第三章项目范围管理
PMP项目经理如何进行项目范围管理
PMP项目经理如何进行项目范围管理项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，它确保项目以正确的方式规划、定义、控制和完成。
作为PMP项目经理，有效地进行项目范围管理对于项目的成功至关重要。
本文将介绍几个项目范围管理的关键步骤和技巧，以帮助PMP项目经理更好地管理项目的范围。
一、项目概述在开始项目前，项目经理应该了解并准确描述项目的目标和可交付成果。
项目概述应包括项目的核心目标、所需资源、时间限制和范围边界。
项目经理还应该明确确定项目业务需求和利益相关者的期望。
二、需求收集与管理1. 需求收集项目经理通过与项目团队、利益相关者和领域专家的沟通，收集项目需求。
这可以通过会议、面谈、问卷调查等方式进行。
确保收集到的需求准确、可衡量、可追踪和满足利益相关者的期望。
2. 需求管理项目经理需要对收集到的需求进行分析和优先排序，以确定项目的功能和特性。
他们还应该注意需求之间的相关性和相互依赖性，并将其组织为可管理的需求文档。
这些需求文档可以是需求规范、用户故事、流程图等形式。
三、范围规划范围规划是确保项目范围明确、可交付成果可衡量的过程。
项目经理需要制定范围规划的相关计划，并明确定义项目的边界，以确定项目所包含的工作内容和排除的内容。
1. 制定范围规划书范围规划书描述了项目的范围、目标、可交付成果以及完成这些成果所需的工作。
项目经理应该与项目团队和利益相关者讨论并达成共识，以确保范围规划的准确性和可实施性。
2. 制定工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目工作分解为更小、更可管理的任务和活动的层次结构。
项目经理需要与团队合作，将项目可交付成果逐步细分为具体的工作包，以便更好地安排资源、制定进度计划和控制项目。
四、范围控制范围控制确保项目在执行过程中不发生范围蔓延和项目目标的改变。
项目经理需要采取以下措施来进行范围控制：1. 变更管理项目经理应建立一个变更控制系统，用于审查和评估项目变更请求的合理性和可行性。
只有经过授权和批准的变更才能纳入项目范围，以避免项目范围无限制地膨胀。
范围管理的过程
范围管理的过程
范围管理是项目管理中的一个重要过程，用于确保项目包含所有必要的工作，并且只包含必要的工作，以实现项目目标。
范围管理的过程通常包括以下几个关键步骤：
1. 规划范围管理：在项目的早期阶段，制定范围管理计划。
该计划定义了如何定义、确认和控制项目的范围。
2. 收集需求：与项目利益相关者合作，收集和确定项目的需求。
这包括理解业务目标、用户需求、法规要求等。
3. 定义范围：根据收集的需求，明确项目的具体范围。
这可能涉及创建项目范围说明书，描述项目的目标、可交付成果、边界和排除项。
4. 创建工作分解结构（WBS）：将项目范围分解为可管理的工作单元，并建立层次结构。
WBS 帮助确定项目的具体工作内容和任务。
5. 确认范围：与利益相关者审查和确认项目范围。
这确保对项目的期望和要求有清晰的理解。
6. 控制范围：在项目执行期间，监控和控制范围的变更。
这包括管理变更请求、评估变更的影响，并在必要时进行调整。
7. 范围验证：在项目的各个阶段，验证已完成的工作是否符合范围要求。
这确保项目的交付成果满足预期。
通过有效的范围管理，项目团队可以确保项目在范围、时间和成本等方面取得成功。
范围管理有助于避免范围蔓延、确保项目的重点和目标得到明确，并提高项目的成功率。
第三章 项目范围管理
思考: 产品范围和项目范围分别从什么角度定义? 产品范围从客户的角度； 项目范围从项目管理者的角度
3
•
假设你在一家培训公司做培训 专员，负责组织一次电子商务师考 前培训。那么我们完全可以把这项 工作当成一个项目来管理，如何确 定产品范围和项目范围呢？
•
4
• 产品范围
– 讲授电子商务体系基础知识，提高学员理论水平， 为参加考试做准备。
工作分解结构的表达方式
图形式
项目 0.0
清单式 0.0 项目 1.1 活动 1.1.1 任务 1.1.2 任务 1.2 活动
活动 1 .1
活动 1.2
任务 1.1.1
任务 1.1.2
8
3.3 工作分解结构的分解方法
–按项目的主要交付结果分解
9
工作分解结构的分解方法
–按产品本身结构2
• 7.面对 项目范围蔓延，
• 项目主管尽早填写“项目范围改变要求”表 “项目范围改变要求” 格 • “项目范围改变要求 项目范围改变要求”表格能够让项目经理 项目范围改变要求 在按项目主管的要求进行时间表改变以前对 这些改变进行收益投入比的分析。
23
【课后练习】
用所学的范围管理工具描述你所熟悉的 项目的范围管理。
18
•
3. 定义项目发布目标并让项目主管同意 定义项目发布目标并让项目主管同意。项目发 布目标应该是在项目过程中应该完成的功能的大概 描述。
19
• 4. 把经过同意的项目发布目标细化成具体的工作要 项目发布目标细化成具体的工作要 求。这些要求应该尽可能的详细并使用一个简单的 简单的 电子表格来完成它。 电子表格
20
• 5. 将项目分解成大的和小的里程碑并编写一 个大概的项目时间表以获得项目主管的同意。 个大概的项目时间表 • 如果时间比较紧，那应该重新评估项目发布 目标；在预算的范围内和截止的时间以前完 成项目能够为额外的 额外的改进留下空间。 额外的
项目范围计划
项目范围计划项目范围计划是项目管理中至关重要的一部分，它定义了项目的范围、目标和可交付成果，为项目的顺利实施提供了清晰的方向和指导。
本文档将详细介绍项目范围计划的编制过程和内容要点，以便项目团队能够全面理解和有效执行项目范围计划。
1. 项目范围的界定。
项目范围的界定是项目范围计划的首要任务。
在界定项目范围时，需要明确定义项目的目标和可交付成果，确定项目的边界和范围，以及识别项目的关键要素和约束条件。
在这一阶段，项目团队需要与相关利益相关方进行充分沟通和协商，确保项目范围的准确性和完整性。
