项目范围管理第五章――万PPT课件
【课前预习】PMP 第五章 项目范围管理
5.1 范围管理主要管理什么？项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
什么是产品范围产品范围。
某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
什么是项目范围？为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
两者的联系：项目范围有时也包括产品范围。
商业分析师和项目经理在需求范围管理中有什么不同侧重？应该将商业分析的角色连同职责分配给具有足够商业分析技能和专业知识的人员。
如果项目已配备商业分析师，那么，与需求管理相关的活动便是该角色的职责。
而项目经理则负责确保这些活动在项目管理计划有所安排，并且在预算内按时完成，同时能够创造价值。
项目管理范围概述5.2 焦点小组会议与引导式研讨会有什么区别？焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。
由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求。
研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。
应用于场景包括（但不限于）：联合应用设计或开发（JAD）、质量功能展开（QFD）、用户故事。
原型法适用于什么情况？原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。
如何进行头脑风暴？头脑风暴，用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。
制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
5.3 需求文件有什么作用，包括什么内容？需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。
一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。
只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
第五章 项目的范围管理课后答案 个人总结
第五章项目的范围管理课后答案个人总结第五章项目的范围管理课后答案-个人总结第五章项目范围管理1．项目范围管理与项目成本管理是什么关系？为什么会有这种关系？项目范围定义的目的是提高项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效测量和控制建立基准；促进项目任务和责任的定义和分配。
合理和适当的范围定义对项目的成功至关重要。
当项目范围定义不明确或项目范围管理非常差时，项目的最终成本将高于预期总成本。
因为会有很多难以想象的项目变更，这些变更会干扰项目运作的节奏，导致执行工作返工，增加项目执行时间，降低项目团队的劳动生产率和士气。
当发现项目的实际成本超出了项目预算时，就需要重新调整项目的预算和成本。
项目成本主要受项目资源配置的影响。
所以为了降低成本，首先可以缩小项目的范围，这样任务数量减少，占用的资源就会下降，成本就会降低。
同时，还可以通过验证项目资源配置的优化情况，发现和消除存在的浪费，从而降低项目成本。
另外，也可以通过采用价值工程的方法去分析是否存在替代资源，也许还会找到比较便宜的资源去替代昂贵的资源，这样也可以降低项目成本。
在调整项目工期以保证项目不超出预算时，项目工期可能会延长或项目范围可能会缩小。
2.项目范围管理和项目工期管理之间的关系是什么？为什么会有这样的关系？当发现项目实际工期突破了项目工期预计时限时，人们有多种方法可以调整项目工期的长短。
调整方法的选择主要取决于项目的限制条件（诸如预算、资源、范围和任务的灵活性限制等）。
最有效的缩短工期的方法是调整项目关键路径上的任务。
这方面的措施有：缩短一些工作的作业工期、安排一些工作同步进行、增加资源以加快进度、缩小项目的范围等。
3．项目范围管理与项目质量管理是什么关系？为什么会有这种关系？工程范围与工程质量密切相关。
缩小范围也会降低项目的质量标准。
相反，扩大项目范围也可以提高项目质量。
例如，如果取消一系列可选的项目任务，这些任务的资源可以用于其他方面，并且它们不会包含在项目预算中。
《项目经理一本通》课件
欢迎来到《项目经理一本通》PPT课件！本课程将为您介绍项目管理的基本概 念、技巧和最佳实践。准备好展开您的项目管理之旅了吗？让我们开始吧！
第一章：项目管理概述
定义和特点
了解项目管理的定义、关键特点和基本原则， 以建立对项目管理的整体认识。
体系构成和要素
介绍项目管理体系的重要构成和关键要素，以 了解项目管理的基本框架。
发展历程
回顾项目管理的演变过程，探索项目管理方法 的发展与变革。
价值和意义
分析项目管理对组织和个人的价值与意义，为 后续章节的学习提供动力。
第二章：项目生命周期及其管理
生命周期的阶段和特点
了解项目生命周期划分、各阶段 的特点以及项目管理在不同阶段 的关键任务。
管理过程与生命周期关系
探究项目管理过程与生命周期之 间的关系，理解项目管理活动在 不同阶段的作用。
介绍项目执行阶段常用的管理技术和方
法，以标
