方案发展。董事会参与组织的年度方案设计，决定长期计 划的基本走向，并督导方案的发展与执行。 预算与财务监督。董事会审核与批准预算，以及执行适当的财 务管制措施，例如监督会计与审计作业的流程。 募款。董事会成员或直接捐助经费给组织，或致力于寻找财源， 或是为组织建立良好的社会资源网络，以使组织有充裕的经费来开展 活动。 甄选与解聘行政主管。组织领导品质的好坏取决于能否选任优 秀的行政主管，如执行长或总干事，并且应定期评鉴行政主管的工作 绩效，以了解其长处和弱点，作为续聘与否的依据。 作为与社区沟通联系的桥梁。董事会代表组织与外界建立良好 的沟通渠道，尽力提高组织的公众形象，并为组织宣传及辩护。
（四）领导者的职责 负责贯彻执行法律法规以及国家的社会福利政策，将社会服务 的政策从宏观到微观逐渐具体化，真正加以落实 决策与计划。领导者要策划组织的长、中、短期目标，细分目 标，设计方案，引导机构实现组织目标。 沟通。领导者应该在机构内保持信息沟通的畅通，使机构成为 一个通畅的信息系统，并能注意与员工的情感沟通，鼓舞下属的工作 情绪，进而增进其工作效率。 组织建设。设置适应工作需要的合理机构，确定组织的框架和 规模。制定出保证机构正常运转的规章制度。 选用人才。 协调及解决冲突。协调机构内部各部门之间以及组织与外部环 境之间的关系，保证人员、财力和物力、时间以及信息的平衡，同时 还要处理组织内部的各种利益冲突。 控制与监督。控制与监督是指机构为确保实现既定目标而进行 的检查、监督、纠偏等管理活动，领导者负有这种责任。控制和监督 的内容有过程控制和冲突控制。 保持机构对环境的适应。
社会工作行政第6章MicrosoftWord文档
第六章社会服务机构的组织结构与运作第一节社会服务机构的组织结构（一）组织的一般结构类型任何一个社会服务机构，都有一定的组织形式，组织内部通过角色之间的分工和合作完成社会服务的任务组织内部各部分之间相对稳定的联系方式形成了社会服务组织的正式结构。
大致有三种类型：直线式组织结构、直线参谋式（幕僚式）组织机构和功能职权式组织结构。
直线式组织结构——最简单组织形式。
组织由上而下分成若干层级，各层级中每一部门地位相等，权责相符。
层级间只有直线和垂直关系。
直线参谋式组织结构——组织层级之间存在水平和垂直的关系。
而参谋作为专家有责任来协助直线部门的管理者。
功能职权式组织结构是在直线参谋式组织机构中，将参谋职权部门化，在特定工作范围内，可以直接对其他管理人员下达命令。
在国外，私人机构和公共机构都有董事会来帮助阐述它们的目标、政策和服务。
（二）团队式结构1、团队的特征团队是指通过成员的共同努力能够产生积极协调作用的组织形式。
团队工作的特征是：1）机构成员具有强烈的归属感和责任感；2）所有层级的员工都将参与到机构的运作中，团队成员有机会参与决策，具有团队领导的意识；3）团队成员之间具有充分的信任和沟通；4）团队支持成员个人的发展，成员也将自己的发展融入团队的事业中；5）团队成员之间存在积极的冲突，成员通过创新的方式解决冲突；6）团队是有效学习型群体；2、团队的类型1）问题解决型团队。
2）跨专业团队。
3）自我管理型团队团队工作过程包括五个主要程序：沟通、妥协、合作、协调、完成。
二、社会服务机构的运作广义的社会服务机构的运作主要是组织为了实现目标而进行的一系列活动——包括计划、组织、领导、人力资源管理和控制环节。
这里的运作是狭义的运作，指机构内部的动态机制，即通过授权、协调、沟通等过程，推动机构内部各部门岗位的运作。
1、授权指上级主管，适当将职权移交给下属的过程。
授权的内容包括：可以授权的任务；可以授予的权力；所授权力进行明确的限制。
社会服务机构的组织和运行