2. 项目范围的控制。
项目范围的控制是项目范围计划的关键环节。
在项目实施过程中，项目团队需要不断监控和调整项目范围，确保项目按照计划进行，并及时应对范围变更和风险。
项目范围的控制需要依靠有效的沟通和协调机制，以及科学的变更管理流程，确保项目范围的稳定性和可控性。
3. 项目范围的编制。
项目范围的编制是项目范围计划的核心内容。
在编制项目范围时，需要明确项目的目标和阶段性成果，确定项目的关键活动和里程碑，以及制定项目的时间表和资源计划。
项目范围的编制需要依靠有效的项目管理工具和方法，确保项目的进度和质量符合预期。
4. 项目范围的验收。
项目范围的验收是项目范围计划的最终目标。
在项目完成后，项目团队需要对项目范围进行全面验收，确保项目的交付成果符合质量标准和客户要求。
项目范围的验收需要依靠有效的验收标准和方法，确保项目的成果能够得到客户的认可和满意。
5. 项目范围的管理。
项目范围的管理是项目范围计划的持续任务。
在项目实施过程中，项目团队需要不断管理和优化项目范围，确保项目的目标和成果能够得到有效实现。
项目范围的管理需要依靠有效的项目管理工具和技术，确保项目的范围能够得到有效控制和管理。
结语。
项目范围计划是项目管理中至关重要的一部分，它为项目的顺利实施提供了清晰的方向和指导。
通过本文档的介绍，相信项目团队能够全面理解和有效执行项目范围计划，确保项目能够按计划顺利实施，达到预期的目标和成果。
《工程项目管理》 工程项目范围
《工程项目管理》-工程项目范围工程项目范围管理是项目管理的重要内容之一，它涵盖了从项目目标确定到项目评估与验收的整个过程。
以下是关于工程项目范围管理的详细解释：1. 项目目标确定在工程项目中，目标确定是范围管理的第一步。
项目目标是指项目所追求的最终结果或成果。
在确定项目目标时，需要考虑项目的背景、业主的需求、项目的范围以及项目的约束条件。
目标确定需要明确项目的核心目的，为后续的项目范围定义和计划制定提供基础。
2. 项目范围定义项目范围定义是对项目目标的进一步细化和明确。
它包括对项目的产品范围、工作范围和任务范围的详细描述。
在范围定义阶段，需要将项目目标分解为可执行的任务，并明确每个任务的预期结果和输出。
此外，范围定义还涉及到对项目需求和约束条件的进一步了解和确认。
3. 项目计划制定项目计划是实现项目目标的具体行动方案。
在制定项目计划时，需要对项目的资源、时间、成本和质量进行全面考虑。
计划制定需要明确各项任务的时间安排、资源分配和质量标准，以确保项目在实施过程中能够有序进行，并达到预期的目标。
4. 项目执行与控制在项目执行阶段，需要根据项目计划对各项任务进行实施和控制。
项目执行包括对任务的组织、协调、安排和监督。
同时，需要对项目的进度、成本和质量进行实时监控，及时发现和解决问题，确保项目按照预期计划进行。
5. 项目评估与验收项目评估是对项目实施过程和结果进行全面评价和考核的过程。
评估工作包括对项目的范围、进度、成本、质量以及客户满意度等方面的评估。
评估结果可以为项目团队提供反馈和建议，以便在今后的项目中改进和提高。
验收是项目实施的最后一步，也是对项目成果进行确认的重要环节。
验收工作需要按照合同和相关规定对项目的成果进行审查和测试，确保项目的范围符合业主的需求和质量标准。
验收合格后，项目团队需要与客户办理交接手续，并完成项目收尾工作。
总之，工程项目范围管理是确保项目成功实施的重要环节。
从目标确定到评估验收，需要对项目的范围进行全面管理和控制，以确保项目的顺利完成并达到预期的目标。
现代项目管理概论-3
7
第一节 项目范围管理概述
一、项目范围和项目范围管理的概念
就项目而言，“范围”既可以指项目的
“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终
产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以 指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为
提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完
成的所有工作。
8
第一节 项目范围管理概述
14
第二节 项目的启动过程
二、项目管理启动过程
3．项目启动过程的主要输出（文献2P131）
(1) 项目说明书（章程） (2) 项目的限制条件 项目的限制条件主要包括： 项目的工期与日程限制 项目的资源限制 项目的范围限制
15
第二节 项目的启动过程
二、项目管理启动过程
3．项目启动过程的主要输出（文献2P132）
30
第四节 项目范围定义
二、项目范围定义的方法和技术
2．工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标 准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目 范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防 装备项目的工作分解结构模板图。
31
第四节 项目范围定义
飞机系统
项目管理
培训
数据 技术 数据 工程 数据 工程 数据
飞行器
服务 组织 服务 中间 服务 补给 服务
装备
测试和 评估 设计测试 实施测试 全面测试 开发测试
项目集成 管理活动 项目专项 管理活动
设备 装备
建造 维护
服务
机身
发动机
通讯
导航
控制
用于国防装备项目的工作分解结构模板
32
第四节 项目范围定义
三、项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结构包括下述内容： 1．项目工作分解结构（WBS） 这是由构成项目总体范围的要素与工作包按一定原则分类 编组构成的一个层次型结构体系。其中的项目工作包构成了项 目的工作范围。 WBS是一种中间文件，它一方面对项目的范围予以描述，另 一方面可以作为最终的项目活动分解的依据和中间文件。 2．项目工作分解结构字典（WBSD） 这是关于项目工作分解结构中各个要素与工作包的分条说 明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解 结构“字典”里。