强调项目控制在项目管理中的重要性和
项目控制的要素和方法
4
目标，以实现项目的可持续成功。
探讨项目控制的基本要素和常用方法， 以实现对项目进展的监控与调整。
第五章：项目落地和收尾
1 项目交付和项目运营
讲解项目交付和项目运营的关键步骤和注意 事项，以确保项目可持续成功。
3 项目计划和管理计划
介绍项目计划和管理计划的关键元素和编制 过程，以确保项目成功实施。
4 项目范围和进度管理
讨论项目范围管理和项目进度管理的方法和 工具，以保证项目按时、按计划完成。
第四章：项目执行与控制
1
项目执行的基本过程
详解项目执行阶段中的关键过程和活动，
项目执行的管理技术和方法
项目管理经典(超全PPT课件
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
项目管理二PPT课件
进度计划及详细
工作计划
Ⅴ项目全貌
7
事例
确定总目标 确定目标组
年产量提高到100万台 M100-1型号产量20万台 M101-1型号产量20万台 M200-2型号产量20万台 M201-2型号产量20万台 M300-1型号产量20万台
8
质量
产品质量达到国际GBXXX-2000标准
时间
M100型号流水线2000年1月1日至2000年 12月31日完成,M200和M300型号流水线 2001年完成
16
选择和定义项目工作的结果
项目说明书
项目经理的识别与指派
项目的限制条件
项目的假设前提条件
–项目环境的假定前提条件
–项目可用资源和配备的前提条件
–项目的工期估算
–项目成本估算
–项目产出物的各种假定前提条件
17
项目范围定义的方法和技术
1．工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半 标准的项目工作分解结构，这些可以作 为新项目范围定义的模板使用。
详细 设计
制作
综合 测验
计划 会议 管理
软件
用户 文件
培训 程序 材料
软件
用户 文件
培训 程序 材料
软件
用户 文件
培训 程序 材料
软件
用户 文件
培训 程序 材料
使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例
21
项目范围定义的工作结果
1．项目工作分解结构（WBS） 这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素， 按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。 所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作 范围。 2．项目工作分解结构字典 这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作 分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结 构“字典”里。
项目进度管理培训课件
第五章 项目进度管理
§5-1 项目进度计划的制定
二、 项目进度计划的内容和作用
进度计划是表达项目中各项工作、工 序的开展顺序，开始及完成时间及相互衔 接关系的计划。通过进度计划的编制，使 项目实施形成一个有机整体。进度计划是 进度控制和管理的依据。
第五章 项目进度管理
§5-1 项目进度计划的制定
第五章 项目进度管理
§5-2 网络计划技术
一、 网络计划的产生和发展 ◆20世纪60年代，耗资400亿美圆、涉及 20,000多企业的阿波罗载人登月计划，就是 采用了计划评审（PERT）技术进行计划和 管理；
◆1961年日本引进了美国的网络计划技术， 日本政府认为该技术是最优方法，并规定全 面推广；
◆1957年，美国的杜邦公司在制定化工建设 计划中，为协调企业同业务部门的系统规划 ，运用网络计划技术找出编制与执行计划的 关键线路法 （Critical Path Method），简 称 CPM法，该方法使一个上千万美圆的化 工项目，大大缩短了建设周期，节约10％的 投资 ；
◆ CPM法始于1956年，由凯利（Kelly）和沃 克（Walker）于1959年公诸于世；
附件2-1 质量管理体系 基础和术语(GB／T190002000 idt ISO 9000：2000)(节录)
各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分 析，难以进行计划的优化等。这些都严重制约了甘特 图的进一步应用。所以，传统的甘特图一般只适用于 比较简单的小型项目。
甘特图可用于工作分解结构（WBS ）的任何层 次，除了用于进度计划的编制外，还可以用于进度控 制。
第五章 项目进度管理
§5-1 项目进度计划的制定
项目进度管理培训课件
2021年8月6日星期五
第五章 5-7 控制范围
第五章项目范围管理
5.7.控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。
在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。
5.7.1.范围变更的原因
造成项目范围变更的主要原因是项目外部环境发生了变化，例如：
●政府政策的问题。
●项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