• 直线职能式组织结构 当下，不断有人指责现有组织结 构设计存在很多局限和不足。 与此同时，组织构型被 披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织 （Networked Organizations），跨国型组织 （Transnational Organizations），前后端组织 （Front-Back Organizations ），无边界组织 （Boundaryless Organizations），学习型组织 （Learning Organizations）、虚拟型组织（Virtual Organizations）和社会化网络（Social Networks）， 等等。 • 然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极 为重要且具有挑战性的工作，因为它对公司的战略、营 销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着 重要影响。 所以，不管组织构型如何发展变化，组织 结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够 帮助人们快速、准确把握有用信息。 组织结构图或许 会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。
第2节
领导
• 一。领导的含义 • 领导既是指一种地位，又是指一种能力。
• 意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理 论的人，他指出：“领袖是权利的行使者，是 那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人 ”。 • 美国政治学家伯恩斯更进一步地将“追随者” 纳入领导的要素，认为：“领导人劝导追随者 为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及 其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、 抱负和理想。”
第六章社会服务机构的组织和运行
第一节 组织
一。组织的定义 机构的结构：组织内对工作的正式安排。三 个要素：复杂性、正规化和集权度 组织的过程：建构组织结构的过程就是组织 化。 1.正式组织和非正式组织 2.水平组织和垂直组织
第六章社会服务机构的组织与运行
三、沟通与协调 （一）沟通
1、概念
所谓沟通，就是指人与人之间通过语言、文字、符号或类 似的表现形式，进行信息、情报交流和传达思想的过程。 沟通不仅是指意义的传送，更重要的是指意义必须被理解。
（二）行政组织的横向结构。又称行政组织
的部门化。指行政组织的横向分工，是行政 组织内同级行政机构之间以及内部各同级部 门之间平横分工、相互合作与协调的关系模 式。
社会服务机构的部门化方法
1、按人数划分部门 每个单位的人数近乎相等，单位内的成员 具有类似的知识和技巧，且都能够进行类 似的工作或服务类似的服务对象。 缺点：对员工的个别能力缺乏认知，从而 无法充分利用员工的独特性；无法识别服 务对象的独特性
3、按学科划分 有些机构会雇用不同学科的专业者，其组 织内各部门可能是由不同的学科背景的人 所组成，同一部门内的员工则具有相同的 学科背景。在许多服务机构里，以学科划 分部门是一种由来已久的传统，它将提升 专业认同，缺点在于，较少有机会与其他 专业领域的工作者互动或相互学习。
4、按企业功能划分部门 营利公司内部的部门划分通常会以履行的 职能来进行，如生产、财务、营销、人事、 采购
8、按行销渠道划分部门 （即按获得服务的途径划分部门） 在非营利组织，一项服务通常是要让大众 知道的，而且需要售与潜在的消费者，有 几个不同的市场可达成这些目标，这就是 所谓的行销渠道。
二、社会行政领导 （一）领导的含义 斯基德莫尔认为，领导既可以被界定为一种地位， 又可以被界定为一种能力，也就是领导者在一定的组织结 构中依据有关的规章制度，运用各种方法和手段，有效影 响下属去共同努力，以实现既定的管理目标的行为过程。 领导是一个人以他的实际影响力去解决存在于人们 中的问题，以其能力和威望去影响人们达到某种目标的过 程。
社会服务机构的组织和运行