范围管理的5个过程
范围管理的5个过程范围管理是项目管理中的一个重要过程，其目的是确保项目的范围能够清晰地被定义和控制。
范围管理的五个过程包括项目范围规划、项目范围定义、项目范围创建、项目范围验证和项目范围控制。
1.项目范围规划项目范围规划是在项目的早期阶段进行的过程，目的是明确项目的目标和界限，以便在后续过程中能够有效地定义和控制范围。
在这个过程中，项目经理需要与利益相关者合作，收集和分析相关的信息，并根据这些信息制定项目范围规划文档。
该文档包括项目愿景、项目目标、项目功耗、约束和假设等内容。
2.项目范围定义项目范围定义是在项目范围规划之后进行的过程，目的是详细描述项目的需求和交付物。
在这个过程中，项目经理需要与团队成员和利益相关者合作，收集和分析相关的需求，并制定项目范围说明书。
该文档详细描述了项目的可交付成果、项目的排他和包含关系、项目的约束和假设等内容。
3.项目范围创建项目范围创建是在项目范围定义之后进行的过程，目的是通过分解项目范围，将其转化为可管理的工作包和任务。
在这个过程中，项目经理需要与团队成员合作，使用分解技术将项目范围分解为较小的工作包，并确定其顺序和关系。
同时，项目经理还需要制定工作包描述文档，该文档详细描述了各个工作包的范围、任务和交付要求。
4.项目范围验证项目范围验证是在项目范围创建之后进行的过程，目的是确保项目交付的成果符合相关的要求和标准。
在这个过程中，项目经理需要与项目干系人合作，审查项目交付的成果，并与项目范围说明书进行对比。
如果发现任何偏差或问题，项目经理需要及时进行调整和修正，以确保项目交付的成果符合预期。
5.项目范围控制项目范围控制是在整个项目执行过程中进行的过程，目的是监督和控制项目的范围，以确保项目交付的成果符合预期。
在这个过程中，项目经理需要与团队成员合作，监控和审查项目的工作包和任务的执行情况，并与项目范围说明书进行对比。
如果发现任何偏差或问题，项目经理需要及时采取纠正措施，以确保项目的范围控制在可接受的范围内。
第三章-项目的范围管理
第三章项目的范围管理3.1、项目范围的决策3.1.1、项目范围的定义一、什么是项目的范围项目的范围是指项目所涉及到的所有工作的集合。
二、注意①、项目的概念很容易被理解成为“项目所涉及的所有产出物的集合”。
②、这个概念是不准确的，构成项目的范围不是产出物的集合，而是这些产出物所引发的所有工作的汇总。
③、有形的产出物一定会引发相关的工作，但是并不是所有的工作都一定会有相关的产出物，如会议、验收、沟通等类型的工作，它们需要占有时间和人力资源，但是却很难界定其产出的结果。
三、项目所涉及的工作量与以下几个范畴有关①、项目所涵盖的阶段假如一个电脑红娘项目，你收了客户的会员费用，是仅仅负责介绍男女双方认识，还是负责双方确立恋爱关系，还是要保证双方结婚，这就是一个比较明确的阶段性范围划分。
②、项目涵盖的领域假如一个办公室局域网系统的安装项目，有可能仅仅涵盖硬件系统的安装，也有可能包括软件的安装调试。
而这里的“系统安装”是一个比较含糊的概念。
必须在任务书或合同中明确项目涵盖的领域。
③、产出物的功能和特点假如组装一台电脑，需不需要有音响效果、是否需要网络设施、能否反映股市行情等等，每增加一项功能，工作范围就会随之增加。
④、项目所涉及的服务对象假如一个政府推出的再就业工程，需要界定的救助对象仅仅是国有企业的下岗职工，还是包括民营企业下岗职工，甚至包括进城务工的农民工？对服务对象的界定不同，工作范围大不一样。
3.1.2、项目范围所形成的过程一、项目范围形成的加法模式①、首先确定项目的时间期限、成本预算、质量标准这三条约束边界。
然后在不突破边界的情况下，不断增加工作内容。
②、假如一个家庭装修项目，首先确定三条约束边界。
预算成本为5万元，施工期限为20天，质量标准为简装修。
③、三条约束边界确定之后，逐步列出需要的工作内容，粉刷墙面、安装门窗、铺地板、安装厨房、卫生间的设备等等，直至增加的工作量碰到了三条约束边界的底线为止。
《项目范围管理》课后习题答案(北京自考)
2、 为什么做一份全面而详细的需求建议书是重要的？它至少包含哪些内容？ 答：
需求建议书就是从客户的角度出发、全面、详细地向承约商或项目团队陈述、表达已经 识别的确定的需求，以及为了满足这些需求应做的工作。
3、 战略管理的定义是什么？ 答：
战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所 进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及 过程。
4、 请简要描述战略管理的过程。 答：
战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所 进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及 过程。
2、 评分模型 （一）优点： （1） 可以使用多个标准进行评估和决策，包括利润/盈利能力模型指标中的一些有形
和无形的标准。 （2） 结构简单，容易理解和应用； （3） 直接反映管理政策； （4） 便于修改以适应环境或管理政策的变化； （5） 加权因素评分模型允许一些标准有不同的重要性。 （6） 这些模型易进行敏感性分析，多个标准的平衡关系一目了然 （二）缺点： （1） 评分模型的结果是相对的，项目得分结果并不代表与之相对应的价值和效用，也
“双面神”项目
“双子星”项目
初始投资为 25 万美元
初始投资为 40 万美元
项目生命周期为 5 年
项目生命周期为 3 年
第 1 年为 5 万美元 第 2 年为 10 万美元
第 1 年为 7.5 万美元 第 2 年为 25 万美元
预期现金流 第 3 年为 10 万美元