●市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
●项目执行组织本身发生变化。
●客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）称为范围蔓延。
在信息系统集成项目中，变更是不可避免的，控制范围过程依赖于范围变更控制系统，范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制，审批项目范围变更的一系列过程，包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必须的批准级别。
5.7.2.范围变更控制的工作
在整个项目周期内，项目范围发生变化，则要进行范围变更控制，范围变更控制的主要工作如下：
1)影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。
2)判断范围变更是否已经发生。
3)范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处
理。
第五章 项目的时间管理
项目的时间管理
问题：怎么去安排下面一些活动？
现有一项目：改造办公室。 重新进行装修， 拆掉办公室里面的非承重墙， 改造原来的水、电、气线路 装上智能楼宇控制系统 并更换部分家具 思考：如何确定这些项目活动的先后顺 序，你用多少时间能完成这个项目？
第一节
项目时间管理的概念
1.项目时间管理 项目时间管理是在项目范围确定以后， 为实现项目的目标、生成项目的产出物和完 成项目范围计划所规定各项工作所开展为确 保项目按时完工一系列管理活动与过程。 项目的时间管理又叫项目工期管理或项 目进度管理。
三、项目活动排序的内容与方法 项目活动排序需要根据上述项目活动之 间的各种关系、项目活动清单和项目产出物 的描述以及项目的各种约束和假设条件，通 过反复的试验和优化去编排出项目的活动顺 序。通过项目活动排序确定出的项目活动关 系，需要使用网络图或文字描述的方式给出。 通常安排和描述项目活动顺序关系的方法有 下述几种。
另外 当有多个活动不存在前导活动的时候， 通常就把它们表示成都从一个叫做开始的节 点上引出，类似地，有终止的节点。
顺序图法的实例
A B C
开始 D E F
结束
用顺序图法绘制的项目网络图
2．箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序网 络图方法。这一方法用箭线代表活动， 而用节点代表活动之间的联系和相互依 赖关系。
二、项目活动排序所需的信息
1．项目活动清单及其支持细节 2．项目产出物描述 项目产出物是开展项目活动的最终结果， 或叫项目的产品。项目产出物的专业特性和 管理特性会直接影响项目活动顺序的确定。
3．项目活动之间的必然依存关系 项目活动之间的必然依存关系是指项目活动 之间客观需要和不可缺少的关联关系。这种关系一 般是由于物质与环境条件和客观规律方面的限制造 成的。例如，一个建筑项目只有地基建好之后才能 建造上部构造，因为这是事物本身客观规律的要求。 因此，项目活动之间的必然依存关系也被称为项目 活动的“硬逻辑”关系，这是一种不可违背的逻辑 关系。所以它也是项目活动排序的重要依据之一。
项目范围和项目范围管理
1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.2 1.2.1 1.2.2
1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5
1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4
1.5 1.5.1
表5-3 软件开发项目的工作分解结
构表
WBS编码
具体任务
需求分析
走访客户
分析技术要求
分析商务条件
• （1）保证项目的可管理性 • （2）提高费用、时间和资源估算的准确性 • （3）确定进度测量和控制的基准 • （4）有助于清楚的分派责任 • （5）可做为评价项目成败的依据。
二、项目范围管理的过程
·（一）启动
· 启动是正式成立承认一个新项目的存在并开始工 作或一个已有项目将进入下一阶段的过程。
• 自上而下法是从项目的目标开始分解得到项目产出物， 再向下一层分解给出项目可交付物，最下一层分解发 给出项目工作包。
· （2）自下而上法（Bottom-Up）
• 自下而上法是让项目组成员一开始尽可能确定与项目 有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合， 并归到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。
· 可以利用各领域专家来提出或评价各种方案。领域 专家指那些受过专门训练或具有专门知识的集 体 或个人，领域专家可以来自于组织的其他部门、咨 询顾问、职业或技术协会、行业协会等。
三、项目范围计划的结果
·(一）范围说明书
· 项目范围说明书是项目范围计划编制的一个重要 结果。它对项目的工作边界给出了准确的定义， 明确了项目目标和主要的项目可交付成果，它是 项目的各个利益相关者就项目范围达成的共识， 为项目的实施提供了基础。范围说明书在不同的 行业有不同的名称。
第五章-项目范围管理-错题集