服务质量改进
服务流程优化
分析现有服务流程，找出 瓶颈和低效环节，优化服 务流程以提高工作效率。
员工培训与激励
为员工提供专业培训，提 高员工素质和服务技能， 同时建立激励机制，鼓励 员工积极投入工作。
客户反馈与调整
收集客户反馈，及时了解 客户需求和意见，调整服 务内容和方式，提高客户 满意度。
社会效益提升
促进社会和谐稳定
社会服务机构通过为弱势群体提供 福利服务，减少社会不公和不平等 现象，促进社会和谐稳定。
社会服务机构的历史与发展
起源与发展
社会服务机构起源于19世纪中叶的欧洲，当时是为了应对贫困、失业等社会问题 而成立的。随着社会发展，社会服务机构在各国得到了不断发展和壮大。
国内外现状
目前，国内外社会服务机构数量众多，覆盖了教育、医疗、就业、养老等多个领 域。这些机构在满足人们日益增长的福利需求方面发挥着越来越重要的作用。
专业化程度提高
随着社会问题的复杂性和多样性增加，社会服务机构逐渐提高其专业化程度，以提供更高 效、更专业的服务。例如，一些机构会针对特定群体（如老年人、残疾人、儿童等）提供 专业化的服务。
信息化和科技化发展
现代科技的应用使得社会服务机构能够更高效地提供服务，同时也有助于提高服务的精准 度和质量。例如，通过大数据分析，机构可以更准确地了解服务对象的需求并提供相应的 服务。
董事会与监事会
董事会
作为最高决策机构，负责制定机构的发展战略，监督机构的 管理层工作，以及审批重大的财务决策。
监事会
负责对机构的业务和财务进行监督，确保机构的运营符合法 律法规和道德规范。
管理层与员工队伍
管理层
负责制定机构的具体政策和业务策略，对机构的运营进行决策和协调。
社会服务机构的组织和运行
社会服务机构的组织和运行1. 引言社会服务机构是指为满足社会需求、解决社会问题、提供社会服务而设立的组织。
它们是社会福利体系中的重要组成部分，通过提供多样化的服务来改善社会的生活质量。
本文将探讨社会服务机构的组织和运行，包括组织形式、服务范围、人员构成和运行模式等。
2. 组织形式社会服务机构的组织形式多种多样，常见的包括非营利组织、政府部门和国际组织等。
下面将针对不同组织形式进行分析。
2.1 非营利组织非营利组织是最常见的社会服务机构形式之一。
它们通常通过捐款、赞助和政府拨款等方式来筹措经费，并通过志愿者的参与来提供服务。
非营利组织的成立和管理通常需要依据相关法律法规，并注册为非政府组织。
这种组织形式的优势是具有较高的自主性和灵活性，能够更好地响应社会需求。
2.2 政府部门政府部门也是提供社会服务的重要组织形式。
各级政府设立了相关部门或机构来负责社会事务，如社会福利部门、卫生部门和教育部门等。
政府部门通过制定政策、规划和监管等手段来推动社会服务的发展。
与非营利组织相比，政府部门在资源、权力和影响力方面具有更大的优势，能够更广泛地覆盖人群，但在决策上可能受到政治因素的影响。
2.3 国际组织国际组织是跨国范畴的社会服务机构，它们致力于解决全球性的社会问题，如贫困、环境保护和人权等。
国际组织通常由多个国家共同组建，通过国际合作和援助来实施各种项目和计划。
它们在全球范围内具有广泛的影响力和资源支持，能够协调各方力量，共同应对全球性挑战。
3. 服务范围社会服务机构的服务范围涵盖多个领域，包括但不限于教育、卫生、社会福利、文化、环境和就业等。
下面将对常见的服务领域进行介绍。
3.1 教育教育是社会服务机构的重要服务领域之一。
它们为不同年龄段的人群提供广泛的教育服务，包括早期教育、义务教育、职业培训和终身学习等。
教育机构通过开展各种教学活动，培养人才、提升技能和传播知识，促进社会的发展和进步。
3.2 卫生卫生是社会服务机构关注的另一个重要领域。
社会行政第六章
影响社会服务机构建立的外部因素主要有：意识 形态观念、经济、技术、教育、政治制度、社 会结构状况、社会财富的分配形式、社会服务 组织的性质等。 内部的环境要素包括： （1）机构的组织文化；（2）成员的价值理念； （3）机构的象征性标志；（4）历史传统；（5） 团队构成与管理；（6）人事编制；（7）社会 性别政策。