预期现金流 第 3 年为 30 万美元
软件项目设计规范
软件项目设计规范项目名称：项目编号：供应商名称：日期：第一章项目设计规范 (1)1.1.网络系统规范 (1)1.2.安全系统标准 (1)1.3.信息资源标准 (2)1.4.数据交换标准 (2)1.5.电子政务标准 (3)1.6.项目管理标准 (3)1.7.质量管理标准 (4)1.8.软件工程标准 (5)第二章软件开发规范 (5)第三章项目范围管理 (6)3.1.什么是项目范围管理 (6)3.2.如何管理好项目范围 (7)3.2.1.启动过程 (7)3.2.2.范围计划过程 (7)3.2.3.范围定义过程 (8)3.2.4.范围核实过程 (9)3.2.5.范围变更控制过程 (9)3.3.范围管理的基本内容 (10)3.3.1.范围计划 (10)3.3.2.范围分解 (11)3.3.3.范围变更 (12)第四章项目沟通管理 (12)4.1.项目沟通管理的概述 (12)4.2.项目沟通管理的组成 (12)4.2.3.绩效报告 (14)4.2.4.管理收尾 (14)4.3.如何建立良好的沟通 (15)4.3.3.项目沟通管理的体系 (15)4.3.4.语言、文字还是“形象” (17)4.3.5.项目沟通两条关键原则 (17)4.3.6.保持畅通的沟通渠道 (18)第五章项目进度管理 (19)5.1.进度计划 (19)5.2.进度控制 (19)5.3.实施进度 (20)5.4.系统开发 (22)5.5.系统测试 (22)5.6.系统部署调试 (22)5.7.上线试运行 (22)5.8.项目验收 (22)5.9.项目质量管理 (23)5.9.1.质量计划制定 (23)5.9.2.质量保证流程 (23)5.9.3.质量控制措施 (23)5.9.4.质量管理措施 (25)5.9.5.质量保证方式 (27)5.10.需求变更管理 (31)5.10.1.需求变更概述 (31)5.10.2.变更管理制度 (32)5.10.3.审查变更申请 (32)5.11.项目沟通管理 (33)5.11.1.项目沟通的原则 (34)5.11.2.项目的沟通方法 (35)5.12.风险防控管理 (37)5.12.1.风险管理办法 (37)5.12.2.风险点分析及控制 (40)第六章项目文档管理 (43)6.1.风险应对 (43)6.2.文档命名 (44)6.3.技术手段 (44)6.4.文档目录 (44)6.5.规范制度 (45)6.6.项目代码管理 (46)6.7.项目文档管理 (46)6.7.1.文档命名 (46)6.7.2.技术手段 (47)6.7.3.文档目录 (47)6.7.4.规范制度 (47)6.7.5.项目代码管理 (49)第一章项目设计规范1.1.网络系统规范12安全系统标准13信息资源标准1.4.数据交换标准1.5.电子政务标准1・6.项目管理标准1.7.质量管理标准18软件工程标准第二章软件开发规范3.1.什么是项目范围管理一个项目从其成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。
《项目管理办法》
XXX项目管理办法第一章总则第一条为更好地推行项目施工，规范内部管理行为，建立完善的项目管理体系，进一步明确XXX集团（以下简称“XX 集团”）、项目管理公司/区域分公司（以下简称“分公司”）、项目部三级职责，做到责权利统一，充分调动各级管理人员的积极性，根据《建筑法》、《建设工程项目管理规范》以及国家和行业相关法律法规，结合XX集团实际，特制订本办法。
第二章管理机构及主要职责第二条项目管理机构。
XX集团的项目管理层级分为：项目管理委员会，分公司，项目部三级。
（一）根据XX集团实际，采用XX集团、分公司、项目部和XX集团、直属项目部两种管理体制。
（二）项目管理委员会代表XX集团进行项目管理。
（三）分公司是XX集团委托的项目管理实施主体，负责市场开拓、合同履约工作，对工程项目的目标成本、生产经营、安全质量负责。
（四）项目部是分公司负责组建的一次性组织，随工程承包合同签订而组建，随工程项目的完工而解体。
接受分公司管理，对项目制造成本负责，是制造成本责任主体。
（五）直属项目部是XX集团负责组建，直接接受XX集团管理。
对工程项目的目标成本、生产经营、安全质量、合同履约负责。
第三条项目管理委员会成立XX集团项目管理委员会，董事长、总经理为主任，业务主管领导、纪委书记为副主任，XX集团机关有关部门负责人为成员。
项目管理委员会是XX集团所有项目管理活动的最高决策机构。
下设办公室，办公室设在经营科，办公室主任由经营科科长兼任，负责日常项目管理工作。
主要职能：（一）建立健全项目管理体系，对项目实施全过程动态管理。
（二）制定项目管理目标，确定项目的管理模式、组织形式，聘用项目经理，审定项目部人员架构，签订《项目管理目标责任书》，确定项目部的责、权、利，并按责任书进行考核奖惩。
（三）确定生产要素配置方案，审核项目管理策划书（一级），对项目实施计划管理，推进市场化运作，保证资源的合理配置和有序流动。
（四）对分公司、项目部的工作进行监督、检查和考核。
系统集成项目管理工程师第三章知识点总结
系统集成项目管理工程师第三章知识点总结系统集成项目是一项复杂而关键的工程，项目管理工程师在其中扮演着至关重要的角色。
第三章介绍了系统集成项目管理中的若干重要知识点，为了帮助读者更好地理解和掌握这些知识，以下将对这些知识点进行总结和梳理。
一、项目范围管理项目范围管理是项目管理的基础，其目标是明确和控制项目的范围。
在系统集成项目中，项目范围管理包括以下几个重要方面：1. 项目需求定义：明确项目的需求，包括功能需求、性能需求以及约束条件等。
这些需求应该由项目发起人和客户共同确定，并在整个项目执行过程中进行监控和控制。
2. 工作分解结构（WBS）：将项目范围分解为逐步细化的工作包，以便更好地管理和安排项目的执行过程。
WBS的建立需要考虑到项目的可交付成果和对应的工作任务，形成一个层级结构，每个层级代表一个细化的范围。