第五章-项目范围管理-错题集1.为了确定变更管理计划的临界值，项目经理应使用下列哪一项？（C）A.专家判断，滚动式规则和项目管理软件B.之前项目的经验教训，项目管理办公室标准和挣值数据C.规划过程输出，事业环境因素和组织过程资产D.事业环境因素，专家判断和项目管理软件解析：题目中问的变更管理计划的内容，这个是在4．2制定项目管理计划的过程中产生的，所以题目想考查的是4.2的输人，只有c是正确答案。
2．在项目启动阶段，项目经理希望全面了解项目范围。
在项目章程获得批准之前，下列哪一份文件有助于项目经理了解项目范围？（C）A.商业论证B．项目范围说明书C.工作说明书SOWD.合同解释：题目问哪一个文件描述项目范围，但必须是在章程批准之前就存在的文件，B虽然详细描述项目范围，但是章程批准之后规划过程的输出，不能选。
A、C、D都是制定章程的输人，但只有C强调“产品范围描述"，另外两个都不强调项目范围，因此选C。
3．新产品经理的成功取决于产品的快速交付。
项目章程和范围说明书已经创建，高级管理层要求项目经理在两周内提供准确的预算。
项目经理希望创建工作分解结构(WBS),而这项工作需要八天时间，再加上两周时间才能提交预算。
高级管理层建议不做WBS，认为项自范围说明书和项目章程中包含估算所需的足够信息。
若要按时提供预算，项目经理应该怎么做？（D）A.不做WBS并使用历史记录，向其他经理咨询并参考专业文献B.向项目管理办公室咨询，是否允许不做WBSC.使用范围说明书，因为其包含项目范围描述，项目可交付成果和制约因素D.创建WBS，因为它是规划、成本、预算估算和风险分析的框架解释：题目的核心问题是：项目要不要创建WBS？做项目需要创建WBS，这是一切规划工作的基础。
题目中给的情景“时间不够，要按时提供预算"，属于迷惑选项，没有WBS，就无法准确进行成本估算，因为成本估算的对象是活动或工作包。
4.项目经理应该用什么工具向客户展示最终产品符合商业需求？（C）A.工作分解结构B．项目范围说明书C.需求跟踪矩阵D.项目管理计划解释：见PMBOK@5.2.3.2：需求跟踪矩阵的作用是“需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格”“把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值”。
第五章 5-3 收集需求
第五章项目范围管理5.3.收集需求收集需求是为了实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
5.3.1.需求的分类收集需求旨在定义和管理客户期望。
需求是WBS的基础，成本、进度和质量计划也都要在这些需求的基础上进行。
(1)业务需求：整个组织的最高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。
(2)干系人需求：是指干系人或干系人群体的需要。
(3)解决方案需求：是为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。
解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求。
功能需求是关于产品能开展的行为，例如，流程、数据，以及产品的互动等。
非功能需求是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量，例如，可靠性、安全性、性能、服务水平等。
(4)过渡需求：从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力，例如，数据转换和培训需求。
(5)项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件。
(6)质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。
QFD对质量需求进行了细分，分为基本需求、期望需求和意外需求。
5.3.2.收集需求的工具与技术收集需求的工具与技术主要有访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等。
(1)访谈：访谈是通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法，是最基本的一种收集需求的手段，其形式包括结构化和非结构化两种。
(2)焦点小组：焦点小组将预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。
(3)引导式研讨会：通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。
(4)群体创新技术：群体创新技术是指可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求，群体创新技术包括头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图和多标准决策分析等。
《项目范围管理》PPT课件
项目发起者
<1> 功能目标 <2> 技术目标 <3> 经济目标 <4> 社会目标 <5> 生态目标
2. 子目标
系统目标需要由子目标来支持.由系 统目标导出或分解得到,或是自我成立的 目标因素,或是对系统目标的补充,或是 边界条件对系统目标的约束.它仅适用项 目某一方面,对某一个子系统的限制.