完整的沟通过程可以分成以下几个阶段： 创造有价值的信息 信息编码 选择信息传递通道 接受者接受信息 接受者理解或阐释信息 接受者做出反应
3.沟通的类型 （1）组织沟通 根据组织沟通的网络，可将沟通分为正式沟通和非正式 沟通。 正式沟通 正式沟通是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信 息传递与交流，它具有一定的连续性和稳定性。根据组 织内信息沟通的方向，又可以分为如下几种： 上行沟通 下行沟通 横向沟通 斜向沟通
3、社会行政中的协调 （1）组织结构式协调 是指以机构化的方式实现组织部门之间后组织之间的协调。 依据协调的对象划分，协调可分为协调关系和协调工作。 依据对于协调活动的设计划分，协调可分为程序性协调和工作性协 调。 （2）法约尔的协调方法
他认为协调就是把所有的活动和工作结合起来，使之统一并和谐， 以避免不必要的冲突和重复努力的过程。管理就是一种协调性活动。
(二）控制的意义
控制工作的目的就是保证机构服务活动的 有序和高效 （1）社会行政控制对于确保行政实施计 划的实施方向，促进行政实施的效率与效 益等有着重要）控制将有助于机构和管理者发现错 误，纠正错误。
二、社会行政中的控制类型
（二）协调 1、协调的定义 协调就是指管理者为了有效的实现机构的特定目标而引导机构各部 门、人员之间建立良好的协作与配合关系，以实现共同目标的行为。 2、协调的范围 就某个具体单位来说，协调的范围大致有： （1）本单位内的协调 （2）上下级单位的协调 （3）与其他单位的协调 就协调的内容来看，大致可分为： （1）协调关系 （2）协调工作
完整的沟通过程可以分成以下几个阶段： 创造有价值的信息 信息编码 选择信息传递通道 接受者接受信息 接受者理解或阐释信息 接受者做出反应
3.沟通的类型 （1）组织沟通 根据组织沟通的网络，可将沟通分为正式沟通和非正式 沟通。 正式沟通 正式沟通是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信 息传递与交流，它具有一定的连续性和稳定性。根据组 织内信息沟通的方向，又可以分为如下几种： 上行沟通 下行沟通 横向沟通 斜向沟通
3、社会行政中的协调 （1）组织结构式协调 是指以机构化的方式实现组织部门之间后组织之间的协调。 依据协调的对象划分，协调可分为协调关系和协调工作。 依据对于协调活动的设计划分，协调可分为程序性协调和工作性协 调。 （2）法约尔的协调方法
他认为协调就是把所有的活动和工作结合起来，使之统一并和谐， 以避免不必要的冲突和重复努力的过程。管理就是一种协调性活动。
(二）控制的意义
控制工作的目的就是保证机构服务活动的 有序和高效 （1）社会行政控制对于确保行政实施计 划的实施方向，促进行政实施的效率与效 益等有着重要）控制将有助于机构和管理者发现错 误，纠正错误。
二、社会行政中的控制类型
（二）协调 1、协调的定义 协调就是指管理者为了有效的实现机构的特定目标而引导机构各部 门、人员之间建立良好的协作与配合关系，以实现共同目标的行为。 2、协调的范围 就某个具体单位来说，协调的范围大致有： （1）本单位内的协调 （2）上下级单位的协调 （3）与其他单位的协调 就协调的内容来看，大致可分为： （1）协调关系 （2）协调工作
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第六章社会服务机构的组织与 运行
一、社会服务机构的组织
（一）组织的一般结构类型
纯直线式组织 直线幕僚式组织 功能职权式组织