3. 范围变更控制：经过需求变更审查和评估后，项目经理可以通过变更控制程序对项目范围进行管理。
这些变更应该经过适当的审批流程，并及时更新与之相关的项目文档和计划。
二、项目时间管理项目时间管理旨在按时完成项目的工作，包括对项目的进度进行评估、制定进度计划以及管理和控制项目的进度。
1. 项目进度计划：项目经理应该制定项目的进度计划，明确项目中各个工作包和任务的时间顺序和工期，以及关键路径和关键活动的确定。
进度计划可以采用甘特图、网络图等工具表示，以便更好地进行进度管理和控制。
2. 进度控制：通过与实际进度的对比，对项目进度进行监控和控制。
项目经理需要及时发现并解决可能影响项目进度的问题，采取相应的措施来调整计划，并与相关项目团队成员进行沟通和协调。
三、项目质量管理项目质量管理是确保项目交付的产品或服务符合质量要求的一系列活动。
在系统集成项目中，项目质量管理包括以下几个方面：1. 质量计划：项目经理应该制定质量管理计划，明确项目目标和质量要求，并确定相关的质量控制活动和检查点。
2. 质量控制：通过对项目过程和交付成果进行检查、测试和审查等活动，发现和纠正可能的质量问题，确保项目交付的产品或服务符合质量要求。
项目范围管理的主要内容
项目范围管理的主要内容项目范围管理是项目管理的一个重要领域，它涉及到对项目的目标、需求、范围和交付物进行规划、定义、控制和验证，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
本文将深入探讨项目范围管理的主要内容。
一、项目范围规划项目范围规划是项目范围管理的第一个阶段，其目的是明确项目的目标和需求，确定项目的边界和范围。
在项目范围规划中，项目经理需要与项目发起人和相关利益相关者进行充分的沟通和协商，以确保对项目范围有一个共识和明确的认知。
在项目范围规划中，常用的工具包括需求收集、需求分析、利益相关者分析等。
通过这些工具，项目经理可以清楚地了解到项目的目标和需求，并将其转化为项目的范围说明书或需求文档，为后续的项目实施提供指导和依据。
二、项目范围定义项目范围定义是项目范围管理的第二个阶段，其目的是明确项目的具体交付物和工作内容。
在项目范围定义中，项目经理需要根据项目范围规划中确定的目标和需求，将项目的范围进一步细化和明确。
常用的工具和方法包括工作分解结构（WBS）、范围说明书、范围画圈等。
通过这些工具，项目经理可以将项目的工作内容划分为不同的工作包和任务，明确每个工作包和任务的交付物和工作要求，为项目的实施提供指导和依据。
三、项目范围控制项目范围控制是项目范围管理的第三个阶段，其目的是确保项目的范围在可控的范围内，避免范围蔓延和项目变更。
在项目范围控制中，项目经理需要通过对项目的范围进行监控和调整，及时发现和处理范围变更和范围蔓延的情况。
常用的工具和方法包括变更控制、配置管理、进度控制等。
通过这些工具，项目经理可以及时对范围变更进行评估和决策，避免范围蔓延和项目延期，保证项目的顺利进行。
四、项目范围验证项目范围验证是项目范围管理的最后一个阶段，其目的是确认项目的交付物是否符合需求和目标。
在项目范围验证中，项目经理需要与项目发起人和相关利益相关者进行验收和确认。
常用的工具和方法包括验收标准、验收测试、用户验收等。
建设项目管理规定
建设项目管理规定第一章总则第1条为规范建设项目管理行为，提高建设项目管理水平，促进建设项目的顺利进行，根据国家相关法律法规，结合本地实际，制定本规定。
第二章建设项目管理范围第2条本规定适用于各类建设项目，包括但不限于房屋建筑工程、市政公用设施工程、交通运输设施工程等。
第三章建设项目管理主体第3条建设项目管理主体包括建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等。
各主体应履行相应职责，确保建设项目的全面管理。
第四章建设项目管理要求第4条建设项目应进行前期储备工作，包括项目可行性研究、环评报告编制、用地手续办理等。
第5条建设项目应编制项目管理计划，明确项目目标、工期、质量、安全等要求，并建立相应的管理机制。
第6条建设项目应进行审批备案，依法办理建设项目立项手续，并按照有关规定进行备案。
第七章建设项目管理程序第7条建设项目管理程序包括项目策划、设计阶段、招投标、施工阶段等。
各阶段应依法进行，确保项目顺利推进。
第8条建设项目应按照设计文件施工，严禁擅自更改设计方案和施工工艺。
第九章建设项目管理措施第9条建设项目应加强施工现场管理，确保安全生产和质量控制，防止事故和质量问题的发生。
第10条建设项目应设立监理机构，进行监督检查，确保施工单位按照相关标准进行施工。
第十章建设项目管理监督第11条建设项目管理应进行监督检查，发现问题及时纠正，确保建设项目的合法合规进行。
第12条监督部门应建立健全监督制度，定期对建设项目进行检查，对违规行为进行处理。
第十一章处罚规定第13条对违反建设项目管理规定的行为，相关主体将依法受到相应处罚，包括但不限于罚款、撤销资质等。
第十二章附则第14条对于本规定未涉及的问题，可参照相关法律法规或上级规定执行。
第15条本规定自发布之日起生效，并适用于全市范围内的建设项目。
结语本规定的制定旨在加强对建设项目的管理，促进项目的顺利进行。
各建设主体应严格按照规定履行职责，确保建设项目的质量和安全。
同时，监督部门要加强对建设项目的监督检查，对违规行为进行严肃处理，维护公平竞争的市场环境。
百度文库项目管理制度
百度文库项目管理制度第一章总则第一条根据公司战略发展规划和业务发展需求，制定本制度。
第二条本制度所称项目管理，是指组织、协调和控制项目活动，使项目成果依据双方约定的要求，并确保项目成功完成的一种管理活动。
第二章项目管理组织第三条公司设项目管理部，负责公司项目管理工作的统筹协调和管理工作的推进。
第四条项目经理是项目管理的实施主体，直接管理项目,负责项目目标的达成。
第五条项目组成员应配合项目经理的管理，共同完成项目任务，保证项目的全面质量控制。
第六条项目委员会是公司开展项目决策和项目管理的议事机构。