3. 可执行目标
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成 全部要求的工作,以便成功完成项目所需要的工 作流程.在项目概念中,"范围"的概念包含产品范 围和项目范围两方面. 产品范围<Product Scope>指的是附属于产品或 服务上的属性、特征或功能.它的完成依据具体 的需求<Requirement>来衡量. 项目范围<Project Scope>指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作.它的完成依据事先制 定的计划<Plan>来衡量.
项目目标的特点
1. 多目标性
2. 一个项目,其目标往往不是单一的,而是一个多目标 系统,而且不同的目标之间彼此相互冲突.实施项目的 过程就是多个目标协调的过程,这种协调包括：项目在 同一层次的多个目标之间的协调,项目总体目标与其子 项目目标之间的协调,项目本身与组织总体目标的协调.
3. 项目的基本目标主要表现为三个方面,即时间、成 本和技术性能.然而这三个基本目标之间往往存在着一 定的冲突.通常,时间的缩短,要以成本的提高为代价,而 时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现.因此, 三者之间需要平衡.
第五章-项目时间管理
作程序使任务提前至30分钟完
成，而不是80分钟！
1) 学习项目管理前(时间坐标在上的甘特图)
时间 5：00至 5：10至5 5：20至5 5：30至 5：40至 5：50至 6：00至 6：10至
5：10- ：20-
：30
5：40 5：50- 6：00- 6：10- 6：20-
A
B
C
工期估算：德尔菲(Delphi)技术
由一个小组的成员分别对工期做出自己匿名、主观 的估计（成员之间不允许讨论），
然后召集人把所有估计收集起来统计汇总，再把各 种估算的统计分布情况反馈给成员，进行第二轮估 算。
这个过程可以进行三轮或四轮，最后得出大家认为 最有可能的工期。
32 2021/10/5
穿衣
4 烧开水
热奶
1
2
5
10
4
5
5
吃饭 6
5
案例三：在家请朋友吃饭
拌凉菜 红烧鱼 炒青菜 鸡蛋汤 米饭
5分钟 30分钟 10分钟 15分钟 20分钟
（任务）
4：30
下班
7：00—10：00加班 电饭煲,双头煤气灶
（制约条件）
课堂练习:请您设计一下工作流程
最长工作流程：
• 无项目管理经验——拌凉菜→ 洗鱼→烧鱼→洗米→煮饭→洗 菜→炒菜→做汤。
活动历时估计 利用各种信息估计活动历时
理
进度计划编制 确定每一个活动的开始和完成时间
的
内
进度计划控制 对项目进度计划进行控制
容
项目活动工期估算的依据
1．项目活动清单 2．项目的约束和假设条件 3．项目资源的数量和质量要求 4. 项目实施组织可能提供的各种资源 5．历史信息和其他参考资料 6. 已识别项目风险情况
项目管理学习资料
项目管理学习资料项目管理包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。
整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
目录第一章????绪论项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。
整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
1．1本文的目的本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。
"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。
但是，"普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以或者应该适用于所有的项目。
什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做出决定。
作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。
本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此）项目经理和项目组的其他人员项目的客户和其他项目涉外人员项目经理的主管有下属参与项目工作的部门经理进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者项目管理及相关领域的顾问和专家对项目管理人员进行培训的培训师由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。