（二）社会工作机构的职位图 1、董事会 功能 决定组织的任务与目标。清楚地界定组织赖以维系的核心任务、 组织要成就的主要目标，以及制定运作的程序，并定期检讨组织的规 程及方案的内容是否与组织的基本目标相符。 督导方案发展。董事会参与组织的年度方案设计，决定长期计 划的基本走向，并督导方案的发展与执行。 预算与财务监督。董事会审核与批准预算，以及执行适当的财 务管制措施，例如监督会计与审计作业的流程。 募款。董事会成员或直接捐助经费给组织，或致力于寻找财源， 或是为组织建立良好的社会资源网络，以使组织有充裕的经费来开展 活动。 甄选与解聘行政主管。组织领导品质的好坏取决于能否选任优 秀的行政主管，如执行长或总干事，并且应定期评鉴行政主管的工作 绩效，以了解其长处和弱点，作为续聘与否的依据。 作为与社区沟通联系的桥梁。董事会代表组织与外界建立良好 的沟通渠道，尽力提高组织的公众形象，并为组织宣传及辩护。
（四）领导者的职责 负责贯彻执行法律法规以及国家的社会福利政策，将社会服务 的政策从宏观到微观逐渐具体化，真正加以落实 决策与计划。领导者要策划组织的长、中、短期目标，细分目 标，设计方案，引导机构实现组织目标。 沟通。领导者应该在机构内保持信息沟通的畅通，使机构成为 一个通畅的信息系统，并能注意与员工的情感沟通，鼓舞下属的工作 情绪，进而增进其工作效率。 组织建设。设置适应工作需要的合理机构，确定组织的框架和 规模。制定出保证机构正常运转的规章制度。 选用人才。 协调及解决冲突。协调机构内部各部门之间以及组织与外部环 境之间的关系，保证人员、财力和物力、时间以及信息的平衡，同时 还要处理组织内部的各种利益冲突。 控制与监督。控制与监督是指机构为确保实现既定目标而进行 的检查、监督、纠偏等管理活动，领导者负有这种责任。控制和监督 的内容有过程控制和冲突控制。 保持机构对环境的适应。
②非正式沟通。 沟通途径是各种非正式组织内的人际关系 网络或人们私下之间的闲谈与交往渠道。 这种沟通方式的优点在于沟通快速，有些 信息是在正式场合无法得到的，缺点在于 容易使信息被严重扭曲，造成失真现象。
（2）人际沟通 根据沟通所使用的符号系统划分，沟通有语言沟 通和非语言沟通 ①语言沟通，包括口头沟通和书面沟通。 ②非语言沟通。 指用非语言符号系统进行沟通，包括身体语言沟 通和辅助语言沟通等形式。身体语言沟通方式通 过目光接触如延伸、手势、表情动作、体态变化 或饰物、着装变化、空间距离等形式来实现沟通。 辅助语言沟通方式通过非语言的声音，如重音、 声调变化、哭声、停顿等来实现沟通。
7、按行销渠道划分部门
二、社会行政领导 （一）领导的含义 斯基德莫尔认为，领导既可以被界定为一种地位， 又可以被界定为一种能力，也就是领导者在一定的组织结 构中依据有关的规章制度，运用各种方法和手段，有效影 响下属去共同努力，以实现既定的管理目标的行为过程。 领导是一个人以他的实际影响力去解决存在于人们 中的问题，以其能力和威望去影响人们达到某种目标的过 程。
3、民众素质
4、制度空间
领导者的特质
文化对领导的影响
霍夫斯泰德认为，所谓文化就是一个群体 或种族与其他群体或种族相区别的一种心 理表现的集合体。国家文化的不同在于每 个国家的大部分成员在其童年时代就获得 的那种基本的、不可见的价值观。而组织 文化则是一种较为肤浅的现象，来源于组 织可见的实践，是组织成员共享的重要的 价值观、信仰和认知的集合体。
三、沟通与协调 （一）沟通
1、概念
所谓沟通，就是指人与人之间通过语言、文字、符号或类 似的表现形式，进行信息、情报交流和传达思想的过程。 沟通不仅是指意义的传送，更重要的是指意义必须被理解。
2、要素及过程 沟通一般涉及信息的传送者、接受者、传递通道以及所要 传递的信息内容。
完整的沟通过程可以分成以下几个阶段： a创造有价值的信息 b信息编码 c选择信息传递通道 d接受者接受信息 e接受者理解或阐释信息 f接受者做出反应
3、沟通的类别 （1）组织沟通 根据组织沟通网络，可将沟通分为正式沟 通和非正式沟通。