协助监督项目的整体规划，进度、质量控制。
第七条项目管理部门对项目管理的情况进行定期的监督和检查工作。
第八条本制度所称项目，是指公司按照一定目标和任务，组织和进行的一定范围和完整活动。
第九条项目管理部应根据项目的性质、内容、规模和特点等因素，制定关于项目管理的各项规章制度。
第十条公司开展项目管理应遵循诚信、公平、公正、公开的原则，关心员工利益。
第三章项目范围管理第十一条项目的范围是指项目涉及的一切工作或是满足项目目标所需的所有产品、服务以及成果。
第十二条项目的范围管理是指明确项目的目标和任务，客观、全面地了解项目的要求，明确项目活动的范围和范围之外的关系。
第十三条项目范围管理的目标是确立项目目标和任务，科学、全面地界定项目范围，使项目的目标清晰明确，将范围之外的要求作为变更进行处理。
第十四条项目经理应认真负责地完成项目范围管理的各项活动，牢固地树立全局意识，确保项目的目标有效清晰。
第十五条项目部门和职能部门要配合项目经理，及时、准确地提供和沟通项目的相关信息，确保项目的目标和任务的有效明确。
第十六条项目范围管理应适时调整项目的各项任务和要求，以适应市场、技术和社会的全局变化。
第四章项目时间管理第十七条项目时间管理是指对项目任务的完成时间进行合理安排和有效控制的一种活动。
第十八条项目时间管理的目标是依据项目的目标和任务，规划、合理地安排项目各项任务的完成时间，保证项目的全面质量。
项目管理学习资料
项目管理学习资料项目管理包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。
整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
目录第一章????绪论项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。
整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
1．1本文的目的本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。
"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。
但是，"普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以或者应该适用于所有的项目。
什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做出决定。
作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。
本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此）项目经理和项目组的其他人员项目的客户和其他项目涉外人员项目经理的主管有下属参与项目工作的部门经理进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者项目管理及相关领域的顾问和专家对项目管理人员进行培训的培训师由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。
附录E 所讨论的是对项目管理应用的扩展，附录F给出了有关项目管理上的进一步的信息采源。
3 第三章 CP范围管理
目标设计文件 技术设计文件 实施方案和计 划文件 工作包说明文 件
三、CP范围确定过程 CP范围确定过程
1、目标分析 、
承包商分析什么？ 承包商分析什么？
2、可交付成果范围的确定 、
承包商的可交付成果范围怎么确定？ 承包商的可交付成果范围怎么确定？
3、工作结构分解（WBS） 、工作结构分解（ ）
将总目标和总任务定义的项目分解开来， 将总目标和总任务定义的项目分解开来，得到不同层次 的项目单元
教学楼 教学楼 教室 基础 303 J-2 厕所 屋面 304 J-3
项目单元之间的界面分析
划分项目单元界限， 划分项目单元界限， 界限 确定逻辑关系， 逻辑关系 确定逻辑关系， 还原的过程 的过程， 是还原的过程， 将全部项目还原成有 机整体
教学楼 办公室 教室 厕所
302
303
304
第二节 工作结构分解（WBS） 工作结构分解（WBS）
是报告系统的对象） （WBS是报告系统的对象） 是报告系统的对象
不要太大， 不要太大，工期不要太长
6）结构应有弹性：变更，编码体系 ）结构应有弹性：变更， 7）详略应适当：（4~6层为宜）层次过多？过少？ ）详略应适当： 层为宜） 层为宜 层次过多？过少？ 工作包是WBS的最小单位，也是成本核算和控制的 工作包是 的最小单位， 的最小单位 最小单位
五、WBS作用 WBS作用
2、范围管理的内容： 、范围管理的内容：
1）确定项目范围 （通过编制范围计划） ） 通过编制范围计划） 2）落实范围管理组织责任 例: ） 3）范围定义（WBS） ）范围定义（ ） 4）预期稳定性评价（风险） ）预期稳定性评价（风险） 5）实施过程中的范围控制 ） 6）范围变更管理 ） 7）范围确认 ）
项目主要管理制度目录
项目主要管理制度目录第一章总则
第一节项目管理制度的目的和基本原则
第二节项目管理制度的适用范围和依据
第三节项目管理制度的修订和解释
第二章项目组织管理
第一节项目组织结构和职责分工
第二节项目管理人员选拔和培训
第三节项目团队建设和沟通
第三章项目计划管理
第一节项目计划编制和审核
第二节项目进度控制和变更管理
第三节项目资源管理和风险管控
第四章项目实施管理
第一节项目实施方案执行
第二节项目工作分配和任务完成
第三节项目质量控制和评估
第五章项目监控管理
第一节项目执行过程监控
第二节项目绩效评估和报告
第三节项目问题处理和应对措施
第六章项目收尾管理
第一节项目验收和结算
第二节项目总结和经验总结
第三节项目归档和资料整理
第七章知识管理和信息化建设
第一节项目知识管理制度建设