附录E 所讨论的是对项目管理应用的扩展，附录F给出了有关项目管理上的进一步的信息采源。
pmp培训讲义
pmp培训讲义PMP培训讲义第一章：PMP概述PMP（Project Management Professional）是国际项目管理协会（PMI）认证的项目管理专业人士资格证书。
PMP培训讲义旨在帮助考生系统学习项目管理知识体系，并为考试做好准备。
本章将介绍PMP的概述，包括PMP认证的意义、PMP考试的结构和要求等。
第二章：项目管理框架本章将介绍项目管理的基本概念和框架。
首先讲解项目的定义和特点，接着介绍项目生命周期和阶段划分，以及项目管理知识体系和过程组的关系。
同时，还会介绍项目干系人的定义及其在项目管理中的重要性。
第三章：项目整合管理项目整合管理是项目管理中的核心过程组，也是PMP考试的重点内容之一。
本章将详细介绍项目整合管理的五个过程，包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作和实施整体变更控制。
同时，还会讲解项目整合管理的工具和技术，以及注意事项。
第四章：项目范围管理项目范围管理是确保项目按时交付的关键，本章将详细介绍项目范围管理的六个过程，包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、验证范围和控制范围。
通过学习本章内容，考生将掌握项目范围管理的关键技能和方法。
第五章：项目时间管理项目时间管理是确保项目按计划进行的重要环节，本章将详细介绍项目时间管理的七个过程，包括规划时间管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定项目进度计划和控制项目进度。
学习本章内容，考生将了解项目时间管理的关键概念和技巧。
第六章：项目成本管理项目成本管理是控制项目预算的关键，本章将详细介绍项目成本管理的四个过程，包括规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本。
通过学习本章内容，考生将学会有效管理项目成本，确保项目的经济效益。
第七章：项目质量管理项目质量管理是确保项目达到质量要求的关键，本章将详细介绍项目质量管理的三个过程，包括规划质量管理、执行质量保证和控制质量。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第四章 项目范围管理 内容提要
第一节 项目范围管理概述 第二节 项目启动 第三节 项目范围计划 第四节 项目范围定义 第五节 项目范围确认 第六节 项目范围变更的控制
2020/11/15
2020/11/15
2020/11/15
第四章 项目范围管理
第一节 项目范围管理概述
一、项目范围的概念
项目的目标，项目所规定要做的所有工作，也称 工作范围。
产品范围：是指客户对项目最终产品或服务所期
望包含的特征和功能的总和。
2020/11/15
• 项目范围管理：实质上是一种功能管理，她是对
项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程 与活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所 涉及的所有过程，如启动一个新项目、编制项目 范围计划、界定项目范围、项目干系人确认项目 范围、对项目范围变更进行控制。
（1）项目识别与项目构思 （2）机会研究 （3）初步可行性研究 （4）详细可行性研究 （5）项目评估
2020/11/15
第二节 项目的启动过程
项目管理启动过程
产品描述 战略规划 项目选择标准 历史信息
启动
项目选择方法 专家判断
2020/11/15
项目启动过程
项目章程 明确／指定项目经理 约束 假设
2020/11/15
第三节 项目范围计划的编制
一、项目范围计划的内容
（1）概述：描述可交付成果，项目里程碑 （2）目标：用项目使命说明书描述可交付成果 （3）一般方法：描述项目的技术和管理方法 （4）合同：各类协议 （5）进度：进度和里程碑概要 （6）资源需求：项目费用的估算 （7）人员：项目人力资源的内容 （8）评估方法：项目评估程序和标准的详细介绍 （9）潜在的问题:问题和应对计划 2020/11/15
二、项目识别与项目构思
1.项目识别 满足各类需求 2.项目构思 对拟建项目的总体轮廓进行初步构思，勾勒出拟建项目