①正式沟通 正是沟通是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传 递与交流，它具有一定的连续性和稳定性。根据组织内信息 沟通的方向，又可以分为入下几种： 上行沟通。指下级行政机构和个人按照行政关系自下而上地 向上级机构和决策部门传递信息，为下行沟通提供背景资料 和决策依据，也有利于上级了解执行行政方案过程中中遇到 的困难，从而及时加以控制和调整。 下行沟通。指上级向下级传递信息，旨在让下级人员了解行 政目标、行政计划及其实施步骤，帮助下属解决工作上的困 难。 横向沟通。指同级行政机构、统一行政机构内部和人员之间 的沟通，有效的横向沟通可以节省时间，促进机构之间的合 作，避免相互推诿、不负责任的现象出现。 斜向沟通。指信息在组织中非同一层次不同部门或成员之间 进行的非水平沟通，通常发生在业务具有某种联系但分属不 同职能部门、不同层级之间。斜向沟通方式可以使各部门及 时、准确地了解其他部门的情况，从而了解全局。
领导的影响力来自两个方面： 一方面是在组织中拥有某种职权和地位而具有很 大的影响力 另一方面是由于领导者个人的素质而产生的权威， 使其具有一定的影响力
（二）领导与管理的区别
（三）领导与统治的区别 领导与统治都是一部分居于主导地位的人影响另 一部分人以实现一定目标的过程。但是二者在人与人的关 系、实现的目标和影响方式三个方面，却存在着根本的区 别
（五）领导模式 1、利克特的领导模式 2、四分图领导模式 3、权变领导模式 （1）菲德勒的权变模式 （2）情境领导理论 （3）领导行为连续统一体模型 4、魅力领导理论 5、不同性别的领导方式差异
仇和
专制型、变革型领导
1、领导者的个人特质 （1）勇气
（2）对挫折的高承受力
（3）权力动机
2、群众心理
3、高层行政人员
4、中层行政人员
5、基层员工
（三）社会服务机构的部门化方法
1、按人数划分部门
2、按工作时间划分部门
3、按学科划分
4、按企业功能划分部门 营利公司内部的部门划分通常会以履行的 职能来进行，如生产、财务、营销、人事、 采购
5、按服务地区划分部门
6、按科际团队划分部门
一、社会服务机构的组织
（一）组织的一般结构类型
纯直线式组织 直线幕僚式组织 功能职权式组织
（二）社会工作机构的职位图 1、董事会 功能 决定组织的任务与目标。清楚地界定组织赖以维系的核心任务、 组织要成就的主要目标，以及制定运作的程序，并定期检讨组织的规 程及方案的内容是否与组织的基本目标相符。 督导方案发展。董事会参与组织的年度方案设计，决定长期计 划的基本走向，并督导方案的发展与执行。 预算与财务监督。董事会审核与批准预算，以及执行适当的财 务管制措施，例如监督会计与审计作业的流程。 募款。董事会成员或直接捐助经费给组织，或致力于寻找财源， 或是为组织建立良好的社会资源网络，以使组织有充裕的经费来开展 活动。 甄选与解聘行政主管。组织领导品质的好坏取决于能否选任优 秀的行政主管，如执行长或总干事，并且应定期评鉴行政主管的工作 绩效，以了解其长处和弱点，作为续聘与否的依据。 作为与社区沟通联系的桥梁。董事会代表组织与外界建立良好 的沟通渠道，尽力提高组织的公众形象，并为组织宣传及辩护。
（四）领导者的职责 负责贯彻执行法律法规以及国家的社会福利政策，将社会服务 的政策从宏观到微观逐渐具体化，真正加以落实 决策与计划。领导者要策划组织的长、中、短期目标，细分目 标，设计方案，引导机构实现组织目标。 沟通。领导者应该在机构内保持信息沟通的畅通，使机构成为 一个通畅的信息系统，并能注意与员工的情感沟通，鼓舞下属的工作 情绪，进而增进其工作效率。 组织建设。设置适应工作需要的合理机构，确定组织的框架和 规模。制定出保证机构正常运转的规章制度。 选用人才。 协调及解决冲突。协调机构内部各部门之间以及组织与外部环 境之间的关系，保证人员、财力和物力、时间以及信息的平衡，同时 还要处理组织内部的各种利益冲突。 控制与监督。控制与监督是指机构为确保实现既定目标而进行 的检查、监督、纠偏等管理活动，领导者负有这种责任。控制和监督 的内容有过程控制和冲突控制。 保持机构对环境的适应。
②非正式沟通。 沟通途径是各种非正式组织内的人际关系 网络或人们私下之间的闲谈与交往渠道。 这种沟通方式的优点在于沟通快速，有些 信息是在正式场合无法得到的，缺点在于 容易使信息被严重扭曲，造成失真现象。