第二节项目信息化平台建设和运行
第八章其他管理制度
第一节财务管理制度
第二节人力资源管理制度
第三节安全管理制度
总结：
以上是项目主要管理制度的目录，每个章节对于项目管理都起着至关重要的作用。
项目管
理制度是项目管理的基石，只有健全的管理制度体系才能保证项目的顺利进行和最终成功。
在项目管理过程中，各个管理制度相互配合，协同作战，为项目的顺利完成提供有力保障。
希望各位项目管理人员能够认真学习和贯彻执行项目管理制度，确保项目的质量和效率，
实现项目的目标和价值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中北大学经济与管理学院
22
3 项目范围的定义
项目产出物分解技术 按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向 下分解的方法。 在分解中需要确认： 所有的 项目产出物要素是否充分和必要的， 所有的项 目工作包是否充分和必要，如果不是，就应该 重新修订整个项目分解工作。
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
37
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
38
4 项目范围的确认
• 项目范围确认的概念 指项目相关利益者对于界定的项目 工作范围和实施结果的项目范围的正式 认可和接受的工作过程。
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
39
4 项目范围的确认
• 项目范围确认的方法和技术
2 项目的起始
• 项目起始的结果
1．项目章程 项目商业作用和产出物的规定，授权项目经理开展 项目的文件。有承发包合同时合同就是一种项目章程。 2．项目经理的选择与安排 3．项目的限制条件与假设前提条件 ⑴项目环境的假定 ⑵可用资源和配备假定 ⑶工期的初步估算 ⑷成本的初步估算 ⑸项目产出物假定
2011-4-20 中北大学经济与管理学院 10
建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
使用产出物分解技术得到的工厂建设项目工作分解结构
2011-4-20 中北大学经济与管理学院 36
3 项目范围的定义
3. 项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结果包括下述内容： 项目工作分解结构（WBS） 项目工作分解结构字典（WBSD） 更新后的项目范围说明（Scope Statement） 其他项目范围定义文件）
3 项目范围的定义
• 工作分割原则 • 1.将总项目逐步细分，直至细分后的工作任务，可适 当估计出需要投入的人力、成本及时间 • 2.细分的任务并非越细越好，层次太低、工作任务太 细，会让人感到荒唐可笑 • 3.工作分割应时时考虑到客户的需求，避免超出项目 范围 • 4.每一个细分任务汇总后皆可成为较高层次的子项， 而所有子项可汇整成为分项 • 5.切记于工作分割 之过程中，需考虑每一个项目的目 标皆已被涵盖，切勿遗漏
输入 1项目章程 2项目说明书 3项目制约因素的确定 4项目假设条件的确定 工具及技术 1 项目工作分解结构 输出 1 项目工作分解结构图 2 项目工作分解结构词典
5.3 范围确认
输入 1 WBS 字典 2 可交付物 工具及技术 1 核检技术 项目范围的核检表 项目工作分解结构核检表 2 确认方法 输出 1 项目界定范围的确认 2 项目结果范围的确认
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
41
5 制定项目范围计划
• 制定项目范围计划的概念
制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围说 明以及项目范围管理计划的工作。项目范围计划将作 为未来项目范围管理与决策的基础。
项目 范围 的计 划工 作
2011-4-20
满足项目目标要求 促进协调与沟通 奠定监督的基础 避免出现问题
3 项目范围的定义
• 项目范围定义的概念
范围定义就是把项目的主要可交付成果（如范 围说明书中所定义的）划分为较小的、更易管 理的单位。范围定义的工具主要是工作分解结 构样板。
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
11
3 项目范围的定义
• 项目范围定义的方法和技术
工作分解结构（work breakdown structure，WBS）是 由项目各部分构成的面向成果的“树”，读“树”定义并组 成了项目的全部范围。一个组织过去所实施的项目的 工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的 样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项 目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应用 领域都有标准的或半标准的工作分解结构可以用作样 板。
2011-4-20 中北大学经济与管理学院 14
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
15
3 项目范围的定义
• 工作分解结构的层次
项 目 群 项 目 子 项 目 活 动 工 作 包
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
16
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
17
美国国防部防御军品项目WBS模板之一
中北大学经济与管理学院
32
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
33