方案的大致框架。 项目构思的书面表达是项目建议书，包括内容： （1）项目的简要介绍 （2）项目的内容、目标 （3）项目的市场前景、开发的潜力和竞争情况分析；
（4）原材料供应渠道、定价方式；（5）项目成本估 算和资金来源；（6）项目成员构成、团队组建；（7） 项目经济效益和社会效益分析；（8）项目风险及化 解办法
“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目 业主 / 客户对于项目最终产品或服务所要求达到的 特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目 团队或承包商为提交项目业主 / 客户指定的服务和 作业所需完成的所有工作。
2020/11/15
第一节 项目范围管理概述
❖ “范围”涉及到两方面内容
项目范围：是指为了满足客户的要求，成功实现
启动过程正式批准一个新的项目，或者决定 现有项目是否应该进入下一阶段。一个新的项目
通常是由于以下6种需求或需要而启动的：市场 需求、业务需要、客户需求、科技进步、法 律要求和社会需求。
事实上，启动过程是一个计划过程，但对于 每个项目或者新的项目阶段，它只出现一次。
2020/11/15
在项目启动期，主要是针对项目的可行性 进行深入的研究，因此项目启动期一个 相当重要的决策阶段。一般地，项目启 动阶段通常有以下几个方面的工作：
2020/11/15
第四章 项目范围管理
第三节 项目范围计划
项目范围计划的主要输出是淑敏啊的项目范围 说明书，确定项目的主要可交付成果。 项目范围说明说明了进行该项目的目的，项目的基 本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其 形成的项目结果核对清单即可作为评价项目各阶 段成果的依据，也可作为项目计划的基础。
2020/11/15
三、可行性研究
• 可行性研究是专门为决定某一特定项目是否合 理可行，而在实施前对该项目进行调查研究及 全面的技术经济分析论证，为项目决策提供科 学依据的一种科学分析方法。
• 可行性研究主要考察项目方是否有足够的能力、 资源投入项目以及投入后能否带来利益，即回 答项目是否可行的问题。
• 可行性研究一般由机会研究、初步可行性研究 和详细可行性研究三个阶段组成。
2020/11/15
工业项目详细可行性研究的内容：
• （1）总论 • （2）需求情况预测 • （3）技术可行性分析 • （4）资源、原材料、燃料及公用设施情况 • （5）设计方案 • （6）建厂条件及厂址方案 • （7）环境保护措施 • （8）组织机构、劳动定员和人员培训 • （9）实施进度建议 • （10）投资估算和资金筹措 • （11）社会及经济效果评价
2020/11/15
详细可行性研究的程序：
• （1）委托与签订合同 • （2）组织人员与制定计划 • （3）调查研究与收集资料 • （4）方案设计与选优 • （5）经济分析与评价 • （6）编写可行性研究报告 • 详细可行性研究报告是项目详细可行性研究的成
果，格式如下： • 第一部分：提要。 • 第二部分：正文 • 第三部分：附件
2020/11/15
四、项目评估
• 项目评估又称为项目评价，由第三方根据国 家的相关政策、法律法规以及各项指标要求 在项目可行性研究的基础上，从技术角度、 经济角度、社会角度、组织角度对拟建项目 可行性研究报告的客观性、准确性和全面性 进行系统论证与评价。
• 项目评估的主要内容有技术评估、财务评估、 经济评估和社会评估几个方面。
2020/11/15
五、项目正式启动
• 项目正式启动的两个明确标识是项目许可 证的颁发和项目经理的任命。
• 项目许可证是正式批准实施项目的文件， 通常由项目组织的高层管理者或项目主管 部门颁发。
• 项目经理则是项目的负责人、项目团队的 领导，是项目过程管理的核心人物。
2020/11/15
2020/11/15
2020/11/15
第一节 项目范围管理概述
项目范围管理的步骤
（1）品的
定义转化为对项目工作范围的说明； （3）通过工作分解结构，定义项目工作范围； （4）项目干系人认可并接受项目范围； （5）授权与执行项目工作，对项目进展进行控制。
2020/11/15
第一节 项目范围管理概述
二、项目范围管理的作用
1. 为项目实施提供工作范围的框架 2. 提高资金，时间，人力和其它资源估算的准确性 3. 确定精度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有
效的控制 4. 明确项目的具体工作任务。
2020/11/15
第二节 项目的启动过程
一、项目启动的概述