（2）人际沟通 根据沟通所使用的符号系统划分，沟通有语言沟 通和非语言沟通 ①语言沟通，包括口头沟通和书面沟通。 ②非语言沟通。 指用非语言符号系统进行沟通，包括身体语言沟 通和辅助语言沟通等形式。身体语言沟通方式通 过目光接触如延伸、手势、表情动作、体态变化 或饰物、着装变化、空间距离等形式来实现沟通。 辅助语言沟通方式通过非语言的声音，如重音、 声调变化、哭声、停顿等来实现沟通。
7、按行销渠道划分部门
二、社会行政领导 （一）领导的含义 斯基德莫尔认为，领导既可以被界定为一种地位， 又可以被界定为一种能力，也就是领导者在一定的组织结 构中依据有关的规章制度，运用各种方法和手段，有效影 响下属去共同努力，以实现既定的管理目标的行为过程。 领导是一个人以他的实际影响力去解决存在于人们 中的问题，以其能力和威望去影响人们达到某种目标的过 程。
3、民众素质
4、制度空间
领导者的特质
文化对领导的影响
霍夫斯泰德认为，所谓文化就是一个群体 或种族与其他群体或种族相区别的一种心 理表现的集合体。国家文化的不同在于每 个国家的大部分成员在其童年时代就获得 的那种基本的、不可见的价值观。而组织 文化则是一种较为肤浅的现象，来源于组 织可见的实践，是组织成员共享的重要的 价值观、信仰和认知的集合体。
三、沟通与协调 （一）沟通
1、概念
所谓沟通，就是指人与人之间通过语言、文字、符号或类 似的表现形式，进行信息、情报交流和传达思想的过程。 沟通不仅是指意义的传送，更重要的是指意义必须被理解。
2、要素及过程 沟通一般涉及信息的传送者、接受者、传递通道以及所要 传递的信息内容。
完整的沟通过程可以分成以下几个阶段： a创造有价值的信息 b信息编码 c选择信息传递通道 d接受者接受信息 e接受者理解或阐释信息 f接受者做出反应
3、沟通的类别 （1）组织沟通 根据组织沟通网络，可将沟通分为正式沟 通和非正式沟通。
①正式沟通 正是沟通是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传 递与交流，它具有一定的连续性和稳定性。根据组织内信息 沟通的方向，又可以分为入下几种： 上行沟通。指下级行政机构和个人按照行政关系自下而上地 向上级机构和决策部门传递信息，为下行沟通提供背景资料 和决策依据，也有利于上级了解执行行政方案过程中中遇到 的困难，从而及时加以控制和调整。 下行沟通。指上级向下级传递信息，旨在让下级人员了解行 政目标、行政计划及其实施步骤，帮助下属解决工作上的困 难。 横向沟通。指同级行政机构、统一行政机构内部和人员之间 的沟通，有效的横向沟通可以节省时间，促进机构之间的合 作，避免相互推诿、不负责任的现象出现。 斜向沟通。指信息在组织中非同一层次不同部门或成员之间 进行的非水平沟通，通常发生在业务具有某种联系但分属不 同职能部门、不同层级之间。斜向沟通方式可以使各部门及 时、准确地了解其他部门的情况，从而了解全局。
领导的影响力来自两个方面： 一方面是在组织中拥有某种职权和地位而具有很 大的影响力 另一方面是由于领导者个人的素质而产生的权威， 使其具有一定的影响力
（二）领导与管理的区别
（三）领导与统治的区别 领导与统治都是一部分居于主导地位的人影响另 一部分人以实现一定目标的过程。但是二者在人与人的关 系、实现的目标和影响方式三个方面，却存在着根本的区 别
（五）领导模式 1、利克特的领导模式 2、四分图领导模式 3、权变领导模式 （1）菲德勒的权变模式 （2）情境领导理论 （3）领导行为连续统一体模型 4、魅力领导理论 5、不同性别的领导方式差异
仇和
专制型、变革型领导
1、领导者的个人特质 （1）勇气
（2）对挫折的高承受力
（3）权力动机
2、群众心理
3、高层行政人员
4、中层行政人员
5、基层员工
（三）社会服务机构的部门化方法
1、按人数划分部门
2、按工作时间划分部门
3、按学科划分
4、按企业功能划分部门 营利公司内部的部门划分通常会以履行的 职能来进行，如生产、财务、营销、人事、 采购
5、按服务地区划分部门
6、按科际团队划分部门