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
34
3 项目范围的定义
软件产品 项目 管理 工期 质量 成本 集成 需求 调查 业主 调查 用户 调查 结果 分析 系统 设计 逻辑 设计 物理 设计 总体 设计 制作 /测 验 模块 编程 系统 集成 各种 测试 培训 转轨 软件 手册 用户 文件 培训 转轨
业主期望的 范围 已界定的 项目范围 实际完成 范围
中北大学经济与管理学院 2
2011-4-20
1 项目范围管理的概述
• 项目范围和项目范围管理的概念
项目范围就是为确保项目目标实现而必须生成的项目产出物 范围和为生成项目产出物而必须开展的项目工作范围。它包括两 个方面：一是项目产出物范围，即一个产品或一项服务应该包含 哪些特征和功能。以及这些特征和功能具体是怎样的。二是项目 工作范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的 工作；简单地说就是项目做什么，如何做，才能交付该产品。 项目范围管理就是为确保项目目标实现而开展的对于项目产 出物范围和项目工作范围的管理。它包括两个方面：一是项目产 出物范围的管理；二是项目工作范围的管理。
2011-4-20
2 项目的起始
• 项目起始的定义 项目启动就是正式承认一个新项目的存在或一 个已有项目进入下一个阶段的过程。在某些组 织中，一个项目只有在可行性研究或初步计划 完成之后才能正式启动。项目一般是由于市场 需要、经营需要、顾客需求、技术进步、法律 要求等一个或多个需要而启动的。
2011-4-20 中北大学经济与管理学院 9
2011-4-20 中北大学经济与管理学院 5
1 项目范围管理的概述
• 项目范围管理的主要工作
项目提出 产出物分解 范围正确 工作范围计划 项目起始 项目范围界定 项目范围确认 项目范围计划 项目范围变更控制 项目决策 工作包分解 范围认定 范围管理计划
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
6
项目范围管理
2011-4-20
使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例
中北大学经济与管理学院
35
3 项目范围的定义
工厂建设 工厂设计 工厂建造
设计项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
设计项目工作 建筑图纸 结构图纸 施工图纸 安装图纸
建造项目工作 三通一平 土建施工 安装施工 验收交工
2011-4-20 中北大学经济与管理学院 40
4 项目范围的确认
• 项目范围确认的结果
1．项目界定范围的确认 包括对整个项目范围和工作分解结构的确认。这种 确认多数是有条件的，项目实施中会有变更和再确认。 2．项目结果范围的确认 包括对于项目实施结果的范围和项目产出物结果的 范围两方面的确认。但它不是对项目工作和项目产出 物最终质量的确认。
项目范围管理
5.1 项目启动
输入 1 项目目的 2 成果说明 3 企业战略目标 4 项目选择的标准 5 历史资料 工具和技术 1 项目方案选择的方法 2 专家判断法 输出 1 项目章程 2 项目说明书 3 项目制约因素的确定 4 项目假设条件的确定 2011-4-20 中北大学经济与管理学院
5.2 范围界定
工作包
1. 2. 3. 4. 5. 工作过程或内容 任务承当者 工作对象 完成工作所需的时间 完成工作所需的资源
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
18
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
19
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
20
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
21
2011-4-20
第三章 项目的范围管理
• • • • • • 1 2 3 4 5 6 项目范围管理概述 项目的起始 项目范围的定义 项目范围的确认 制定项目范围计划 项目范围变更控制
中北大学经济与管理学院 1
2011-4-20
1 项目范围管理的概述
• 项目范围管理的原理
对复杂的项目，有时 为了避免造成猜测和 误解，若加上对项目 所不包括范围的说 明，会使项目界定更 加简单明了。
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
4
1 项目范围管理的概述
• 项目范围管理的作用
1.可提高项目费用、时间和资源估算的准确性。项目 的工作边界定义清楚了，项目的具体工作内容明确 了，这就为准确估算项目所需的费用、时间、资源打 下了基础。 2.提供了项目进度衡量和控制的基准。项目范围是项 目计划的基础，项目范围确定了，就为项目进度衡量 和控制提供了基准。 3.有助于清楚地分派责任。项目任务的分派需要明确 项目包括那些具体的内容，具体有哪些要求，完成的 产品应达到什么水准等内容，也就要明确项目范围。
2011-4-20
中北大学经济与管理学院
3
1 项目范围管理的概述
例如，一个新的电话系统可能包含四个组成部分—— 硬件、软件、 培训及安装施工，其中，硬件和软件是具体产品，培训和安装施 工则是服务，具体产品和服务形成了新的电话系统这一产品的整 体。如果项目是为顾客开发一个新的电话系统，要确定这个项目 的工作范围，首先就要确定这个新的电话系统应具备哪些功能， 然后具体定义系统的各组成部分的功能和服务要求，然后明确项 目需要做些什么工作才能达到这些功能和特征。确定了项目范围 也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可 交付成果。项目的可交付成果往往又被划分为较小的、更易管理 的不同组成部分。